通用汽车组织架构历史学习--综合技术委员会 和 工程部 的形成

1923年是通用历史上的一个分水岭：在那之前，公司只是一堆子公司的堆砌；子公司之间缺乏交流，每个子公司工程实务差别很大，工程质量也参差不齐。

1921-1923年，公司的新领导层杜邦、斯隆 上任以后，牵头搞了一个新的铜冷发动机的项目，但是始终没有解决新技术研发、和 事业部落地 之间的gap，项目失败，交了一笔学费；

1923年阿尔弗雷德·斯隆领导因此成立了综合技术委员会，把研究人员、事业部工程师和集团高管组织到一起；这个委员会对全公司的工艺程序进行协同和标准化、然后交给各个事业部的工程部门落地。

格林沃尔德 《竞争优势》 里面写，“如果竞争优势源自专有技术的成本优势，那么企业需要精益求精，不断推出专利创新技术以维持和扩大现有的优势。这个策略也与组织的高效运营直接相关，包括确保在研发上的投资能够发挥效能、产生回报。”

“如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。汽车企业一直面临客户两次更换轿车之间的较长时间间隔，因此它们很久之前就掌握并灵活运用了上述技巧。20世纪50年代末和60年代初，它们开始推出明显的年度改款鼓励更为频繁的购买行为，同时也开始提供以旧换新和按月付款等方法减轻客户的财务负担。”

后来，斯隆发现，当他硬塞给某个事业部一项长期研发任务时，事业部会因为自己手头的工作而忽略关注。又成立了工程部，由它对总部负责。工程部负责长期的汽车结构改进、事业部专门负责量产落地。