$光启技术(SZ002625)$ 从实验室到千亿生态：光启技术量子管理模式深度解析（附：量子思维管理落地清单）

原创
宋跃三 彭剑锋
华夏基石e洞察
2025年12月13日 08:04北京
81人
在小说阅读器中沉浸阅读
文 / 宋跃三，华夏基石高级合伙人、副总裁；彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
笔者认为，在中国企业的顶层设计案例中，有两个成果具有历史意义和现实价值，一是华为的《华为基本法》，一是光启技术的《颠覆式创新操作系统1.0》。后者在现在充满不确定性的大环境下对中国的企业更具有示范和引导价值。概因《颠覆式创新操作系统》以量子思维和量子力学的核心原理构建了企业管理的新范式。它是国内第一个用量子力学思维构建组织基本法的成功案例。
光启技术成立于2001年7月18日，至今只有15年的时间。十五年来，光启技术的创业者从借款20万资金在一个地下室起步，艰苦奋斗，深耕以“材料基因编辑”为核心的超材料技术，十五年就成为市值千亿的高科技企业，是我国超材料领域的领军企业与“隐形冠军”。
作为超材料产业化的开拓者，其核心技术通过人工编辑微观结构创造出天然材料不具备的超常物理性质，解决了新一代航空航天装备对“功能结构一体化”的迫切需求，目前专利数量占全球80%，形成对国际同行的两代技术代差。公司已构建起全产业链能力，拥有161款定制化基础材料、4641套专用设备、8646套特种工装，通过4万道非标准工序与1900余项测试指标把控产品质量，超材料成品良品率达97.51%。目前业务覆盖航空航天、国防、民用新兴产业等领域。
通过光启人的艰苦奋斗，现今中国已是超材料领域全世界最领先的国家。2024年，我国在超材料领域的国际高影响力科研论文发表占据了全世界的半壁江山；我国在超材料产业化方面也是全球领先，率先实现第四代超材料的规模产业化。光启技术的事业前所未有的。光启通过发明创造的切身实践，推动了超材料产业“从无到有”的构建进而使先进航空航天装备等行业领域成功迈向了更广阔的未来。
十五年来，光启取得了一系列突破性的成就：发明创造并大规模量产了第一代到第四代超材料技术的系列产品；为共和国打造了最优异的隐身、航电、承载结构功能一体化的解决方案，推动了先进航空航天等装备领域在“设计、材料、制造一体化”的全面升级；构建了 1总部+5基地+7大能力平台+8大专业公司 +1919家上下游配套企业的超材料全产业链，实现了从底层技术到系统应用的自主可控;光启还培养了技术总师总工、核心研发技术骨干、大批博士后以及3600多名大国工匠，形成了一支能打硬仗的创新队伍。
从光启技术的成长历程中，可以看出这家企业的两个发展阶段：0-1的创新发展和1-100的规模化发展。从无到有、从有到强，时间之短、效果之强，实属罕见。光启技术之所有能取得如此的成功发展，与其以量子思维和量子管理的实践密不可。
在当今充满不确定性的产业和商业环境中，量子力学的核心原理为企业管理提供了前所未有的思维框架和实践指导。传统管理范式基于牛顿机械论思维，强调确定性、线性关系和可预测性，而量子管理则借鉴量子力学的不可分割性、测不准原理、波粒二象性、量子纠缠和量子跃迁等特性，构建了一套适应复杂、动态和非线性环境的管理方法体系。
量子思维不仅颠覆了传统管理的底层逻辑，还为企业在VUCA时代（易变、不确定、复杂、模糊）提供了应对挑战的新路径和新方法以光启技术董事长刘若鹏先生、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生、光启《颠覆式创新操作系统1.0》起草项目经理宋跃三为核心，历时一年的研讨与智慧冲撞，共同完成了这部具有划时代意义的成果。
《颠覆式创新操作系统1.0》是光启技术对未来追求信仰实现的事业理论的创造。作为纲领性文本，它汇聚了光启技术的基本价值取向颠覆式创新的理论基础和重要的经营管理理念，系统回答了公司未来成长的根本性问题，是牵引、指导、规范光启经营、发展的方向和准则，以及做出基本决策的依据和行为模式的导向。
本文将通过对该成果的分析，深入剖析量子力学原理与企业管理的映射关系。
01
量子思维：混沌中“相信相信的力量”
我们所面临的这个世界，日益复杂而混沌，越来越不确定。企业家面对这个极速变化的现实世界，往往会感到难以把握。对企业家来说，企业所面对的市场环境和未来前景就是不确定性的。过去工业文明时期，我们总是把未来的发展看成是一个连续而确定性的过程，在数智化时代，世界正在以不确定的方式演变发展。企业家们不得不面对这个“混沌”的世界。
量子理论揭示了整个世界是一个混沌的世界，是一个不确定的出界，不确定性是世界的本质和常态。但是，精神会影响到物质的运行状态，所以在不确定的世界之中，方向最重要，信念最重要。
在混沌之中创办和经营企业，首要是坚定信念，回归初心，相信相信的力量，用正能量牵引出未来。这一点从企业的角度来讲就是使命感非常重要，愿景非常重要。
