巴菲特：我宁愿做一个简单的决定

01 我可以一边度假一边投资

巴菲特：我可以一边度假一边投资……可口可乐不会消失，宝洁也不会消失，美国运通也不会。没有必要一天一天地做事情，我们不是每天都做事情。

02 我宁愿做一个简单的决定

问：在2009年2月金融危机期间进行投资时，您为何更倾向于债务工具而非股票？例如，当时为何选择以15%的利率借给哈雷戴维森3亿美元，而不是在其股价为12美元时直接买入股票？毕竟如今哈雷戴维森的股价已涨至33美元。

巴菲特：我想说，即使现在面对同样的情况，我可能还是会做出相同的选择。但我不确定你是否会在2009年2月提出今天这个问题。投资本就涉及不同的风险考量。事实上，我当时并不知道哈雷戴维森的股权价值究竟会达到33美元、20美元还是45美元……我认为我的判断基于两点：第一，哈雷戴维森不会倒闭；第二，15%的利率看起来非常有吸引力。而且实际上，我们很可能以135美元左右的价格出售这些债券，从而获得可观的资本收益。所以，我当时很清楚应该借钱给他们——就像我们在哈雷戴维森这笔投资中所做的那样。这是一个非常简单的决策，核心只围绕一个问题：“他们会破产吗？”而不需要去回答更复杂的问题，比如“摩托车市场会不会大幅萎缩？利润会不会受到挤压？”等等。我宁愿做一个简单的决定。

03 改变伯克希尔的文化是极其艰难的

巴菲特:我认为，与改变一家现有公司的文化相比，围绕一种文化去建立一家新公司要容易得多。我尤其欣赏这一点在伯克希尔的意义——想要改变伯克希尔的文化是极其艰难的。这种文化深深扎根于我们的管理者与所有者之中。实际上，公司里的一切都在持续强化这种文化。任何人若试图改变它，我认为文化本身就会将其拒之门外。

04 应对通胀最稳妥的“解药”

芒格：应对通胀的最佳防御，就是尽你所能地为文明做出贡献，并相信自己的贡献能抵御通胀的影响。这才是最稳妥的“解药”。相比之下，那种认为自己可以靠比别人更聪明在通胀中谋利的想法，实际上危险得多。

05 不断拓宽生意相对于竞争对手的护城河

巴菲特：我设立薪酬体系的根本目的，是希望管理层能不断拓宽我们的生意相对于竞争对手的护城河。我并没有完美的方法来实现这一点，但在设计薪酬方案时，我一直在思考这个问题。

06 以合适的价格买好企业，然后忘记它

巴菲特:重要的是以合适的价格买下一家好企业，然后在很长、很长、很长一段时间内忘记它。有些人能做到，有些人不能。

07 把事情做好、避免麻烦、自我约束

芒格：在我小时候，奥马哈有很多曾经占据统治地位的大企业，后来要么破产，要么陷入困境，最后以不算高的价格被卖掉。而像Kiewit这样的公司，当初只是从小做起，根本没人觉得他们能成什么大器。人生就是这样——你很难爬到顶峰，即便到了顶峰，也很难一直待在那儿。但我觉得，像Kiewit这样的企业，是可以预见会成功的。因为他们更关心如何把事情做好，他们更关心如何避免麻烦，同时他们对自己有更多的约束。

08 弄清楚什么是有效的、什么是无效的

芒格：你需要弄清楚什么是有效的、什么是无效的，以及为什么有效、为什么无效。如果你具备这种探究的品性，你就会慢慢学习和进步。但如果你没有这种品性，那我也帮不了你。

09 好企业与好投资

巴菲特:当我们判断什么是好企业时，主要是从它实际需要的资本投入来定义的。但对我们来说，当我们判断什么是好投资时，则取决于我们最终为它付出了什么价格。

很多企业其实是在用“负资本”在运营。任何成功的杂志基本都属于这类——比如卡罗尔所在的《财富》杂志。用户提前订阅付款，几乎没有固定资产，应收账款也不多，更谈不上库存。我猜《人物》或《体育画报》也是这样运作的，特别是《人物》，利润很高。我们当年收购的蓝筹印花公司也是如此：我们提前拿到了浮存金，可以用相当可观的负资本运营。苹果公司其实也不需要太多的资本投入。所以，你会发现，很多优秀的企业只需要非常非常少的资本。而最理想的是那种几乎不需要资本就能做大的公司。喜诗糖果就是个好例子，它需要的资本很少，但问题是我们不能让人们每天吃掉十磅盒装巧克力。

总的来说，大型消费品企业通常对资金需求不高，而且往往是客户提前把钱给你。杂志订阅是典型，保险也是——你是在用客户的钱做生意。我们喜欢这类企业，当然市场上其他人也喜欢，所以收购它们时竞争会很激烈。比如我们旗下的美国商业资讯，由Cathy Baron Tamraz经营得很好。它也不需要太多资金，虽然有应收账款之类，但它属于服务型企业。很多服务型和消费型企业几乎不需要资本。如果能成功收购这类企业，往往能做出很好的成绩。查理，你怎么看？

芒格:我没有什么要补充的，无论如何，这个公式永远不会改变。

10 伯克希尔是剩下的唯一选择

巴菲特:我第一次听说伊斯卡（ISCAR）的时候，对这家公司和它的老板埃坦·韦特海默都一无所知。他写信给我，非常坦诚地介绍了公司的情况，并明确表示，要么把公司卖给伯克希尔，要么就谁都不卖。我们见了面，然后达成了交易。另一家公司(TTI)是2006年加入我们的。保罗·安德鲁花了三十年时间把公司做大，在考虑是否出售的问题上，他思考了将近一年。他说，当时有三个选择：一是卖给竞争对手。但这样一来，对方很可能马上把人撤走，把总部一搬，他花三十年建起来的东西，转眼就被拆散。所以他不想走这条路，尽管卖给同行在价格上往往更有优势，但代价太大。二是卖给杠杆收购公司（现在他们管自己叫私募股权），可他也不愿意自己的心血过不了几年就被转手卖掉。他真正想要的是为它找到一个永久的归宿。于是他对我说：“我来找你，不是因为你多有魅力，而是因为你是剩下的唯一选择了。”（笑声）就这样，我们收购了这家公司。

文字来源：伯克希尔股东大会问答（2010年5月1日）