电梯巨头Otis CEO 访谈:为何电梯业务是现金奶牛——In Good Company系列38
威主权基金Nicolai Tangen主持了一档播客《In Good Company》，邀请其持仓的公司的CEO主权基金是全世界最大的主权基金之一，挪威人发现海上油气资源后，将其转化为基金，投资全世界的好公司。挪威人口只有全球人口的不到0.1%，但是他们持有全世界上市公司的股份达到1.5%+。
2025年5月28日，本期嘉宾电梯巨头Otis CEO Judy Marks。以下是访谈内容，由豆包翻译，问答略有删减。
今天，我非常荣幸能与奥的斯（Otis）首席执行官兼总裁朱迪・马克思（Judy Marx）一同交流。奥的斯是一家令人惊叹的公司，作为电梯行业的领军企业，它每天在 200 多个国家和地区运送 24 亿人次。我认为，朱迪的领导风格堪称创新和 “以人为本” 企业文化的典范。欢迎你的到来，朱迪。
谢谢尼古拉，很高兴能来到奥斯陆与你交流。
第一个问题，假设你和我一起走进电梯，你按下五楼的按钮，你如何判断这是否是一部好电梯呢？
首先，随着技术的发展，希望乘客在到达电梯单元之前就能通过某种方式选择楼层，而轿厢本身的表现也很关键。对我来说，这涉及乘坐质量、安全性以及整体的乘客体验。而且我认为，乘客体验在不久的将来将会发生诸多变化。
什么是乘坐质量？它具体指什么？
这是一种直观的感受。每个人都会有不同的反应，比如电梯运行是否平稳？是否会让耳朵感到不适？这是一种非常个人化的体验。
那么，电梯是应该有明显的加速感，还是应该平稳启动？理想的状态是怎样的？
作为工程师，我们的目标是在确保安全的前提下，让电梯以更快的加速度运送更多乘客。当我们与客户沟通时，他们希望用最少的空间，以最高的效率和最快的速度运送最多的人。因为如果不把空间用于安装电梯，他们就可以将其出租或出售，无论是公寓楼还是零售场所都是如此。所以，我们的目标是让电梯加速运行，避免在每一层都停靠。但这需要在人体生理学承受范围和实际运送速度之间取得平衡。我们推出的一种产品，让乘客在进入电梯前就选择好要去的楼层，然后系统会告知他们应该乘坐哪部电梯。这样做的目的是减少停靠次数，加快运行速度，提高运送效率。
电梯里应该有音乐吗？
我认为应该有。事实上，我们是多年前首家在电梯里引入音乐的公司。
你最喜欢的电梯音乐是什么？
有趣的是，我们现在认为电梯可以让乘客自行选择音乐。但最初在电梯里播放音乐，是因为在电梯实现自动化之前，会有专门的操作人员。为了缓解乘客的紧张情绪，让他们感到更舒适，于是播放舒缓的音乐，电梯音乐便由此而来。
哇，太有意思了。奥的斯参与了全球许多标志性建筑的电梯工程，你最引以为傲的是哪些项目？
我想回到那些从建筑落成之日起我们就参与其中的项目。我们是除法国公司外，首家参与埃菲尔铁塔电梯工程的美国公司，并且至今仍在对其进行现代化改造和维护，为埃菲尔铁塔提供全面的服务，这确实是一项具有标志性的成就。同样还有帝国大厦，这座建筑在 13 个月内就拔地而起，当时是世界上最高的建筑，对我们的技术提出了极大的挑战。如今，我们仍在为帝国大厦的托尼・马尔辛（Tony Malcin）团队提供服务。
你认为如果现在建造帝国大厦需要多长时间？
会比当时长得多。
为什么呢？
因为当时的监管环境不同，现在有很多 regulations（法规）限制。
就像上个月，我在伊斯坦布尔的新机场转机时，看到了我们安装的最长的自动人行道，单条长度超过 130 米。我们不仅提供自动人行道和自动扶梯，还参与了许多标志性建筑的电梯工程，比如迪拜的哈利法塔，它曾是世界上最高的建筑。虽然随着新建筑的不断涌现，最高建筑的纪录会被刷新，但对用户来说，重要的是他们所使用的电梯是否可靠，能否将他们安全送达目的地，而他们甚至不会特意去关注电梯本身。