光启技术是由5名海归80后博士组建的创新型企业，创业者不仅有自身的技术优势，更有着家国情怀和高尚情操。创业伊始，就提出了以“改变世界的创新”为使命。《光启颠覆式创新操作系统1.0》第一篇就明确阐述了他们的信仰和追求:
第一条：改变世界的创新
人类的智力活动（即创新）是推动人类族群进化的根本动力和源泉，是人类可以适应环境、改造环境和创造环境的根本原因，是人类从一个巅峰走向另一个巅峰的核心推动力。
我们正是凭借对科技创新的深刻理解看到了人类更美好的未来我们设计这样的未来，实现这样的未来，将这美好的未来带到每个人的面前。
因此，践行“改变世界的创新”是光启永恒不变的追求与信仰！
这是光启技术的宣言书，也是光启技术的源动力！
为了能在不确定时代找到匹配使命的组织形态，光启技术确定了未来必须是新的组织生态。
第二条：颠覆式创新的生态系统
光启是一个颠覆式创新的生态系统，是一个推动革命性突破的创新组织，是一个设计未来、实现未来、分享未来的创新团体。
我们所做的一切努力都是以实现“改变世界的创新”为最高追求；我们所共事的创新伙伴都是以践行“改变世界的创新”为标准；我们所采取的一切工作方式都是以推动“改变世界的创新”为准则。
我们“择天下之英才而用之”，与全球志同道合者共同携手实践“改变世界的创新”。我们联合全世界最具远见和学识的创新者们，打造颠覆式创新的“联邦”，形成全球颠覆式创新的生态网络与系统：用“开放式协同创新”的理念推动革命性突破，使创新不再困苦；用“同一世界、同一家庭”的情怀感召和支持创新者们共同实现梦想，使创新不再孤独；用“全球领导者”的标准挖掘和培养“乔布斯式”的创新英雄，使未来不再困惑，
因此，光启所打造的是一个前所未有的全球颠覆式创新的生态系统！
既然是前所未有的组织生态，传统的思维、认知和方法已经很难在现实世界找到起形式和新的经营理念，而量于力学的理论为光启技术认知新世界、新秩序、新状态、新变化开启了一扇智慧的窗户。
02
量子管理：适应不确定时代的动态管理
（一）量子力学核心原理在管理应用中的映射
在当今充满不确定性的商业环境中，量子力学的核心原理为企业管理提供了前所未有的思维框架和实践指导。传统管理范式基于牛顿机械论思维，强调确定性、线性关系和可预测性，而量子管理则借鉴量子力学的不可分割性、测不准原理、波粒二象性、量子纠缠和量子跃迁等特性，构建了一套适应复杂、动态和非线性环境的管理方法体系。
量子管理与传统管理在多个维度上存在本质差异，如图所示：
维度
传统管理
量子管理
适应环境
相对确定、可预测的环境，如传统制造业
具有易变性（V）、不确定性（U）、复杂性（C）、和模糊性（A）的VUCA时代
追求目标
利益最大化，以最小的付出获得最大的回报
追求整体价值，关注员工、供应商、消费者等所有利益相关方
功能结构
将企业划分为多个彼此分离的功能模块，部门间壁垒明显
强调企业是一个整体，各部门彼此相连，形成网状结构
组织结构
线性、自上而下的层级制，权力集中在核心层
打破层级结构，形成自主管理、自我驱动的平台化生态系统
文化场特性
文化被视为可分离的要素，如价值观、行为规范等
文化被视为一个不可分割的整体，具有动态叠加特性，如“文化叠加态”和“文化纠效应”
维度
传统管理（牛顿式）
量子管理
决策机制
自上而下的决策流程，强调确定性和可预测性
自组织的分布式决策机制，接受不确定性并灵活调整
数据来源：量子思维的优势和应用场景
量子管理将量子物理学的原理应用于企业管理，从而提供了一种全新的视角来理解和解决企业发展问题。量子力学原理中，测不准原理教会我们接受不确定性，波粒二象性启发我们平衡稳定与灵活，量子纠缠思维帮助我们构建深度关联的组织协同或文化场，量子跃迁则指引我们实现非线性的突破或提升。
量子力学原理与在企业管理的应用可以是多场景的，即可单独应用，也可组合应用。
1. 测不准原理：动态模糊性管理
测不准原理指出，粒子的位置和动量无法同时精确测量，测量行为本身会改变被测量对象的状态。这一原理与管理中的不确定性处理高度契合。测不准原理启发企业管理应接受动态模糊性。
2. 波粒二象性：灵活性与稳定性平衡
波粒二象性表明，微观粒子既表现出粒子特性（确定性、独立性），又表现出波特性（波动性、关联性）。这一特性启发了管理者如何在保持一定稳定性的同时，实现必要的灵活性和创新。
3. 量子纠缠：利用纠缠创造溢价成为可能
量子纠缠现象表明，在量于世界中，粒子之间存在着一种超越空间距离的关联。在量子管理中，这体现为组织内部各个要素之间的紧密关联性。部门与部门、员工与员工、组织与外部环境之间都存在着相互影响、相互依存的关系。利用纠缠创造溢价成为可能。
4. 量子跃迁：在特定条件下实现质的飞跃
量子跃迁是指粒子从一个能级突然跳到另一个能级，不经过中间状态的渐变过程。这一原理启发了组织变革或产品开发的非线性思维即如何在特定条件下实现质的飞跃而非渐进式调整。
（二）光启颠覆式创新的量子原理
