Oscar Health CEO Mark Bertolini 的访谈播客
今天听了 Oscar Health CEO Mark Bertolini 的访谈播客，让我对这家公司信心大增。
虽然我还无法完全确定这是否是一个“好生意”（right business），但可以肯定的是，这是一群“对的人”（right people），尤其是这位CEO Mark。并且他们真的在努力试图把这家公司打造成一家伟大的企业。
我强烈、强烈、强烈推荐对 Oscar 感兴趣的人认真看完这段访谈。当然，建议在观看前先对 OSCR 和美国保险行业有一定的基础了解，否则可能会觉得信息量过大、不太容易跟上。
视频里不仅阐述了他波澜壮阔的履历，他的愿景，他的人生观，以及管理哲学，最重要的是对保险行业的深刻见解与颠覆传统保险行业的决心！
这里是视频链接 - 网页链接
(我一向不喜欢把播客转成文字稿，觉得那种事儿挺费劲、也没什么必要。但这次确实被 Mark 说的话打动了，所以真心希望能让更多人感受到他的力量和这段对话的价值。我是真的强烈建议大家有条件还是去看一下原版视频，看文字和看视频，完全不是一个感受。)
以下是Mark Bertolini在Branded节目中的完整中文翻译：
主持人：“欢迎来到Branded节目，我正在与Oscar Health的首席执行官Mark Bertolini交谈。在你们的业务中，有一个非常重要的客户，那就是联邦政府。作为CEO，你是如何创造条件来照顾好这个客户的？”
Mark Bertolini：“我首先要说的是，我们的客户群体是那些原本负担不起健康保险的人。也就是说，这些人大多数以前是没有保险的。2010年，美国有4200万人没有保险，占当时美国总人口的将近12%。而今天，我们的人口中没有保险的比例已降到7%以下，这是因为奥巴马政府通过了《平价医疗法案》。现在，有2420万人被纳入了同一个风险池，这是美国目前最大的保险风险池。因此，我们可以通过这个更大的风险池分散风险、降低成本，并且政府会为那些收入在联邦贫困线以下的人提供补贴，从而带来更多人加入。这也是我们关照的群体。”
Mark Bertolini：“我们的做法很独特。我们是自1972年以来，第一个从头构建的、端到端的健康保险平台。其他人都还在使用叫做Health Edge的老系统，只是用了自己定制的版本。而我们是一家原生于云端、以数字技术为导向的公司。我们与会员之间有大量的数字连接，我们的业务更容易处理。销售我们产品的经纪人是数字连接的，我们的医疗服务提供方也是数字连接的。我们在业务运营中大量使用大型语言模型和人工智能，因此效率更高。”
Mark Bertolini：“自从我在4月加入以来，我们通过部署大型语言模型，从公司的运营基础设施中削减了1400个基点的成本。为什么我们能做到这一点？首先我们有一个云原生的单一数据处理平台，其次，我们拥有‘唯一真实版本’的数据。你可能知道，AI的一切都建立在它所使用的数据之上，而我们只有一个真实版本，因此偏差更少，AI得出的见解更可靠。正因如此，我们可以利用大型语言模型和人工智能实现更多成效。”
Mark Bertolini：“这一切带来了我们的净推荐值（NPS）为66，而这个行业的平均值是零。这使我们在增长方面拥有优势。我们增长非常迅速。自我加入以来，我们已经增加了超过一百万名会员。我们的客户保留率更高，因为我们更容易打交道，人们喜欢我们所做的事情。”
Mark Bertolini：“此外，我们还提供保险行业看起来‘反常规’的产品。我们鼓励糖尿病患者加入我们；我们欢迎慢性阻塞性肺病患者、哮喘患者。因为我们知道，如何更快、更数字化地将他们引入医疗系统，这能让他们更快康复。”
主持人：“你们原本是一家初创公司，而且是一家很知名的初创公司。你曾经告诉我，公司最初甚至不希望有太多传统健康保险行业经验的人加入，因为你们重视创新、重视颠覆，想用不同的方式做事。但后来你加入了，你在2021年加入的对吗？”
Mark Bertolini：“不是，我是在2023年4月加入的。”