法规是一个很有趣的话题，巴黎圣母院在 5 年内完成了重建，因为有人说可以不必受法规的限制，这说明法规对工程进度的影响很大。从整个市场来看，我觉得电梯行业的公司数量之少很令人惊讶，市场高度集中。
确实如此，市场非常集中。主要有奥的斯、蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）、迅达（Schindler），还有四家日本公司和一些中国公司。
为什么市场会如此集中呢？
我认为原因是多方面的。最重要的一点是我们所从事的工作性质 —— 关乎生命安全，无论是安装过程（我们需要在高处作业）还是日常运营，都属于高风险业务。更重要的是，我们每天都在运送大量乘客，而且我们无法控制每一位乘客的行为，比如一群喧闹的足球迷在自动扶梯上蹦跳，或者一群大学生兄弟会成员想看看一部电梯能挤多少人。在这种情况下，我们必须确保每次运送都安全无虞。
为什么奥的斯能获得如此高的利润？这个行业为什么如此赚钱？
这得益于我们的服务业务。我们专注于以服务为导向的飞轮商业模式。我们的产品一旦安装，就会长期存在，可能上下运行、斜向运行或作为自动人行道运行，这意味着我们可以提供长期的服务，而服务是受法规监管的。尼古拉，法规的要求在于客户，他们必须为电梯安排定期维护，这就像一项订阅服务，每年都需要进行，很多情况下还会持续多年。如果客户想让当地政府或监管部门对电梯进行检查并继续使用，就必须进行维护。如果电梯未通过检查，就会被关闭或要求维修，因此维修业务也是我们服务业务的一部分，属于 “故障修复” 型业务。虽然电梯越来越数字化，但和其他设备一样，电梯也会老化，就像家里的电器或洗衣机一样，需要更换。在我们行业，需要在正在使用的建筑中进行更换，这被称为现代化改造，这也是下一个重要的市场。服务业务本身的利润率超过 24%，而且这是一个以人为本的业务，我们拥有 4.4 万名专业的现场机械师，每天都在为客户提供服务，这就是我们作为服务型公司的原因。
奥的斯在某些特定地区的业务非常强劲，比如在西班牙。能谈谈你们尤其强势的地区以及原因吗？
这又回到了人口密度的问题。我们不追求全球第一，而是要求团队在各自的市场中做到最好。我们通过四个地区开展业务，每个地区又划分为多个运营单位、运营区域，最终有 1400 个分支机构。这些分支机构都是小型的利润中心，各有优势和劣势。部分原因在于我们的历史布局，我们是一家美国公司，1853 年成立于纽约州扬克斯，因此在美国市场实力很强，是该市场的领导者，这对我们来说是一个非常有吸引力的市场，我们对在那里的业绩也非常满意。
为什么奥的斯在中国市场的优势不那么明显？
这很有趣。我们 40 年前进入中国市场，是最早进入中国的美国公司之一，从天津起步，逐步扩展到全国。但目前我们在中国排名第三，我刚到公司时排名第四。我认为，这是因为在 2000 年至 2015 年期间，在前母公司的领导下，我们没有像一些竞争对手那样进行大规模的投资和扩张。我不想再去回顾过去，只能说当时我们的增长速度不够快。回到你的问题，南欧对我们来说是一个非常有吸引力的市场，仅在西班牙，我们就有超过 25 万台设备。想想欧洲的人口密度，在任何一个城市，比如奥斯陆，超过三层的建筑几乎都至少有一部电梯。
谈谈驱动你们业务发展的长期人口因素吧，你是如何看待这些因素的？