光启确定打造的是全新的颠覆式创新的生态系统!该系统的形成，显然不能以传统的理论去指导。吸取以往以传统经营方式走过的弯路带来的经验和教训，光启管理团队以量子思维的视角深度分析了公司未来的发展路径，确定了通过“产品市场共生轨道”实现价值创造。
这个“确定”是因为光启技术最初是走的0-1阶段的颠覆性创新之路，产品和市场是企业生存及发展的核心命题。
他们认为:
任何一家颠覆式创新企业都会确定自身的核心能力，问题是核心能力本身不产生显性价值。只有当基于核心能力去开发出某一种产品或者解决方案，然后应对或满足某一个具体的市场需求以后，才能产生显性价值。
产品或解决方案与客户或者市场需求存在于同一个价值假设和增长假设实现的时段中，是一种共生体状态，光启人称之为“产品市场共生轨道”。两者同步相互引导、验证、前行或者转向，直至找到产品或解决方案与客户或者市场需求匹配及共生的环境，一起成长并创造价值。
光启人要做的，就是将公司的核心能力转化为产品市场共生轨道，产品设计与市场开发共生直至产生新的价值体系，进而产生真正的显性价值。
基于上述认知，光启创造性地制定了“颠覆式创新的量子原理”作为光启事业的理论基础和哲学思维，并以此来指导光启的经营选择组织行为和员工行为，形成公司的核心竞争力。
光启的颠覆式创新的量子原理围绕“产品市场共生轨道”分为四大原理，每个原理都与量子力学的核心原理挂钩，每个原理都与组织行为和员工行为挂钩，清晰移动便于落地实施。
第一原理：产品市场二象性原理
——原理：颠覆式创新具有二象性：它既是产品创新也是市场创新，两者相互迭代，成对出现。它表现为既是一个产品创新问题，也是一个市场创新问题；既是一门科技创新的学问，也是一门商业模式创新的学问。在颠覆式创新的过程中，不应将产品或解决方案的完善与对客户或者市场开发的研究割裂开来，所以研发人员与市场人员必须组成颠覆式创新业务的命运共同体。这样不仅能够加快迭代速度降低风险，更重要的是能够找到未来发展的正确方向。
——组织行为指引：同步进行、相互迭代；无间隙沟通与水螅生态。
——员工行为指引：双重角色；共同责任。
第一原理源于量子力学的“波粒二象性原理”。科学表述就是：微观粒子（如电子、光子）同时具有粒子性（局域性、动量）和波动性（干涉、衍射），其行为取决于观测方式。例如，光在双缝干涉实验中表现为波，而在光电效应中表现为粒子。
应用在企业中的波粒二象性原理，是指“既要聚焦，又要扩散”企业不用纠结“先做核心还是先做创新”，可以同时推进。比如 70%精力抓核心业务保利润，30% 精力搞创新探索保增长，像华为既做手机主业，也投鸿蒙生态，就是“粒子+波”的平衡。而光启技术则是在企业“0-1”阶段让产品创新与市场创新同步进行；后期形成领先的规模和产能后，逐渐修改为：即抓有“粒子”的属性，稳稳扎根核心业务（比如光启的军工超材料），抓牢确定性营收；又要有“波”的属性，扩散探索新机会（比如光启布局的低空无人机、6G 通信），抢占未来赛道。
第二原理：产品市场测不准原理
——原理：对于颠覆式创新公司而言，确定的是核心技术或核心能力，不确定的是对应的产品和市场。基于同一个核心技术或核心能力，可衍生很多种不同的可能性以及不同的价值体系，以及与此相关的非常具体的产品及其对应的非常具体的市场。我们的责任就是应该尽可能多的挖掘这些可能的产品市场共生轨道，并确定这些共生轨道的能级。第二原理亦是颠覆式创新的发散性原理，
——组织行为指引：尽可能多地探索可能性;坚持正面思维和成功导向。
——员工行为指引：创业者思维、积极探索。
第二原理源于量子力学的“海森堡不确定性原理”，其科学表述就是：无法同时精确测量粒子的位置x和动量p，揭示了量子系统的内在不确定性。
应用在企业中，定义为测不准原理：“接受模糊，动态调整”通俗理解，就是你没法同时精确知道“员工的每一步工作”和“员工的创新效率”。管得太细（精确到位置），员工就没了灵活性（动量）；给太多自由（保证动量），又没法实时掌控细节（位置）。市场也一样，没法既精确预判趋势，又100% 掌控执行结果。他要求企业放弃“绝对可控”的执念，用“方向对 + 动态调”替代“精准规划”。比如光启研发超材料时，不同技术路线并行试错，不是先定死方案再执行，而是靠市场和数据反馈随时调整，这就是“接受测不准，用敏捷补位”。
或者可以理解为“先开枪后瞄准策略”。光启技术在超材料产业化初期同步探索通信、航空等 10余个领域，通过市场反馈筛选出军用赛道作为突破口，避免了传统企业“单一试错”的高风险。
第三原理：能级最低原理
——原理：能级最低原理讲的就是技术实现相对简单、客户需求及使用动机最强，商业结构最容易扩张，市场容量尽可能大，这是我们在理性决策基础上的商业选择，我们称之为“商业成功概率最大原理”。第三原理亦是颠覆式创新的聚焦原理。
——组织行为指引：确定能级最低的产品市场共生轨道。
——员工行为指引：挑战自我、追求极致；敏于思考、及时反馈。
