隆基绿能与阳光电源的思维和做事风格差异
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前两天研究阳光、写《阳光电源 人狠话不多》时，总会想起隆基，想起自己过去对阳光严重误判的遗憾。
在光伏企业中，老红过去重点关注过三个企业：隆基、通威和阳光，2019年开始还买了他们的股票。
2023年时，因为清楚知道产业整合的残酷，于是决定减少所持仓位，其中清零了阳光。结果，这成了老红永远的遗憾。
为什么清零阳光？因为认定未来几年的光伏需求市场是增长的，隆基、通威的生存空间巨大，未来发展好坏都看得清楚，而阳光的逆变器市场空间要小的多，商业模式难有重大变化，未来发展好坏看不清楚。甚至2024年一季度阳光从隆基手中夺得光伏企业市值第一时，老红还想过段时间会还给隆基的。
结果老红完全错了，错在选择“看得清”而不选择“看不清”。但在资本市场，对于优秀企业来说，“看不清”可能比“看得清”更有投资价值。
2025年半年报显示：隆基营收328.13亿元，归母净利润亏25.69亿元；通威营收405.09亿元，归母净利润亏49.55亿元；阳光营收435.33亿元，归母净利润77.35亿元。老红的选择结果不言而喻，痛彻心扉。所以，前两天研究阳光时，总会想起隆基。
两个企业的思维和做事风格，有一样的地方更有太不一样的地方。
两个企业都善于思考。
李振国的善于思考是出了名的。前些年的李振国，天天都在想什么技术可能打败隆基，2022年他说：“业界关注的、甚至不关注的技术，隆基都在进行深入研究。”2023年他说：“几年前也担心两个问题。第一个是超出认知的黑科技，第二个是团队组织，但是现在，我已经不担心这两个问题了”。2025年他说：“这些年隆基做对了一些事情……遵循了两个原则，第一个就是第一性原理。第二个原则就是立足未来”。隆基非常注重“立足未来”。
曹仁贤也是一个喜欢思考的人，只是他从来不说。记得老红过去还频繁出入光伏产业各大场合的时候，见到最多的老板可能就是曹仁贤了，他在到处寻找市场方向。阳光好像更注重“现在”。有关注阳光的人说：“甚至阳光电源自己也没有明确构想”。
两个企业的做事风格却不一样。
隆基做什么事都讲求要想明白，想明白了才去做。推动单晶替代多晶的巨大成功，更促成了隆基总是强调“不领先、不扩产”。结果造成隆基在选择Topcon、HJT、BC不同技术路线的关键时刻，思来想去，让关心隆基的人为它着急。老红至少写过《隆基“不推”什么是因为还没太想明白》、《猜隆基猜得头疼》。
阳光可能发现当前产业发展中的许多事情，是无法想得十分明白的，大方向对去做就是了，只要能够承担做的后果。老红天天都在读阳光，但从来读不到它是怎么想的，2020年到2025年的阳光企业“大事记”中，只记载了曹仁贤说过一句话。阳光从不说该做什么不该做什么，但一直在做。因为突然间注意到它做的太优秀了，于是老红写了《让人意外的阳光电源》和《阳光电源 人狠话不多》。
还有一件事儿也很有意思，面对即将到来的产业整合，隆基早早就想到要准备500亿现金，不少企业也喜欢强调自己有足够的现金流，可阳光却好像从来不想这事儿。
现在看，两个企业思维和做事风格不一样，带来的结果也大不一样。
隆基想的多却未必能想的精准。2023年振国说：“公司每年投入大额的研发开支和资源，把各种可能的技术路线都研究了一遍，所以对此我们有充分信心”。可结果却是，已经选择了Topcon，又突然发现BC的长远价值，就放弃了短期价值的Topcon。隆基什么都想到了，可能就是没想到光伏产业已经变得和所有人想的不一样，Topcon、HJT、BC不同技术路线之争，不再是过去的快速替代关系，而是较长时间内的并存关系；更没想到以为HPBC1.0“领先”了，所以“扩产”了，但因为Topcon技术进步太快，又发现HPBC1.0不够“领先”，只好付出巨额成本改造为HPBC2.0。前一时期钟宝申承认：“HPBC1.0 产品功率、成本没有与竞品拉开差距，却大规模投产，公司库存急剧上升，2024年下半年开始对产线进行新一代BC 技术的改造升级，又造成了大量的停产损失”。