主持人：“哦，2023年4月加入。你有丰富的经验，你是Aetna的前CEO。他们请你来带来经验，这看起来与原本‘我们要打破规则’的文化相反。这对双方来说是文化冲击吗？你一方强调‘这才是运营保险公司的方式’，他们一方强调‘我们来颠覆’，你第一周的感受是什么？”
Mark Bertolini：“六年前，他们请我加入董事会。之所以请我，是因为我2014年做过一个关于‘变革医疗’的演讲。他们在公司内部播放那段视频，说：‘这就是我们要做的事，就是他说的这些。’当我退休后，他们问我愿不愿意加入董事会。我说‘不愿意’，因为我讨厌董事会，那就是无尽的PPT、毫无生气。我现在只剩下两个董事会成员身份：一个是Oscar，另一个是Verizon。”
Mark Bertolini：“他们说‘那你愿不愿意偶尔跟我们见面聊聊？’我说‘行啊’，于是我们时不时吃个饭、喝点酒，聊聊未来怎么发展。后来当股价跌到2.50美元（从39美元跌下来），他们说‘我们能每周跟你聊一小时吗？我们得把股价重新搞回37美元。’我说‘行吧’。”
Mark Bertolini：“他们给了我一些公司股份，我们每周进行深度交流。CEO Mario和最大股东Josh会讲述业务情况，我会提一些建议。比如有一次，我问他们：‘CVS的合同你们上次谈判是什么时候？’他们说‘还有一年到期，是个五年合同。’我说‘天哪，不行，每个月都得谈判，每个月都能省钱。’他们就真的开始这么做了。”
主持人：“你之前是CVS的董事，在他们收购Aetna之后对吧？你给的建议挺靠谱的。”
Mark Bertolini：“是的，我在Aetna时期经常跟CVS谈判。刚开始，公司每当财报临近就会说‘我们这季度需要更多利润’，我就去找CVS谈‘最大允许成本（MAC）清单’，争取折扣，每季度能省下3000万到5000万美元。这就是操作方式。”
Mark Bertolini：“我们还聊了与医疗服务提供方的合作关系、合同如何管理，逐步拆解整个业务运作。我在帮助他们的同时，也在了解他们。”
Mark Bertolini：“那时候我正在Bridgewater工作，和Ray Dalio共事。最开始我是董事长，后来当了联席CEO，因为原CEO跑去竞选参议员了。我帮新CEO做交接做了一年半，然后他们说‘你能来担任CEO吗？’”
Mark Bertolini：“到那时我已经对公司有足够了解，CVS的合同也被重新谈了一次，带来了巨大价值。我还指出公司在欺诈浪费和滥用（FWA）方面做得不够好。比如在佛罗里达，我们的业务占近一半，但只识别出1%的FWA，行业平均是5%到7%。我说‘你们得做得更好，不然赚不到钱，也没法再投资用户体验。’”
Mark Bertolini：“他们就让我加入，还给了我‘创始人股份’，还有一些按照股价目标解锁的权益。我把我的股价目标设置得比员工行权价还高1美元，确保员工先获益，然后我才拿到奖励。”
Mark Bertolini：“对我来说，这不是为了钱。我今年6月就69岁了，我不是为了付水电费或喂狗才工作的。这是我的热情所在。在CVS的项目上没能做到我想做的事，现在我想在这家公司完成。”
Mark Bertolini：“我跟Mario谈过，我是要取代他的位置。我问：‘你们到底为什么要做这个？是为了翻倍卖掉吗？如果只是为了卖掉，我不干了。如果你们是想真的改变行业，那我就是你们的人，我会组建团队，培养接班人，把这家公司打造成让其他公司都望尘莫及的存在。’这就是我为什么加入这个行业。”
（续前文）
主持人：“你算是一个擅长运营的专家吗？就像苹果的Tim Cook，他来自运营领域，非常了解公司内的运作流程。你是否也是这类CEO？你的特长是运营和健康保险吗？”
Mark Bertolini：“我懂得如何做运营，而且做得非常好。但我会觉得很无聊。我的‘秘密能力’是修复坏掉的事物和创造新东西。我讨厌让火车准时运行。我能找到擅长这个的人来做，但我自己不喜欢做这些。我想修复，我想优化，我想驾驶冰场上的Zamboni（清冰机）。”
Mark Bertolini：“我是打冰球出身，大学时当守门员。我想开Zamboni，但冰场上的图案不能总是只有那种一种方式。我关心的是冰球比赛，而不是Zamboni的路线。所以你不希望我负责Zamboni，我应该是那个找到问题、制定成长计划的人。”