第三原理源于量子力学的“能量最低原理” ， 科学表述就是孤立量子系统的稳定状态是能量最低的基态。从企业管理的角度，就像原子里的电子先占能量最低的轨道才稳定，企业要先把“最低能级”的核心能力做扎实——比如光启先搞定超材料的量产工艺（良品率 97.5%）、核心专利（全球 80%），再拓展民用市场；如果核心能力没稳住，就盲目多元化，相当于没站稳低轨道就往高能级跳，很容易“掉下来”。从管理者视角，则是将资源优先投到“最稳、最高效”的业务上，比如先把核心产品的质量、供应链、客户关系做透，再考虑跨界。比如小米先做手机站稳脚跟，再拓展IoT、汽车，就是遵循“先低能级稳根基”的逻辑。
这里离不开能级筛选机制。光启技术根据“最低能级轨道优先突破”原则，优先将资源投人军用超材料（能级1.5eV），而非早期通信领域（能级 0.1eV），避免低能级赛道衰退风险。
第四原理：能级跃迁原理
——原理：在能级最低轨道的市场已取得优势并充分占领的情况下，必须通过构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者窘境以保持可持续发展的实践活动。
——组织行为指引：培育下一个轨道
——员工行为指引：居安思危
第四原理源于量子力学的“能级跃迁原理”。科学表述就是微观粒子吸收或释放特定能量（光子）时，会在不同能级间跃迁。通俗理解就是电子要吸收特定能量才能从低轨道跳到高轨道。企业也一样，想从“区域小厂”跳到“行业龙头”，从“单一业务”跳到“生态平台”靠小步迭代没用，必须攒够“关键能量”：比如光启靠第四代超材料技术（技术能量）、五大生产基地（产能能量）实现市值千亿的跃迁；特斯拉靠电池技术突破（技术能量）、超级工厂（产能能量）从“小众车企”跳到“全球龙头”。对企业管理者来说，就是别陷人“温水煮青蛙”的渐进式改进，要主动攒“跃迁能量”——可能是一项核心技术一笔大额订单、一个关键合作伙伴，集中资源攻克一个“跃迁节点”才能实现层级跨越，而不是慢慢爬坡。
光启技术坚持技术代差驱动，通过持续研发（已迭代至第四代超材料）实现“能级跃迁”，形成对国际同行的两代技术优势，支撑其市值超千亿元。
光启人非常清晰地了解自身掌握的核心能力，同时也冷静地看到其本身并不能带来显性价值。如何让核心能力变为产品，如何使得产品适应市场需求，如何让产品和市场共振共生，需要用新的思维和认知来挑战未来，才能使新企业在蓝海中赢得独特的优势。这新的思维，就是光启技术的量子思维和量子管理。
（三）量子组织生态
量子管理是一种新兴的管理理念，它借鉴量子力学的原理和方法对传统管理理论进行挑战和创新。在组织生态建设中的应用，是基于其核心概念，即：
不确定性和概率思维：接受未来不确定性，运用概率思维考虑问题。
叠加态和多元性:组织和员工可以同时处于多种状态，追求效率和创新的并存。
纠缠和关联性：组织内部和外部要素间存在紧密的相互影响和依存关系。
量子的组织生态同时体现出三个特点：
灵活性与适应性快速响应市场变化，动态团队组建。
扁平化与去中心化：减少管理层级，权力分散，提高决策速度。
关联性与网络化：内部关联性增强，网络化的组织形式。
量子管理思维下的企业组织并非孤岛，而是没有清晰边界的网络化组织。企业组织形态从制造逻辑的链式结构向服务网络逻辑的网状结构演变。“量子化公司”的“去中心化”，使得企业对内部系统和外部环境同时作出快速反应，快速响应市场变化和客户需求。
同时，量子管理倡导自组织的形式，强调个体的主动性和创造性。在量子管理的组织中，个体不再是被动的执行者，而是积极的参与者和创造者。组织通过激发个体的潜能，实现整体的协同发展。同时，量子管理的组织更加注重与外部环境的互动和合作，通过与其他组织形成“纠缠”，共同创造价值。
光启的组织模式和管理生态策略
光启的管理团队清醒地认识到，光启的成长取决于两个变量：一个是战略发展方向；一个是组织发展模式。产品和市场的不确定性，无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，以及光启现在和未来的聚变、裂变式的大发展，使得搭建效能最优、适者生存、共赢生态且内部熵最小的有机组织成为必然。光启的战略主要通过有机组织的生态机制来实现，并逐步将其扩展于全球的实践。
为此，在《颠覆式创新操作系统1.0》中，对此做了切合实际的阐述：
发展方式：裂变和聚变
（1）分主题裂变：我们以核心能力为基础，以满足客户需求为导向，不断创造新的产品和解决方案，由此决定光启的发展道路将是裂变式的增长，从超材料技术、空间技术、光于技术到其他产业，不同的主题将使我们诞生出多个颠覆式创新企业，以此来实现我们的信仰和追求。裂变的目的是确保相应行业的领先竞争优势、确保管理更加有效、确保更多资源的获取途径和方式。分主题裂变的基本原则是:信仰和追求一致，价值导向一致，同时体现它的行业特征。
（2）同主题聚变：我们以已经形成的产品和解决方案为基础，就同一个主题（同一个产业）在各自的领域内搭建大平台，通过自主建设、并购、合作或其他方式，完成与此相关的价值产业链整合，走聚变发展之路，实现产品和市场的发育及扩张。聚变的目的是确保光启在相应主题或相应行业领域的绝对领导地位。