阳光做得多却好像没做错。不管阳光是怎么想的，这几年一直马不停蹄地做了“从逆变器-储能-氢能-水面光伏-EPC-电站投资-储能系统集成-家庭光伏业务-电控-充电桩等到AIDC”等等这些市场，不但是生态化推进，而且结果也不错。有《阳光电源 人狠话不多》的读者说：“我在2018年复盘阳光电源的时候，发现企业的底层基因是：低成本关联创新，进而形成第二增长曲线。这些年，阳光就是这么一步一步走出来的。”如此看来，阳光比大多数光伏企业更敢想敢干。
就说做AIDC这件事情吧，需求空间极具想象力，但实现路径却极不明确。因为这是一个全新的、打造低碳智慧供电系统的问题，它是一个伴随各种技术进步带来认知进步，进而带来实现路径变化的过程，许多事情现在是不可能想明白的。在这一市场，所有光伏企业都思考了快10年，阳光却敢于隆重地成立了事业部。
做储能很能说明两个企业的差异。
隆基一定是认真研究过储能的，2023年时它说：“在电化学储能方面，和电化学储能领域的头部企业相比，公司不一定能做得比对方更好”，就放弃了做储能。但隆基一定不会想到，储能业务会成为今天光伏全产业链企业减少巨额亏损最重要的手段。这两天，隆基又觉得自己可以做储能了。
逆变器企业中，老红最早知道做储能相关业务的是固德威，不是阳光，但是没想到阳光却把它做大做强，做到储能系统业务全球第一。今年上半年，阳光储能系统业务实现营收178.03亿元，同比增长127.78%，占营收比重40.89%，超过逆变器业务；储能和逆变器业务的毛利率分别是39.92%和35.74%。
做氢能也很能说明两个企业的差异。
隆基是最早、最认真做氢能的，因为“公司不认为储能有可以做到比别人更好的机会；隆基有可以做到有强竞争力所以参与到氢能，目前是全球电解槽产能最大，指标最好的一家公司”。可到2024年，李振国说：“但是出现当前行业遇冷的局面，再加上国内氢能市场还没有发展成熟就已经很‘卷’，隆基需要做出一些改变”。这个认知过程是正确的，但老红就是觉得隆基做氢能的起伏有点大。
阳光也是很早选择做氢能的，老红看到2021年时，阳光就提出“在氢能业务领域公司将力争‘成为全球领先的绿氢系统解决方案及服务供应商’。同样是到2024年，“阳光氢能科技有限公司近日完成A轮融资，金额达6.6亿元人民币”。对于做氢能，阳光没说更多的话，但能感受到它做的相对平稳。
2023年时，有关心隆基的朋友发问：“隆基在21到22年的一个时期内在于友商的竞争中有明显落伍。但是远不容易回答的问题是什么原因导致的这种落伍”。此时的老红会想，本文对隆基做事风格的分析会否是重要原因之一呢。
两个企业的做事风格无所谓对错，两个企业在不同光伏细分市场的商业模式也大不同，两个企业必须保持和发扬企业基因中带来的独特风格。只是光伏是规模经济，颠覆性的成功与失败同在，是追求一战成功还是积小胜为大胜？是更追求战略上的成功还是同时更重视战术的成功？今年初钟宝申说：“过去两年隆基的高管层在创新和场景业务方面投入精力较多，而战略执行方面投入精力不足”。可此时此刻的老红，却得不出相同的判断。在别的产业，这些也许不重要，但在当前的光伏产业，这些十分重要。
这是因为光伏新能源是一项全新的事业，无论技术路线、商业模式还是低碳智慧能源的实现路径，都只能随着技术的进步带来认知的进步而进步，没有一定之规，难有每一件事情都能想明白的可能。近些年，我们常说中国的许多产业发展已经来到了“无人区”，在“无人区”，在方向判断没有大问题的时候，小步慢跑应该是最好的选择。
成功的企业家喜欢说：企业的成功是战略选择的成功。请相信我，这一定是成功以后说的话。成功企业在还没成功的时候，一定也对许多战略想不清楚，但只要方向对去做就是了。号称最战略眼光的马云说过一句话：“一个正确的战略，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事”。其核心，就在方向正确时多“做事”。
写到这儿，老红终于原谅了自己三年前的误判。如果能够从来，老红知道天性谨慎认真的自己，一定还是选择努力要把什么都想明白的隆基，而不选择只做不说的阳光。基因，命也。
参考资料：
《合肥“曹老师”反杀特斯拉，8万本金冲顶3000亿》
《阳光电源：主营业务变了》
《合肥晚报：阳光氢能完成A轮融资》
红炜
2025.9.1.
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