Mark Bertolini：“所以我们一开始确立的战略支柱是：第一，运营一家伟大的保险公司；第二，创造业内最佳的用户体验，让用户主动选择我们，而不是我们去卖；第三，扩展我们的业务线，我们现在正在这么做，目的是帮助更多个人市场中的人；第四，把我们的平台能力向行业其他参与者开放，让他们也能用上我们的工具。”
主持人：“那你在刚加入时要做的两件事是什么？一是确保你选对了‘梯子靠的墙’（方向），因为从外面看不代表你理解内部情况；二是确保别人愿意跟你一起改变，而不是说‘Mark又在说什么啦’，或者‘他不懂我们怎么做事’。你是怎么突破这种‘我们才是原始团队，他凭什么指手画脚’的心理障碍？”
Mark Bertolini：“在我创办的第一家公司中，我们三年后资金用尽，董事会请来一个临时CEO，他是我们并购的一家公司原董事长，当时62岁，叫Cal Lepit，是个很棒的人。当他走在公司里时，大家都说‘Cal Lepit来干嘛？他不懂我们要去哪里，他一点也不颠覆，只会照旧办事。’”
Mark Bertolini：“当我走进Bridgewater、走进Oscar时，我的心想的是‘天啊，我就是Cal Lepit’。但你知道，改变不是靠有答案然后直接下命令说‘你们去做’。你必须坐下来，听他们怎么想，问更多问题——‘你有想过这个吗？那个呢？’因为大多数人之所以表现不好有三个原因：第一，他是个社会病态者，有害意图（这种人我们能识别）；第二，他们不知道怎么做；第三，他们不适合做。你不能在理解这两类人之前，仓促做出判断。”
Mark Bertolini：“这也是我花10周时间深入公司每个角落的原因。我见了每个人，听他们的想法，列出所有可以改进的地方，然后想‘我们如何让这群人做出改变？’”
Mark Bertolini：“从大公司来的人，比如我，习惯了‘我有想法就有人替我执行’，Aetna时期我只要一动念，一个组织就会冒出来执行它。但在Oscar，你得自己动手干。所以很多从大公司来的人会失败，他们不适应这种要亲力亲为的节奏。你必须从头再来，从基层干起。我就是这样花了10周时间。”
主持人：“你提到CEO的定义正在发生变化。以前大家认为CEO的工作就是制定方向，其他人跟着走。但现在，比如Elon Musk这种CEO，更像是‘首席问题解决官’，每天处理一家公司的最大问题。他确实也有团队，但很多核心事务都围绕着他展开。你怎么看这种模式？这种CEO风格会成为趋势吗？”
Mark Bertolini：“你描述的第一个是乔治·华盛顿——站在画里穿越特拉华河的船头。他指方向。OK，我把CEO分成两类：柏拉图式和亚里士多德式。柏拉图式CEO想到一个伟大理念，把它说出来，就认为自己完成了任务；而亚里士多德式CEO会将理念翻译给大众，使他们能够实践。”
Mark Bertolini：“我更喜欢亚里士多德型的人。他们不仅知道应该做什么，还愿意投入到实现它的过程中。因为战略要成功，必须转化为实际执行。‘从科学到商业化与规模化’，这一步是大多数企业失败的地方。”
Mark Bertolini：“你得能说：‘我在想这个目标，我们该怎么到达那里？有哪些步骤？’然后和团队一起监测结果、不断调整。伟大的公司大多不是靠最初的产品成功的，比如苹果最早靠Mac，如今是iPhone、iPad等等。”
Mark Bertolini：“乔布斯的愿景是，人和设备之间的关系必须如此美妙，以至于每个人都想要一台。他与Jony Ive设计了最初那款彩色Mac，把电路板黏在机壳上。他问：‘为什么电路板这么乱？’工程师说‘没人会看到的’，乔布斯说：‘但我看得到！按我说的排好！’”
Mark Bertolini：“在纽约做旗舰店时，地砖浪费率高达80%，他的团队带来两种大理石，让他选。他选了一种但被告知太贵。他说：‘买下整个矿山也要买这种！’所以你要坚持愿景，但你也得带动团队一起实现，否则不会成功。Elon Musk就是亚里士多德式的，他会亲自下场干活。我也是。”