（3）构建产业链的原则：从始至终，核心材料技术及制造、整体产品及解决方案的设计、所有面对客户的销售、资本和品牌是我们必须牢牢抓住的关键核心环节。其余的都可以通过合作与整合的方式进行。
有机组织及生态系统
（1）有机组织：在一个非均衡的、混沌的不确定环境中，形成在大平台统筹和支撑下的具备共享基因、有机协作、高效整合、自我进化的经营主体，是我们打造有机组织的基本标准。有机组织具有自主自为的特点，不强制整个组织及各组成部分要有统一的、标准化的工作和规则条例，集中体现在低复杂性、分权化、高度自主和高度适应性上，既有大企业的资源，又有小企业的活力。因此，我们打造的是全球颠覆式创新的“联邦”。
（2）去中心化的有机网络：采用分布式网络管理结构，通过机制设计赋予分布式管理“第一推动力”。这些机制包括权力责任利益对称机制、制衡机制、协作机制等。我们通过扁平化层次、关联价值网络及各种关系，将整个组织构建成一个完整有机且不断成长的整体，在统筹管理下通过调节这些机制，影响各有机组织的成长及发展。在实现企业内部信息共享、资源有效配置和流通、企业内部的协作和高效管理的基础上，在光启发展过程中形成越来越多个自主、自为的经营主体，且每个经营主体都可能成为公司发展的动力之一。
（3）文化管理：在分布式管理和去中心化的情形下，企业文化管理是有机组织管控的最重要手段，有时甚至是唯一的选择，具有独特而重要的意义。坚守核心价值观和基本规则，能使各经营主体在不确定环境中，保证组织信仰和追求的达成以及根本性安全。具体的策略、经营管理行为，主体内部和主体之间的协同等等都依赖于我们倡导和践行的价值观及基本原则。此外，共创、共治、共享理念最具显著性共创，就是人人都是价值创造者，人人都可能变成价值创造的中心。共治，强调群体制度，强调员工的参与及达成共识。共享，强调利益共享，强调构建利益共同体。
用互联网实现小熵管理
企业熵是企业内部一切浪费掉的能源和资源，它来自于信息不对称，沟通不及时，沟通不到位、来自于非水螅模式等等诸多因素。我们构建基于移动互联网平台的小熵管理，用一切手段努力使企业浪费掉的资源降低到最低程度。
（1）基于互联网技术下以大数据支撑的小熵管理模式，是应对不确定状态下企业管理的有效选择。能否最大限度地克服大企业病、始终保持创新的活力、提高员工的效率进而提高组织的绩效，是决定企业成败的关键。我们实施与有机组织相适应的小熵管理模式，力争使企业熵处于一种能够容忍的状态，目的在于努力将光启打造成为内耗低、协同畅、效率高、执行力强和创新意愿足的可持续发展组织。
（2）时刻关注影响企业效率和生命力的熵增因素，通过扁平化管理模式减少熵增的饱和度，通过信息化管理降低熵增的速度，通过团队的主动性堵塞熵增的渠道。重视一切可能有利于缓解或消除企业内部各种矛盾的负熵因素，通过小熵管理来强化组织的自我修复能力和自我进化能力，可以使我们的各个有机组织既能像小企业那样充满活力和优势，始终保持强大的创造精神;同时又拥有大企业的资源和支持，管理效率高而嫡很低，始终保持积极进取拥抱挑战的精神和状态。
对称动机资源配置原则
（1）与轨道探索匹配：要探索产品市场共生轨道，靠空想是想不出来的。一定的产品及市场的初期投人，是探索更加准确的产品市场共生轨道的必要的举措。所以在资源分配时，我们会将探索所需的资源纳入整个预算体系，以不确定性的大小为分配原则进行资源配置,不确定性越大相对配给的比例就越大，用资源去抵御风险性业务的风险。
（2）与客户需求相匹配：资源有限而需求无限。颠式创新企业的资源分配，遵循的是以用户需求为中心的资源分配和决策原则。当我们寻找产品与需求的有效匹配时，寻求的是重视颠覆式产品属性的新市场，验证的是产品属性满足与技术的有效匹配，而非单纯寻找技术上的突破。此时决定资源配置的必定是外部力量即客户需求。
（3）与所处阶段匹配：颠覆式产品的发育、产业的成长及团队规模必须与开辟的市场规模及机会相匹配，资源配置不足或者过度配置都是不合理的。以此“对称动机”来决定，我们的资源分配将按核心业务与产值，成长型业务与增长率，新兴业务与里程碑来匹配。上述资源配置原则与全面财务预算及绩效管理挂钩。
光启的《颠覆式创新操作系统1.0》为光启带来翻天覆地的变化。从2010年借款20万起家的地下实验室到超材料产业生态链主，且市值400亿，只用了短短的七年时间。截至 2025年9月19日，光启技术（002625.SZ）的总市值为1002.53 亿元。光启已经成为国家军事和经济发展不可或缺的独特的供应商，这来自与光启人的崇高使命追求，也来自光启人独一无二的量子管理理论操作系统的有效实践。
03
光启技术管理模式深度解析
（一）管理哲学内核：量子思维的企业化演绎
光启技术以量子物理的核心规律为管理底层逻辑，构建了区别于传统工业管理的“量子型组织”范式，其核心内涵体现在三个维度：
1.叠加态管理：模糊边界的协同体系