对于一家即将在 9 月迎来 172 周年的公司来说，仍然有一些大趋势让我们感到兴奋，并为我们提供了增长空间。城市化就是其中之一，我们已经见证了城市化的进程，人们越来越集中地居住在高楼大厦中。无论是新兴市场还是成熟市场，人们都在不断向城市迁移。仅中国就还有至少 2.5 亿人需要从农村转移到城市，摆脱贫困。东南亚和印度也在经历大规模的城市化进程。即使在北欧和世界其他地区，设备业务也在增长。
是什么推动了这里的增长呢？
是人口老龄化，我们年纪大了，爬楼梯越来越困难。
这是第二个趋势，我不再说 “我们变老了”，而是用 “寿命延长” 这个词，听起来更积极。随着人口老龄化和需求的变化，人们希望在年老时仍能住在自己的家中。我们看到各地的老年住宅建筑越来越多，但如果我们能为家庭提供移动性支持，随着年龄的增长，人们会需要这种服务。下一步，我们已经在许多建筑中证明了我们的能力，那就是允许机器人操作电梯，这些机器人将能够控制电梯，进入建筑并为人们提供服务，随着人们寿命的延长，这种需求会越来越大。
奥的斯的服务业务非常重要，你在全球见过的最好的服务是什么？你有过的最佳服务体验是什么？
我会说我们在日本的服务是最好的，在日本，人们对卓越服务有着极高的期望，客户的要求更高，标准更严格。当然，由于日本的国情和需求，每部电梯都必须安装地震传感器。在日本，对质量的期望不仅限于我们行业，在我们行业更是如此。如果日本的一部电梯发生故障，需要致电奥的斯的帮助热线请求机械师，我们的分支机构经理会亲自前往客户那里，解释发生了什么，道歉，并确保不再发生类似事件。这在世界其他地方是不会发生的。
这很有趣，如果你问我有史以来最好的服务体验，我会说是在京都的一家旅店里，那是一家客栈，服务简直令人难以置信。我记得在留言簿上，好像是希尔顿家族的一位成员签了名，她说这体现了服务的真谛，这种个性化的服务方式给我留下了深刻的印象。为什么日本的服务会如此独特？
我认为这是文化期望的结果。另外，日本是世界上老龄化速度最快的社会，人们对此有充分的规划。在我们行业，这可能意味着我们在处理零部件和设备老化问题方面拥有最成熟的业务。日本人有一种提前考虑一切的心态，并且极其以客户为中心。
你是否想让奥的斯更像一家日本公司？
我认为在以客户为中心的心态方面绝对是这样。我们是日本电梯行业中唯一的非日本企业，已经在那里经营了很长时间，我相信超过 70 年。我们从中学到了很多，并且我们会让领导层轮流在日本工作，尤其是在我任期内，高层领导都是非日本籍，这样他们可以体验日本的服务文化，然后带回自己的国家。我们在团队内部分享经验教训，但日本客户的期望非常高。
电梯行业有哪些法规？
不同城市、国家和地区的法规各不相同。我们称之为 “规范”，有关于安全标准、限制和检查制度的非常具体的规范。有些国家规定维护必须按计划进行，由法规监管；而在其他国家，维护的控制和安排由企业自行决定，但必须达到规定的目标。即使在美国，我们在南卡罗来纳州佛罗伦萨的工厂也要遵循 70 或 80 种不同的规范，以支持美国和加拿大市场。
这为你们提供了怎样的优势？我的意思是，这很不同寻常，非常了不起。
这就是为什么我们的市场如此集中。首先，客户会信任一个新品牌吗？毕竟，这是关乎人命的事情。其次，没有全球统一的标准和要求，这就形成了一道护城河。对于一个想要进入市场并真正超越单一城市市场的企业来说，需要大量的知识、投资和风险管理，这就是我认为市场如此集中的原因。
为什么电梯几乎不会坠落？
