关于华为进入空调市场，格力如何应对的思考
不久前，小米进入空调市场引发了大家对于格力的看衰。近日，“不期然”的华为进入空调市场果然同样引起了大家对格力的看衰。不同的是，这次的看衰者和上次的看衰者对于格力品牌和品质的认同不尽一致。相同的是，他们都认为格力要在滚滚市场竞争中落败（或至少落于下风）。
1. 华为为什么做空调
要回答这个问题，我们需要看看华为到底想成为一家什么样的企业。以下是华为官网截图：
她讲得很明白，公司是要把“数字世界”带入每个场景，从而构建“互联”的智能世界。所以，数字世界是华为的手段，构建智能世界是目的，而智能世界是互联的。
说人话就是华为的核心竞争力是系统和数字化能力，她要把这项能力植入尽可能多的场景，以实现终极目的。我们先抛开终极目的能不能实现，以及要花多久实现不说。理解她为什么做空调（或其他家电）就不难了。她就是要从居家场景开始一步步的扩大“植入”范围。
2. 华为做空调的最佳策略
既然华为的核心竞争力在“数字化”，而不在“场景”（做家电）本身。另外，要自己去从零开始一个个去攻克家电业的设计、技术、制造能力从而实现自己的大目标一不现实、二不经济。所以，华为最佳的策略自然是寻找各行业的成熟企业合作，直接把自己的数字化能力快速植入进去。因为场景的扩展速度对于数字化能力的规模效应和迭代是更为重要的。
目前，家居智能化还处在早期，并没有成熟的路径给大家复制。不管是以系统为主的华为、小米，还是以家电为主的格力、美的、海尔都在摸索。既然是摸索，那对于合作更强的控制力就更有利于快速收集数据、反馈、迭代。
这时候，拿着一个摸索阶段的方案去和巨头说来吧，你的电器植入我的系统，品控、数据、渠道我说了算，显然是没法说服巨头和你来做尝试的。这就是为什么我们看到的华为空调选择的是一个”名不见经传“的空调制造商。
当然，等方案成熟了，渗透率足够大了，说服力自然会不一样。巨头自然会纷纷从观望转向尝试、从尝试转向更深度的合作。但这个过程会是缓慢的。
3. 格力的核心竞争力是什么
我们也去看看格力的官网，找找格力对自己的定位和目标
我看到的核心元素有几个，工业精神、核心科技、完美质量。格力的定位很明确，自己是个工业企业，立足之本是技术和质量。我们知道，格力最重要的产品是空调。而空调最基础的品质是温控精准、经久耐用、节能。在此基础上，安静、无风感、换气。之后，远程控制、自动开关。智能化在空调功能上的体现现阶段还很初级（如果算不上鸡肋的话）。一些企业连基础都没做好而去把智能化作为卖点我个人认为短期会有营销效果，长期并不会提高产品和公司的价值。
对于格力来说，继续巩固在空调基础品质相关的技术领先地位最为重要。在此基础上，关注市场的变化和消费者的需求，如果越来越多的消费者将“空调无法联网”当作了一个“痛点”，如果智能化给空调产品的功能带来了本质的提升，那么格力就应该在智能化方向做更多的投入。
4. 格力如何应对市场竞争
具体怎么投入，是可以商榷的。归根结底，企业还是要审视自己的定位及核心竞争力，从而将优势更好的发挥出来。如果家电智能化成为了消费者的必需品。那么，家电企业不管是通过自建还是合作的方式来实现智能化就成了唯二的选择。对于格力来说，现在就选择和无论是华为、小米、还是百度合作都显然不太可能。一是因为她不可能把话语权交出去，二是大家都在摸索、她也想自己先摸索摸索，因为功能确实初级，自己搞个app就可以实现的功能暂时没必要为此交出话语权。
我觉得这个惯性是必然，以后的合作也是必然。
5. 华为、格力的竞合推演
因此，短期的竞争是一定会有的。毕竟一间房子安了华为的鸿蒙空调就不会再买其他品牌了。从更长远的角度看，华为的目标并不应该是现在就卖尽可能多的空调。而是通过目前卖出去的空调及其他产品，快速的收益数据、反馈，从而迭代产品，从而能够大幅提升家电的功能。这反过来又会帮助华为提高智能家居领域的渗透率，促进更多的产品出售。形成正向循环。
我们也要看到，想这么做的不止华为一家。我们也不应该理所应当的认为，未来的智能家居方案提供商就是华为一家。更大的可能性是，不同的方案之间会有竞争、差异，及各自的份额划分。那么，她们也一定会争取更多、更优质的家电企业加入她们的方案。
而从家电企业的角度，她们也会希望在方案提供商面前保持自己的议价能力。而她们拥有议价能力的底气就是自己的技术、品质、品牌本身。越有底气的企业越不可能把自己绑定在一家合作商上，越有底气的企业也越是方案提供商希望争取的合作伙伴。
6. 智能家居时代电器沦为标准品（commodity）？内容为王时代电视沦为标准品？系统为王时代电脑（手机）硬件沦为标准品？
最后，我想推敲一下假设智能家居已经到了非常成熟的极端，几家方案商已经大致瓜分了市场份额（还有很长很长的路要走）。那时，家电企业是否就沦为了标准品生产商，从而仅仅能赚到平庸的收益呢？
我想，我们需要从几种可能性开始：
一. 一家方案商独大
在这个情况下，一家方案商（我们权且叫她HM）几乎垄断了智能家居市场。而智能家居又几乎是个必选项。消费者对HM的信任远大于任何单一的家电品牌。在这个情况下，家电企业想要生存下去，与HM合作就是必选项。这时候，家电企业作为一个整体，自然变成了HM的次级供应商地位，仅仅能赚到社会平均的收益水平而已。
然而，即使在这个可能性很低的情况下，家电企业之间还是会有差异的。消费者也许回去HM的方案中选择功能更好的家电，从而支付更高的价格。因此，技术更强的家电企业还是能赚到比平均更高的收益，虽然肯定不如以前。
二. 多家方案商竞争
不管是商业演化还是政策层面更有可能发生的情况。在这个情况下，消费者可以选择HM、XM、XD、JL等等服务商的方案，各家服务商有自己的差异化，满足不同的需求。然而无论哪家的方案，消费者都可以选配不同品牌和品质的家电产品。
这时候，家电企业可以和主要服务商都分别合作，为不同方案分别植入不同的系统。优质的家电企业仍然是方案商争取的对象，自然也会保留相当部分的议价能力和盈利水平。
以上。
2025年8月20日