主持人：“你之前提到你花了十周时间倾听，但人们往往会开始焦躁。你们公司有一些很知名的投资人，比如Jared、Josh Kushner，当他们来敲门时说‘喂，这家公司到底什么时候能改好？’他们可能并不喜欢保险行业，也对你的年龄和背景有成见。你怎么知道什么时候该继续听，什么时候该动手？怎么在这种质疑声中前进？”
Mark Bertolini：“你在这些‘深度访谈’中，会发现哪些人真的理解了。当你教了他们一个东西，他们之后回来时已经开始行动了，那你就知道他们懂了。而那些不适合做这件事的人，他们根本不愿意以那种方式工作，那他们就在错误的岗位上。”
Mark Bertolini：“所以那十周的工作，不只是问问题得答案，而是在识别谁能执行、谁不能。因为我自己不可能做完全部事，所以必须知道怎么让事情落地。”
主持人：“这是2023年的事了，现在已经是2025年初。你们目前在这段旅程中走到哪一步了？我看到你们股价在16美元左右，市值大约40亿美元。你觉得现在进展到什么程度？”
Mark Bertolini：“2024年，我们首次实现盈利——是真正的盈利，不是调整后的EBITDA，是能看见的‘真金白银’。2023年我们交付了调整后EBITDA，这也是我们当时向华尔街承诺的。到了2024年，我们交付了EBIT，实际的盈利。”
Mark Bertolini：“我们向市场承诺，2025年全年将实现2.5%的利润率，保费收入最高达110亿美元。为什么这两个数字重要？因为保费收入110亿美元、利润率2.5%，在保险行业意味着55亿美元的市场估值。而我们目前的市值是40亿出头。”
Mark Bertolini：“如果利润率提升到5%，那就是1倍收入的估值。我们承诺，到2027年我们要达到5%的利润率和140亿美元的收入，那时股价应该在45到55美元之间，具体取决于市盈率。”
主持人：“你提到你们向市场做了承诺，作为上市公司，你必须这么做。如果你们不是上市公司，而是私有公司，你会用不同的方式运营吗？”
Mark Bertolini：“作为上市公司，你得展示‘进展’，必须表现出增长趋势，并传达对最终目标的路径。但如果是私营公司，你可能会在短期内隐藏一些举措，比如少展示某些方面的成长，以便加快内部投资，提前实现目标。”
主持人：“换句话说，资本市场最看重的其实是‘信任’，对吧？他们信任你说什么、你做什么，而不是突如其来的新动作。你不能让他们惊讶，不能突然说‘我们要搞个新机会’，他们会说‘你在上一季度的财报电话里怎么没说过？’”
Mark Bertolini：“没错。我在Aetna刚当CEO时，股价是29.85美元。当我离开时，股价是208美元，股东总回报是652%。其中只有三分之一是每股收益（EPS）提升，三分之二是市盈率（PE）上涨。也就是说，市场是因为相信管理层的能力、相信我们每个季度都能兑现承诺，才赋予更高估值。”
Mark Bertolini：“所以你说得对，信任是可量化的，它体现在市盈率里。如果你被信任，那你就更值钱。我的策略就是——永远‘少承诺、多交付’，而且我从未承诺过每年盈利增长超过7%，但我年年实际交付了17%的增长。”
主持人：“换句话说，不只是你真的做到了，还要你说你会做什么，并真的做到，这种‘一致性’建立了信任。”
Mark Bertolini：“我当CEO头两个月，第一次参加投资者会议，屋里坐满了对冲基金。我走到桌子最前面，说：‘你们现在可能觉得我在撒谎，或者觉得我很蠢。无论哪一个，你们都不会信我。所以这场会我不打算继续参加了。’我说完就走了。”
Mark Bertolini：“你会得到你应得的股东。三周后，我又见了我们最大股东之一，他们持有3400万股。他说：‘你需要加倍派息或者回购。’我说：‘我要把回购砍一半，派息不动。’他问：‘如果你最大股东坚持呢？’我说：‘那你应该立刻卖掉我的股票，我不欢迎你。我会投资业务，实现增长。’”
Mark Bertolini：“他们在39美元时卖出，109美元时又买回来。后来他们说‘我们搞错了’。我说：‘是的，你们搞错了。’所以当有人说‘股东要求我们做什么’，我会说：你可以换股东，只要你对他们诚实。”