这种情况非常罕见。你想想，几乎很少听到电梯坠落的消息。电梯里有一个叫做平衡重的装置，你可以看到它。昨天我们在蒙克博物馆，那里的电梯不是我们公司的，因为是玻璃材质的，所以可以看到平衡重在电梯运行时移动。在蒙克博物馆，我们看到了关于焦虑的画作，但乘坐我们的电梯时，人们几乎不会感到焦虑，这就是我们的目标 —— 让乘客没有焦虑，也不会被困。当然，在停电或出现其他问题时，偶尔也会出现被困的情况。乘坐电梯比乘坐飞机更安全，你知道飞机已经很安全了。每天有这么多人使用电梯，这证明了这项技术的可靠性。但我认为电梯如此安全的最大原因是它有多重安全系统，我们称之为安全链。有三层安全保障，这就是为什么电梯不会坠落的原因。除了机械层，还有限速器和其他安全装置，确保乘客能够安全停止。现在，我们在一些产品中已经实现了即使在紧急情况下，电梯也能停靠在楼层，避免乘客被困在两层楼之间，这是最糟糕的情况，因为那时消防队可能需要破墙救人。值得庆幸的是，我们已经有了这样的技术。但挑战在于，尼古拉，我们的电梯非常可靠，有些电梯已经使用了 50 到 70 年甚至更久，我还见过 19 世纪 90 年代的电梯，它们经过现代化改造后仍在使用。随着技术的应用，每天有 2200 万台电梯和自动扶梯在运行，有大量的现有设备需要继续进行现代化改造，使其技术更加先进。
为什么拥有高密度的安装基数很重要？
这关乎服务团队的生产力。如果在一条路线上有足够的设备密度，机械师就不必花费太多非生产性时间在路上，这样他们就可以更高效地工作，如果再为他们提供工具和技术支持，效果会更好。这一切都始于一个基本的路线规划算法，这就像我们早年学过的数学题，当设备密度很高时，如何规划路线。这能让机械师的工作效率提高，比如昨天一个机械师能维护 11 台电梯，今天如何让他维护 12 台，我用这些数字只是为了举例说明。
很高兴听到你谈到 4.4 万名机械师时眼中几乎泛起泪花，显然你很爱他们。
我确实爱他们，希望他们能感受到。
跟我们谈谈他们吧。
这是一个以人为本的行业，这些机械师都是专业人士，我努力向他们表达应有的尊重。在我们公司，我不用 “员工” 这个词，而是用 “同事”，因为我觉得这更尊重人。没有我们的机械师，我们就没有业务。这 4.4 万名同事非常专注，我称之为 “谦逊的骄傲”，他们以奥的斯为傲。很多人的父亲也曾是我们的机械师，这是一种代代相传的职业。不过，这个职业已经发生了很大的变化，不再那么依赖机械操作，不再需要那么多的润滑油，更多的是故障排查和数字化操作，但仍然需要有人进行机械方面的工作。我们的 4.4 万名机械师几乎从不进办公室，很少有机会去办公室，我们会在工作现场进行安全会议。他们工作相对独立，但都是我们公司的一部分，他们成功，我们才能成功。
听说你有一枚徽章或奖章颁发给他们，能谈谈吗？
是的，出于尊重，我制作了一枚 CEO 徽章，大约这么大，每枚都有编号。每当我在工作现场见到机械师时，我会感谢他们，告诉他们他们是公司的核心和灵魂。我们的发展受限于机械师的能力和数量，自从我们独立以来的 5 年里，我们的机械师数量增加了 10% 以上，去年新增了 2000 人，今年还会增加更多。信不信由你，这就是我们的发展限制因素。在人工智能时代，我们不仅没有缩减机械师队伍，反而在增加。
你从哪里得到颁发徽章的想法？我听说这来自军队。
是的，我早期职业生涯在航空航天和国防行业，我一直觉得这很有意义。对我来说，当面感谢并颁发徽章更有影响力。而且这只针对机械师，管理人员看着我说：“那我呢？” 我说：“不，你们是管理团队的一部分，我们会用其他方式奖励你们。” 这是我表达感谢的方式。我们的大多数机械师都属于全球各地的工会组织，人们通常认为这是欧洲的特色，但实际上我们在美国、韩国、日本的员工都有工会代表。对我们来说，这是我们一直以来的工作方式，我们尊重并与之合作，而且效果很好。
