美团是如何在团购大战中胜出的
回顾 2010-2012年的百团大战，会发现它就是“慢就是快”这一商业哲学的生动演绎，最终胜出的并不是一开始跑得最快、跑在最前面的选手，而是跑得最稳、跑得最久的选手。
这个道理似乎很容易理解。但是抛开后视镜回到当时，在一个蓝海市场，速度绝对是头等重要的事情。
除了抢占市场和用户心智，还有资本市场的游戏规则在助推。大家都在融资烧钱，只有市场份额在前列才能顺利完成下一轮融资成功续命。而融到资了就可以继续烧钱推升市场份额，从而融到更多的钱，从而形成马太效应强者恒强，成为赢家。
美团的很多竞争对手就是这么干的，其中以拉手网最为典型。拉手的创始人是个连续创业者，之前吃了跑得不够快的亏。它背后的资本是大名鼎鼎的朱啸虎，也是个急性子，据说他甚至等不及正规的资金流转先从自己腰包里掏钱出来。在这两位的操盘下，拉手网是融资最快最多，烧钱最猛，开城最快的团购网站，也一度达到过市场领先。
当时的团购网站模式雷同，任何创新也会很快被复制。在很多人眼里无所谓效率，速度是唯一重要的事情。
但拉手几乎是死得最快的。
问题出在哪了呢？直接原因是资本寒冬、上市失败、资金流断裂，但深入分析一下，有两方面因素。
首先是团购行业的特性，这不是一个“只有第一名能活”的行业，全局规模（非密度规模）优势似乎并不明显。对团购这个行业特性的判断非常重要。如果是社交网络行业，蒙眼狂奔可以压倒一切
其次，拉手网为了“快”付出了太大的代价：
1、烧钱的效率太低。做过广告投放的都知道，投得越多，ROI越低。拉手网为了成为第一名，甚至把广告打到了线下的公交车上。与之对比，美团花钱始终很谨慎。在竞对把线上线下广告铺满的时候，美团的压力显然并不小。这时跟随策略其实是最安全的选择，但是它大胆假设小心求证，最后选择完全不做线下广告，把花在了最有效且效果可见的线上广告。另外它还发现低线城市竞争小，花钱效率高，等等。
2、组织扩张太快，短短一两年公司员工数到了五六千人，这里面有乌合之众，不但不能形成战斗力，反而容易出现吃空饷、贪腐等问题，加剧了资金的紧张，到后面不得不裁员的时候已经是墙倒众人推了。同样的还有窝窝团，为了快，当时开大价钱挖人，而且是成建制地挖。当下确实是快了，其代价是挖来的团队和老员工形成派系斗争。反观美团，人员数在2000人左右，虽然扩张也很快，但基本上做到了老人对新人的传带教，淘汰了不合适的人，稳固了自身的企业文化。
4、为了快，会去赚一些短期的钱，例如做实物团购生意，牵扯了不必要的精力
等等不一一列举。段永平常说，要追求可生存的最小速度，我很长一段时间并不理解，研究的案例多了就越来越理解了。做正确的事情往往会变慢，而盲目追求快，就会去做不正确的事。
也许他们的初心想法是，先提规模，再追效率。而事实上这件事情很难：
1、往往这么说的人，最后也不会去真的提效率。
2、一旦踏入盲目追逐规模的怪圈，就很难停下来提效了。因为粗放经营，所以资金流始终紧张，融资压力始终迫在眉睫，这时候没法慢下来提升效率，只能继续猛踩油门。马太效应的增长飞轮变成了死亡螺旋，不停会死，停下来会死得更快。拉手的 CEO 到了后期基本只关注如何上市了，因为不上市就死掉了。
3、从组织行为学来说，一个为了追求规模而建立的团队，要调整成追求效率，是很难很慢且痛苦的事情，就像让骑兵去打阵地战。用人打比方，习惯了烧钱快速起量，就像吸了毒一样，对其他事情提不起兴趣了。
只追求规模忽视了效率不行，但是没有规模也不行，能不能既追求规模又能兼顾效率呢？能，这就是美团。
美团虽然一直很注重效率，但它也一直小心翼翼地没在规模上被拉开太多，原因也是上面说的马太效应，市场份额如果被拉开了就很难融资。它似乎想得很清楚，要成为前三名留在牌桌上，但是不追求第一名而是做一只under dog，在咬住第一名的同时，保持效率最高失血最慢。
王兴自己有“日行30里”理论，和段永平“可生存的最小速度”异曲同工，大意是指一个团队要保持稳定的速度前进，有困难要克服，不能变慢，但顺风时也不要太快，太快就会出汗，出汗就会有副作用。
做第二名和第三名，其实是美团在面对不理智的选手时的主动战略选择。做好自己该做的事情，提效率、建组织、让消费者满意……这些是苦活，也不能立竿见影，但扎实做好这些基本功，就能使自己“不可胜”。做到这些之后，也不应该去关注超越对手成为第一，否则就和对手一样了。只能等待，没有别的办法，以己之不可胜，以待敌之可胜。所以王兴说，战争是由等待和煎熬组成，而不是由战斗和拼搏组成的。
也许是命运的垂青，也许是商业规律的必然，2012年资本寒冬来临，拉手网窝窝团相继受挫继而式微。美团这只under dog便出来甩甩身子打扫了战场。至此它才成为了第一名，宣告了百团大战第一阶段的结束。