主持人：“那么，在整个医疗保险行业里，你觉得有哪些被忽视的地方，是大家应该更加重视的？有哪些正在发生的趋势，而这个行业却没有看见？”
Mark Bertolini：“因为这个行业的利润率非常低——通常只有5%到7%，取决于产品类型——我们每天都要管理数千个小指标，以确保我们的医疗成本目标能达成。因为一旦你偏离了医疗成本目标，也就是医疗损失率（MLR），华尔街会狠狠地惩罚你。”
Mark Bertolini：“我们整个行业会做很多愚蠢的事情。比如事前授权（prior authorization），看起来好像可以降低医疗成本，但对客户服务是极大的伤害。除非你从整体角度来看，否则你只是局部最优化。”
Mark Bertolini：“所以我们需要一个锚点——那就是我们的客户，也就是会员。我们在公司里有一个准则：我们对公司的任何投资，都必须能改善会员体验。如果不能，我们就要问自己：‘我们为什么要做这个投资？’这就是我们Oscar的运营哲学。这也是我们NPS能达到66的原因。”
Mark Bertolini：“如果你不这么做，而是让不同团队各自对着利润表上的不同项目各自优化，各自争夺资源，那最终会形成一团混乱。甚至会导致可怕的事情，比如最近一位CEO被枪杀的事件。”
主持人：“我正想问你这个。你有一个独特的视角，看到这样一个可怕的行业事件，而且一些人对这个事件的反应令人震惊——居然有人站在凶手一边，把愤怒投射到整个系统上。你对此怎么看？”
Mark Bertolini：“我对这种愤怒和挫败感并不感到惊讶。每个人，包括我自己，在面对这个医疗系统时，都有故事要讲。比如我因为颈椎受伤经历过很多治疗过程，我也有不愉快的体验。这个系统是坏的。”
Mark Bertolini：“我们处理着6500家医院、76万个提供者、1300家保险公司，还有X家制药公司、Y家医疗器械厂商。每一个角色都有不同的盈利模式。医生靠现金流运营，医院靠营收增长来推动发展，公司（比如药企、设备商）靠利润率。把这些经济模式揉在一起，你就会得到一个混乱的系统，根本没有统一的对齐机制。”
Mark Bertolini：“你唯一的办法就是要么整合，而整合现在也行不通（比如PBM被整合进大保险公司后效果也不好）；要么你就得专注于谁才是真正的客户。我们认为，每个美国人都应该拥有一个‘个人市场’保单，可以选择适合自己的网络、产品。”
Mark Bertolini：“而不是像现在这样——雇主根据‘平均员工’来选择一份保障方案。问题是：根本没有‘平均员工’。这样一来，真正需要好保障的人，反而得不到好保障。”
Mark Bertolini：“所以我们要做的是建立个人市场，这也是我为什么看好ACA市场（平价医疗法案）。现在这个市场已有2420万人加入，过去四年平均成本增速只有3.5%，这是整个行业最稳定、最理想的地方。”
主持人：“我记得20年前我们就说，如果医疗费用涨幅能够跟CPI一样，我们就能实现医疗改革的‘极乐世界’。你说ACA已经做到这点了？”
Mark Bertolini：“是的，过去四年，ACA的成本增长就是每年3.5%，和消费者物价指数（CPI）一致。”
Mark Bertolini：“为什么？因为你在开发个人保险产品时，可以使用窄网络。只要每家保险公司都在市场上提供自己的窄网络，我作为个人可以选择我想要的，而不是被雇主强行绑定一个广域网络。广网络费用高，因为大家都被强行‘打包’，而窄网络可以获得更好的价格、更低的保费。”
主持人：“你是说，与其搞一个庞大、通用、对所有人都不合适的保障，不如搞很多专精、小众、灵活选择的产品。”
Mark Bertolini：“对，所以我觉得ECRA（雇主健康报销账户）制度很好。它能覆盖3000万零工经济工作者，还能服务小型和中型企业主。现在小企业保险涨幅都是两位数，而ACA只有3.5%。ECRA模式是‘定额缴费’，雇主把一笔钱给员工，员工自己选择产品和网络。”
Mark Bertolini：“而且大多数小企业员工其实‘买多了’保险，因为团体保费是平均化的。但如果我是健康个体，我买一个适合我自己的产品，还可能有剩余资金可以用来支付自付额、共付额、甚至买牙科、视力或寿险。”