借鉴量子“粒子—波”双重属性，光启打破职能部门的刚性边界，建立“研发—生产—市场”叠加态组织。例如709基地同时承担“技术验证+批量生产+客户服务”三重职能，研发人员直接嵌入生产线，生产团队同步参与产品设计迭代，使第四代超材料从实验室到量产的周期缩短至 18 个月（行业平均 36 个月）。这种模式下，2024 年新增的 92 项授权专利中，60%实现当月转化为生产工艺改进。
2.纠缠态协同：跨域资源的深度耦合
参照量子纠缠的非局部相关性，光启构建“1919家上下游企业+12所高校+3 大科研院所”的纠缠态网络。株洲 905 基地与当地高校建立“人才纠缠池”，400名在校学生深度参与产线调试，既解决技术工人短缺问题，又实现人才定向培养。在供应链领域，洛阳原材料基地与顺德总装基地通过实时数据系统形成“量子纠缠”，原材料库存周转率提升至行业3倍水平。
3.跃迁式发展：非连续的突破逻辑
秉承量子跃迁原理，光启拒绝渐进式发展路径，在技术迭代、产能扩张中均采用“能级跳跃”策略。技术上跳过 3.5 代直接实现 4.0 突破，产能上从 2023 年60 吨跃升至 2026 年 320 吨，这种跃迁通过“储备技术—等待节点—集中爆发”的量子管理机制实现，第五代超材料的战略储备正是该逻辑的典型应用。
（二）核心管理工具:《颠覆式创新操作系统》解析
该系统是量子思维的具象化落地载体，包含“3大模块+12个引擎”的闭环架构，覆盖从创新到落地的全流程：
1.创新孵化模块：量子不确定性的可控转化
混沌激发引擎：设立“无边界创新基金”，鼓励跨领域提案（如从航空隐身技术衍生出汽车雷达罩方案），2024 年孵化出 6G 通信超表面等3个跨界项目。
叠加验证引擎：对同一技术方向并行开展3-5种技术路线验证如第四代超材料曾同步测试7种微结构方案，通过微波暗室快速筛选最优解。
坍缩决策引擎：采用“数据+专家”双轨决策，当某技术路线验证通过率达 85% 时，立即终止其他路线，将资源集中倾斜。
2.产能落地模块：量子纠缠的工业化应用
基地纠缠引擎：建立五大基地的“量子通信网络”，709 基地的工艺参数可实时同步至 905、906 基地，设备调试误差控制在±5μm。
负荷跃迁引擎：通过“虚拟产能池”提前储备设备与人员，新基地投产后6个月内即可达满产 80%（行业平均 12 个月），株洲基地2025年7月部分投产后，10月产能即突破15吨。
质量纠缠引擎：将军工级质检标准嵌入民用产品生产，无人机部件合格率从行业 92% 提升至 97.5%，与歼—35 部件质量标准形成“量子纠缠”。
3.生态协同模块：量子场域的价值放大
链主纠缠引擎：对 1919 家供应商实施“技术绑定”，向核心企业开放超材料基础专利，换取原材料优先供应权，特种芳纶纸采购周期缩短 40%。
标准定义引擎：主导制定3项国家标准，将企业技术参数转化为行业规则，如电磁超材料术语标准使下游适配成本降低30%。
人才跃迁引擎：实施“量子级培养计划”，新员工通过“基地轮岗+项目实战”快速成长，研发人员平均产出专利数达行业2.3倍。
4.系统运行特征
维度
传统制造企业管理
光启创新操作系统
效率提升速度
创新周期
24 – 36个月
12 – 18个月
50%
产能爬坡速度
12 – 18个月
6 – 8个月
67%
跨域协同效率
部门响应延迟2 – 3天
实时协同
99%
技术转化率
30% - 40%
85%以上
117%
（三）管理模式与业务发展的协同效应
1.技术领先的管理保障
量子思维下的“多路线并行 + 集中突破”模式，使光启专利数量达到全球 80%。《操作系统》中的叠加验证引擎，支撑其在第四代超材料研发中快速筛选出最优微结构方案，电磁调制效率从90%跃升至99.99%，这种效率提升直接转化为对美国的两代技术代差。
2.产能扩张的组织支撑
基地纠缠引擎实现的资源实时调配，保障了“1+5”基地布局的高效运转。2025 年709 基地二期160 吨产能投产后，通过与洛阳基地的原料供应纠缠、天津基地的工装配套纠缠，3个月内即实现 90%产能利用率，支撑超材料批产收入同比增长 47.35%。
3.军民融合的协同桥梁
生态协同模块中的链主纠缠与标准定义引擎，推动军工技术向民用转化。将歼-35的隐身技术通过汽车雷达罩产品落地，与比亚迪的合作正是该机制的成果，而6G通信超表面的研发则源于航空雷达技术的跨界应用，实现“军用技术民用化、民用市场反哺研发”的良性循环。
（四）管理模式的挑战与进化方向
1.现存挑战
量子管理的适配边界：随着员工规模从545人增至千人级，叠加态组织可能面临沟通成本上升，2025 年管理费用增长 47.81%部分源于此。
系统迭代压力：当第五代超材料进入应用阶段，现有操作系统需适配AI与量子计算的融合需求，存在系统升级滞后风险。
文化渗透难度：新并人的地方基地员工对量子思维的理解不足可能导致管理模式落地偏差。
2.进化路径
构建量子管理 2.0：引人 AI决策系统，优化坍缩决策引擎的响应速度，目标将技术路线筛选周期从3个月缩短至1个月。
建立分级纠缠体系：对核心供应商实施一级纠缠(深度技术绑定)，普通供应商实施二级纠缠(数据协同)，降低管理复杂度。
