说说拼多多

在美国的零售市场里有下面几种针对各自不同市场和人群的零售商：

1，沃尔玛(Walmart)；从乡镇起家，用强大的供应链、存库管理、物流、货物周转还有运营效率以每天最低价的策略吸引乡镇客户群体，后慢慢的扩展至城镇，一般在城市核心区域很难看到，主要还是服务于乡镇和城市外围区域的客户，低价所形成的稳定单店流量是他们这么多年一直保持的核心竞争力和持续扩展的基础。

2，开市客(Costco)；仓库会员型零售商，一开始是针对商家，后向零售客户打开，主要是用大份量精选的有限SKU吸引家庭成员在2个以上的工薪阶层客户群体。公司从一开始单纯的零售商慢慢的发展到拥有零售+快食(招牌1.5刀热狗套餐)+加油(低价汽油)+旅行+眼科+修车+房屋服务等全生态零售服务商。花120刀左右办理一张行政会员卡，可以获取上面生态里所有的服务，外加年底消费金额2%的返现，也就是说一年消费6000刀左右等于免费办了一张可以拿到涉及到生活各个方面的会员卡。现在Costco的另一核心竞争力是他们抚育出的自有Kirkland产品，2025年大致带来了800来亿美金的收入，占其收入来源的1/3。多年来零售平台一直在与公共名牌(National Brand)竞争在客户心中的品牌价值，当零售商平台的价值高于公共名牌时，他们产品所获的得利润将会越高，价值也将会越高。显然开市客已经做到了这点，这也是市场可以给予他更高估值的原因。

3，亚马逊；主要针对于在城市有线上购物需求的客户，现在在慢慢向乡镇市场扩展。用自己慢慢完善的仓储和物流系统赋能第三方卖家，让他们可以用更快的速度将物品配送至客户，这几年已经将物流配送速度从3天达快速的提升至半日达或小时达，当一样产品可以在小时达的时候将会给像沃尔玛这样子的线下零售商带来极大的冲击。沃尔玛也在根据亚马逊的发展来调整自己的运营策略，将自己的店铺作为仓储点，同时完善自己的物流体系，提供给客户除了线下之外的多样选择。

4，塔吉特(Target)；针对于城市里学历较高同时对于时尚有一定追求的客户，店铺的装修非常宽敞靓丽，同时还抚育出一些自己设计的品牌产品，时尚服装是她的核心产品线，主要客户人群是女性，它的净利润率大致有10%，比沃尔玛和开市客的2%左右的净利润率要丰厚多了。近些年随着管理层的不作为，外加外部像Amazon和Shein这些平台对他的挤压，在经营上已经显得有些吃力。

5，缺德舅(Trader joe's)；针对城市里的一些受教育层度高的年轻群体，核心产品有酒类和坚果零食类，主要是他们有自己的垂直一体的产销经营模式，在核心产品和价格控制上相对于其它零售商更有优势，由此形成了自己的品牌识别度。

6，一元树(Dollar Tree)；主要针对于低薪阶层，用大多数一元的产品线满足低薪阶层的生活需求，店铺主要开在乡镇或城市偏远点的地方。虽说他做的是低薪阶层的生意，但公司的利润却有接近10%。

7，社区零售店；在美国城市里有像PCC和Metropolitan这种社区零售店，主要服务于城市社区里的居民，优点是店铺离社区居民相对于郊区的开市客和沃尔玛零售商更近，缺点是东西非常之贵。

中国的零售市场跟美国一样也很大，可以容的下各种不同类型的玩家，最后的赢家所要做到的还是得要清楚自己的商业模式和客户人群，针对各自的客户人群去提供他们所需要的最有价值的产品和服务。比较赞同赵佳臻在这次电话会议里对现阶段电商平台的理解，电商平台的确在这个阶段已经不是简单的交易撮合者，他们需要利用平台来提升供应端价值以给生态客户带去更多的实惠产品和优质的服务，整个平台的长期内在价值才会随之提升。其实这么长的时间我一直在尝试理解拼多多管理层所描绘的开市客+迪士尼的商业模式愿景，但始终看不清他们达成这愿景的路径，所以对于拼多多一直都是一种观望的状态。在我的理解里，开市客代表的是实惠和高品质的产品和服务还有完善的生态，但拼多多所展现的只有实惠并没有高品质产品和服务，更不要说完善的生态和客户的粘性。这几年看到了拼多多用农云行动扶持农民产品出村还有包邮进村让包裹可以顺畅进村的政策，看到了一些他们实实在在在提高供应链效率和质量还有提升平台服务目标客户人群的行动。重塑国内的传统供应链是一条耗时长和非常累的工作，他脱离了科技行业工作者的工作属性，需要走到各个产业链更深处去提升供应链的能力，但其实这才是零售电商平台的终极核心竞争力，平台科技赋能的技术只是辅助。当管理层分清了运营和战略上的主次，其实后面的执行就会清晰和顺畅很多。

一直还蛮喜欢拼多多管理层坦诚的沟通，就像这次赵佳臻和陈磊会议上对于未来业绩不确定性和公司现阶段管理能力不足以应对国际化快速发展的回应，并没有回避问题，还是在尝试解释如何去解决。单纯的电商交易平台有高的利润率，但中长期来说没有什么核心竞争优势，还需像他们所说的用“钉钉子”的精神在现有的基础上快速的去补强生态链里的商家对客户的履约能力还有从农业产品衍生出的其他产品的高质量发展，他们在过程中所能给目标客户提供的价值越多，他们的价值也就越高。好市多是他们的终极愿景，他们离这个愿景还非常之远，但时间却不多，因为一个品牌在客户心中的形象形成后想要改变还是非常困难的。迪士尼是他们飞轮的另外一半，但暂时还没有看到他们如何用比较有创意的娱乐属性注入生态购买过程中，有的更多的是一些像转轮盘比较“低级“的娱乐方式。

拼多多借时代的机会在10年就达到了现今4000亿左右营业额和1000亿左右利润，但他们公司治理和平台产品的确还没有形成与规模相符的能力，还需快速提高和补强。对于拼多多来说，好消息是他们在国内这么多电商里面是最专注的，现在所走的是最符合国家发展需求和符合零售行业本质的路，不好的消息是他们离最终所要达成的愿景还有极其远的距离。电商平台做的是零售属性的生意，国内零售行业的赢家最终还是需要像美国的各类零售商一样，在各自的商业模式里把供应链效率、产品质量、履约速度还有运营能力做好，给生态里的客户提供持续不断的价值$拼多多(PDD)$ $沃尔玛(WMT)$ $好市多(COST)$