主持人：“这些听起来都很好，但很多好政策最后都卡在政治对抗上。你怎么看？毕竟ACA是奥巴马时代提出的，而特朗普政府虽然不喜欢它，却也保留了下来，还推动了IRA（通胀削减法案）。”
Mark Bertolini：“是的，民主党最初设计ACA是想让所有人都从政府那儿买医保。长远来看，这可能意味着保险公司出局。比如通过设定最低MLR（医疗损失率），限制保险公司的利润。最终，保险公司应该自然消失。”
Mark Bertolini：“可问题是，他们没有消失。2014和2015年，保险公司成功地适应了这个市场。于是大家说‘嗯，好像没能赶尽杀绝’。然后特朗普上台，说‘我不喜欢ACA这个产品，但我想要竞争性市场、更多选择、更多获取渠道’。”
Mark Bertolini：“于是他们创造了Sikra（同ECRA），现在ACA市场中63%的用户来自红州（共和党控制的州），是特朗普的选民群体。他不能把ACA废了，因为有2400万人依赖它，他必须让它更好。”
Mark Bertolini：“最理想的情况是什么？两党达成一致，一起打造一个适合所有美国人的个人保险市场。民主党最初的想法就是如此，而我们今天也有了产品和平台，让这件事可以现实落地。我就对他们说：现在就是我们达成这件事的关键时刻。”
主持人：“那你们公司面对联邦政府这个大客户时，你得非常紧密地配合他们政策吧？毕竟如果联邦政府突然改变方向，你们是有生存风险的。”
Mark Bertolini：“当年ACA通过时，Aetna的CEO Ron Williams把公司交给我说：‘好，你接手吧。’我们有1900人埋头研究那12650页的ACA法规，还有300人专门负责‘从一堆屎中找到那匹小马’——你得在危机中寻找机会，不要只打眼前这场仗，要放眼长远，想怎么赢未来。”
Mark Bertolini：“我跟Oscar的员工说，我们就像是一艘装备了火炮的海盗船，围绕着一群载满黄金的西班牙大帆船。我们只需要去抢下他们的生意。我们可以通过ECRA把中小企业市场的6%利润抢过来；通过赋能医疗系统，让他们加入Medicare Advantage市场，以更低利润提供更高价值服务。”
Mark Bertolini：“我们要让那些处于联邦补贴边缘（100%–139%贫困线）的人进入ACA市场，那里的产品更多、网络更好。我们要让每个人都更受益，把旧系统抛在身后。”
主持人：“那对于任何CEO或者领导者，如果他们面对的是那种‘长年沉淀、难以撼动’的行业，你的建议是什么？不局限于医疗。”
Mark Bertolini：“你观察水与石头的关系，水一直流，石头最终会被磨掉。这取决于你的耐心程度，能否找到缝隙，在对社会有益的前提下抓住机会。”
Mark Bertolini：“现在就是医疗行业的转折点。提供者痛恨现状，大型保险公司因为PBM和Medicare被攻击，中型企业在夹缝中生存。唯一还算完整被覆盖的是中小型企业市场（50–1000人）。大家都不满意，无论是涨价、还是政府管制。所以我们该做的，就是创造一个个人保险市场，把‘投资决策’和‘融资决策’分开。”
Mark Bertolini：“作为底特律人，我举个例子：当你走进汽车经销商，说‘我每月能花350美元’，你会被推一辆烂车。但如果你说‘我想要四门、能跑多远、什么性能’，然后再问‘多少钱’，我们就能用最便宜方式融资。医疗保险也应如此。”
Mark Bertolini：“我们今天却把保单当成保修卡——你坏了就拿着卡去修。我们把投资和融资搅在一起了，这行不通。如果我们能把选择权交还给民众，让他们自己挑产品，然后由雇主或政府出钱，这就是最理想的方案。”
Mark Bertolini：“银行业也是如此。Brian Moynihan（美国银行CEO）说，他们最后一个支持在线存支票服务，原因是他们怕客户出错后赖账。但他们后来发现——人们会为自己的错误负责。这种‘所有权’也是我们要给美国人在医疗上实现的。”