开发量子文化课程：将“叠加态”“跃迁式”等理念融入新员工培训，计划2026年前实现全员量子思维认知覆盖。
04
结语：科技企业的管理范式创新启示
光启技术的管理模式本质是“前沿科技原理+ 工业化落地能力”的深度融合，其核心价值在于:将量子物理的抽象规律转化为可操作的管理工具，通过《颠覆式创新操作系统》解决了高科技企业“创新难落地、产能难跟上、协同难高效”的经典困境。这种“技术哲学—管理工具—业务成果”的转化逻辑，为我国高端制造业突破“卡脖子:难题提供了可借鉴的管理范式——当技术本身成为壁垒时，与之匹配的管理模式将成为维持领先地位的核心护城河。
（一）未来管理的量子革命
量子力学为 VUCA 时代的企业提供了全新的认知框架：
1.从控制到赋能：组织不再是机械系统，而是充满可能性的“概率云”，管理者需培育不确定性中的创新潜能
2.从还原到整体：通过量子纠缠打破部门壁垒，实现全要素协同（如光启 1919 家供应链企业的实时联动）。
3.从线性到跃迁：利用能级原理设计突破性发展路径，避免陷人“低能级锁定”（如柯达未能从胶片跃迁到数码）。
这场管理范式的变革，本质是将量子世界的“不确定性”转化为组织进化的“确定性动力”，正如光启技术通过量子思维实现的超材料产业革命所示，未来的商业领袖将是那些懂得驾驭量子复杂性的“场域创造者”。
（二）量子管理的挑战与应对策略
科学已经揭示出量子力学是基于经典力学和相对论形成的对世界
的进一步认知，量子学说的一些基本原理也已得到科学界的证实和普遍认同。量子力学、量子思维对世界的重新认知的方向是正确的，未来的世界必将是量子的世界。
因此，量子管理必将成为一种趋势。
就目前来说，量子管理不是对传统管理的全盘否定，而是一种补充和升级。在不同行业和企业中，量子管理理念的应用程度和方式可能有所不同，但其核心价值——适应不确定性、拥抱复杂性、强调关联性——将为企业在VUCA时代的发展提供持久动力。
1.实施量子管理的常见挑战
量子管理在实施过程中面临多重挑战，主要来自组织惯性、文化冲突和工具支持不足等方面。
主要挑战：
——组织惯性：传统科层制企业难以摆脱层级思维和控制文化，如“头痛医头，脚痛医脚”的局部优化倾向。
——文化冲突：量子思维强调整体性和关联性，与传统管理中强调的确定性和独立性可能存在冲突。
——工具支持不足：量子思维需要相应的技术工具支持，如文化监测系统、分布式决策平台等。
——绩效评估困难：量子思维下的模糊目标和弹性指标，使得传统的绩效评估方法难以适用。
2.应对策略与对企业家的要求
成功实施量子管理需要多方面的策略支持，包括领导力转型、组织文化重塑和技术工具赋能。
——领导力转型：管理者需从控制者转变为服务者和赋能者。
——文化渐进式变革：通过”文化突变论”，先保持文化惯性，后突然跃迁。
——容错机制设计：接受一定的失败和不确定性。
对于企业领导者，建议采取以下策略：
系统性思维：将量子思维作为整体管理理念，而非孤立的管理工具。
渐进式实施：从局部试点开始，逐步推广量子管理理念，避免“一刀切”
文化优先：量子管理的实施需以文化变革为前提，而非单纯改变组织结构。
技术赋能：利用数字化工具支持量子管理理念的落地，如NLP文化解码工具、蒙特卡洛模拟决策系统等。
持续学习：建立量子思维的学习和实践机制。
05
附：量子思维管理落地清单
（管理者实操版）
为了便于企业管理者更好地理解量子思维管理，特设计了落地清单供借鉴。核心逻辑：把量子原理转化为“日常可执行动作”，拒绝空泛理论，聚焦“落地结果”。
（一）波粒二象性原理：平衡“核心业务（粒子）”与 创新业务（波）
核心动作：双轨并行，既保当下盈利，又抢未来机会。
具体步骤
工具/方法
责任部门
效果衡量
注意事项
1、资源拆分
按“70/30”原则分配预算/人力：70%投核心业务（如光启的军工超材料），30%投创新探索（如6G通信、低空经济）
战略部+财务部
创新业务营收占比逐年提升（目标：3年达20%）
30%创新资源不设短期KPI，允许“无结果试错”
2.创新孵化
设立“无边界创新基金”（年度营收1%-2%），员工可跨部门提跨界提案（如从汽车技术衍生医疗方案）
人力部+研发部
每年孵化3 – 5各创新项目，至少1个落地试点
提案不用写“详细可行性报告”，只需说明“核心价值+初步思路”
3.组织适配
推行“一人双岗”：核心业务岗+创新探索岗（如研发工程师70%时间做量产优化，30%时间研究新技术）
人力部+ 各业务线
员工创新提案数同比增长50%
不强制全员参与，允许自愿报名，避免“形式主义创新”
典型案例：谷歌“20%自由时间”（30%创新资源的简化版 ），华为“主业+鸿蒙生态”双轨布局
（二）测不准原理：接受“模糊性”，用“动态调整”替代“僵化管控”
核心动作：放弃“绝对可控”，用“方向对+ 快速纠偏”提效率。
具体步骤
工具/方法
责任部门
效果衡量
注意事项
1、目标设定
用“方向性目标”替代“精确KPI”：如“提升用户活跃度”而非“月活增长10.5%”
运营部+各业务线
目标达成率≥80%，创新动作增长30%
季度可调整目标方向，避免“为了凑数而偏离核心”
2、动态复盘
推行“双周轻复盘”：只聊3件事——方向对不对？资源够不够？要什么支持？
各业务线负责人
问题响应时间从“周级”缩短至“日级”
复盘会控制在30分钟内，不做冗长汇报
3、数据协同
搭建“量子看板”（在线协作平台）：各目标同步标记风险点/资源需求，AI聚类高共识区域
IT部+运
营部
跨部门沟通时间减少60%（如NASA用此缩短会议时长）
看板更新频率：核心业务每天更，创新业务每周更
4、放手机制
授权“小团队自主决策”：5人以内项目组可跳过中层审批，直接申请≤10万创新预算
财务部+各业务线
决策周期从“7天”缩短至“2天”
设定“止损线”：单项目投入超30万需提报高管层
典型案例：腾讯“模糊 KPI”系统（创新提案增长 370%），NASA 量子协作看板（会议时长从90分钟缩至25分钟）。
（三）能级最低原理：先稳“核心根基”，再谋“跨界拓展”
核心动作：把“基础能力”做扎实，再向外扩张（避免“根基不稳就多元化”）。
具体步骤
工具/方法
责任部门
效果衡量
注意事项
1、根基盘点
列出“核心能力清单”： 如光启的“超材料量产工艺”“专利布局”，华为的“研发能力”“供应链稳定性”
战略部+研发部
核心能力达标率≥ 95%（如 良品率≥97%、最利覆盖率≥80%）
每年更新清单，删除“非核心冗余能力”
2、能力加固
对核心能力投入“饱和资源”：如光启4641 套专用设备只服务超材料量产，小米先做稳手机供应链再拓IoT
研发部+供应链
核心产品故障率下降50%，客户复购率≥85%
不急于拓展新业务，哪怕“单 业务做到行业第一”
3、风险排查
建立“根基预警机制”：如核心技术人才流失率、供应链断供风险、客户满意度
风控部+销售部
核心风险发生概率≤5%
一旦根基出现 问题（如人才流失超10%），暂停所有新业务拓展，全力补短板
典型案例：小米“手机→loT→汽车”分步扩张，光启先搞定97.5%良品率再拓民用市场。
（四）能级跃迁原理：攒够“关键能量”，实现“跨越式突破”
核心动作：拒绝“小步迭代”，集中资源攻克“跃迁节点”。
具体步骤
工具/方法
责任部门
效果衡量
注意事项
1、识别跃迁节点
每年盘点“可能引发跃迁的机会”：如技术突破（如第四代超材料）、市场风口（如低空经济）、政策红利
战略部+市场部
锁定1-2个“高价值跃迁节点”（如特斯拉锁定“4680电池技术”）
节点选择标准：“能拉开行业代差”而非“小改进”
2、集中资源
成立“跃迁专项小组”：抽调核心人才（占比≥30%），倾斜50%年度创新预算，高管直接牵头
高管层+战略部
专项小组6-12个月内实现“关键突破”（如技术落地、产能翻倍）
专项小组独立于常规流程，允许“特事特办”
3、能量主编
提前布局“跃迁所需资源”：如光启提前建五大生产基地，宁德时代提前锁定锂资源
供应链+财务部
跃 迁 时“资源缺口≤10%，不用临时找资源
储备资源不影响当前运营，避免“为储备而储备”
4、跃迁验证
小范围试点成功后快速"规模化复制”：如光启某技术在军工落地后，立即推向民用市场
销售部+运营部
跃迁业务1年内营收占比 ≥15%，成为新增长极
不搞“渐进式推广”，试点成功后3个月内全面铺开
典型案例：特斯拉“4680电池”跃迁（单GWh投资降37%），光启从“实验室技术”到“320 吨产能”跃迁。
（五）落地优先级（从易到难，避免“一步到位”）
第一阶段（0 - 3个月）：先落地“能级最低+测不准”
1.核心动作：盘点核心能力、建立双周复盘机制、搭建量子看板
2.目标：先把“根基稳住”，让组织适应“动态调整”
第二阶段（3 - 9个月）：推进“波粒二象性”
1.核心动作：拆分 70/30 资源、设立创新基金、推行“一人双岗”
2.目标：跑通“核心+创新”双轨模式，孵化首批创新项目
第三阶段（9 - 18个月）：冲刺“能级跃迁”
1.核心动作：锁定跃迁节点、成立专项小组、集中资源突破
2.目标：实现1次“跨越式增长”（如营收翻倍、进入新赛道）
（六）关键工具包（直接套用，不用自己设计）
1.量子协作看板（模板）：包含“核心业务进度”“创新项目动态”“跨部门需求”3个板块，用颜色标记优先级（红=紧急，黄=推进中，绿=完成）
2.创新提案表（1页版）：只需填写“提案名称、核心价值、所需资源、初步思路”4 项
3.双周复盘模板：方向是否正确？资源是否充足？问题是什么？需要什么支持？下一步动作？
4.跃迁节点评估表：按“技术可行性、市场空间、竞争壁垒、投人产出比”打分（≥80 分可立项）
（七）避坑指南（管理者最容易犯的3个错误）
1.不要“过度创新”：30% 创新资源是上限，核心业务不能丢（如某车企放弃汽车主业搞房地产，最终崩盘）。
2.不要“假装动态”：双周复盘不能变成“走过场”，必须真调整（如发现方向错了，立即停掉项目，不纠结“沉没成本”）。
3.不要“根基没稳就跃迁”：如某手机厂商没搞定芯片技术就推高端机，最终因质量问题滞销。