Mark Bertolini：“无论在哪个行业，你都要找到那些‘对立力量’的结合点。但现在我告诉我很多CEO朋友：不要去反应每一天特朗普政府的动作。那是噪音。你要看到趋势、未来在哪儿。不要什么都去打，会累垮自己。焦虑一旦够高，人会陷入‘战斗-逃跑-僵住’反应。别让自己那样。”
Mark Bertolini：“很多人没往远处看。CEO的平均任期是三四年，没人愿意想长期。我曾经认识一个CEO，任期四年。他说：‘我最大的成就，是没把公司搞砸。’你说这算什么遗产？”
主持人：“最后一个问题。你原本已经退休，退出了很多董事会。我知道你很喜欢狗。你怎么看‘经验与年轻’的关系？年轻人常觉得自己什么都懂，但经验未必被重视。你对两代人都有建议吗？”
Mark Bertolini：“我看人的标准有两个C：好奇心（Curiosity）和勇气（Courage）。如果你一直保持好奇，你就每天都在学习，你脑子里对世界的模型就会日渐完整。”
Mark Bertolini：“我记得有一次和Sigma的董事长Bill Taylor在酒吧聊天。我问他：‘我怎么可能像你一样认识这么多人、知道这么多事？’他说：‘Mark，你只需要继续走下去，总有一天你也会知道。’现在我真的知道了。”
Mark Bertolini：“我曾经每周两个晚上，都和我不认识的人吃饭喝酒，只为了学习。我从未真正‘找过工作’，总是别人打电话来说‘你能帮我们吗？’”
Mark Bertolini：“另一个关键是：你得了解自己。我是一个修复者和构建者。不要让我去维持秩序——我会破坏它，会搞砸。所以，自我认知和不断学习的网络会让你走得更远。”
Mark Bertolini：“很多人问我‘如何平衡工作和生活？’我通常会讲《烈火战车》（Tombstone）结尾的片段。Wyatt去探望肺结核快死的Doc Holiday，两人打牌，Doc突然说‘我不想再打牌了，我要死了。Wyatt，你到底想要什么样的人生？’Wyatt说‘我只想要一个普通人生。’Doc说：‘Wyatt，没有所谓的普通人生，人生就是人生。’”
Mark Bertolini：“所以你只需要去你该去的地方。2002年12月1日，我儿子被确诊癌症，我立刻辞职，陪在他身边。那是我最该去的地方。”
Mark Bertolini：“所以，不要挣扎于‘时间该怎么分配’，如果你有好奇心、有勇气，你会知道你接下来的每一步该怎么走。”
Mark Bertolini：“我还会继续工作，我要穿着靴子走到人生终点。我渴望学习、渴望聪明人。我成为Aetna CEO时，有人建议我打40个电话给曾经影响过我的人，无论好坏。我都打了，39个人回答‘你怎么回报我们？’他们说‘回馈他人（Pay it forward）’。我正在这么做。”
Mark Bertolini：“唯一没说这句话的，是一个让我学到‘最糟糕领导行为’的人。他是个负面榜样，我以前恨不得逃离他。但我从他身上学到太多。他后来对我说：‘Mark，我需要一份工作。’我回答：‘绝不可能，我不会雇你。’”
主持人：“那你这一生收到的最糟糕建议是什么？有没有那种反面教材让你记一辈子？”
Mark Bertolini：“我爸告诉我：‘你的记性太差，不适合撒谎。永远说实话，不管会不会伤人。因为总有一次你撒谎被抓现行，那时你会失去所有信誉。’所以，人们知道我说到做到，知道我说的是真的。”
Mark Bertolini：“我常说，房子、家人、财富、智力……这一切都可能被夺走，唯独‘诚信’只能由你自己放弃。没人能把它从你手中夺走，只有你自己能放弃。对我来说，诚信是致命红线。我一旦抓到谁撒谎——再见，不再往来。”
主持人：“Mark Bertolini，我们真是可以聊上一整天。你不仅在医疗保险行业有深刻见解，还对人生、成功和智慧都有洞察。感谢你做客Branded节目，Oscar Health的CEO，祝你一切顺利。”
Mark Bertolini：“谢谢你Ben，很高兴见到你。”
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彩蛋：
Mark 上任后的公司表现
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