为什么更多的美国公司不这样与员工合作？
我不便评论其他公司，但我们的关系很牢固。我们有一个跨多个行业的工会，在美国和加拿大，无论是安装还是服务工作，都是由我们的工会成员完成的。
谈到创新，目前电梯行业最有趣的创新是什么？
有几个方面。我认为最有趣且可能影响最大的是联网电梯。通过物联网（IoT）连接，我们已经连接了 100 万台电梯，形成了一个巨大的数据湖，使我们能够进行预防性维护，最终实现预测性维护，并且保持透明。物联网就是将设备的运行情况等信息以近乎实时的方式发送给我们。不同的电梯，比如别墅电梯和高层办公楼电梯，所需的信息频率可能不同，但这为我们提供了关于电梯运行情况的大量信息。不仅我们的现场机械师可以看到这些信息，奥的斯的帮助热线和客户也可以看到。我们为客户提供一个仪表盘，让他们可以查看设备的健康状况。我知道这将带领我们走向一个新的阶段，当我们进行定期维护时，可以说：“看，这个开关门的门机，我们预计在使用 15000 次后需要调整或更换。” 因此，当我们进行定期维护时，可以在它损坏之前进行更换或调整，这对客户来说很重要，因为只有当电梯无法工作时，人们才会关注它，就像你我都知道的，当电梯出现问题或自动扶梯无法使用时，人们才会注意到它们。因此，正常运行时间对我们来说绝对至关重要。
但这种互联性不仅限于我们的客户，即物业经理和公寓服务客户，现在还将延伸到乘客。我们有手机应用程序，你可以在到达电梯前从公寓里呼叫电梯，应用程序会告诉你电梯已经到达。在许多办公楼里，当你通过门禁系统进入时，系统会识别你，然后告诉你应该乘坐哪部电梯。还有一些客户，系统不仅会告诉你乘坐哪部电梯，还知道你要去八楼，如果你是第一个到达的人，当你到达时，系统会打开该楼层的灯。因此，我们是建筑生态系统的一部分，我喜欢把我们比作建筑的 “脊柱”。当我们了解了建筑的人流情况，就能通过大量的数据分析来优化服务。也许你还可以选择自己喜欢的音乐。
另一个方面，现在电梯都是上下运行，什么时候能横向移动呢？
我不确定电梯横向移动是否是最佳的使用方式，还有其他的交通方式可以实现横向移动，比如自动人行道，或者你在机场看到的那种移动车辆。不过我还想提一下我们实验室里的新成果：当你年纪大了，去医院就诊时可能不记得诊室楼层，你可以和电梯说 “我要找史密斯医生”，电梯就会带你去相应的楼层。随着技术的进步，乘客体验会不断提升。
谈到领导力，奥的斯是在新冠疫情期间从联合技术公司（United Technologies）分拆出来的，这过程很有挑战性吧？你从中学到了什么？
我们从 2018 年 11 月开始筹备，联合技术公司董事会决定进行三方分拆，当时联合技术公司保留原有业务，我们分拆为奥的斯，开利空调（Carrier）也独立分拆，我们有 16 个月的时间完成分拆。与此同时，尼古拉，我们奥的斯也在努力恢复盈利增长，这是我们证明自己不仅能筹备成为独立公司，还能向世界展示实力的时刻。2019 年我们为此做了准备，2020 年 2 月在纽约证券交易所举办行业投资者日，满心期待 3 月底的股票路演，结果世界发生了巨大变化。我们只能远程进行股票路演，4 月 3 日午夜正式独立上市，正值新冠疫情期间，纽约证券交易所也是远程交易，一切都是远程操作。但我们知道必须推进分拆，这是正确的决定，我们也做好了准备。4 月 3 日首次结账、准备首次财报电话会议、召开首次董事会，一切都是远程进行，这需要极大的灵活性和韧性。我们是关键服务行业，全球部分地区的建筑施工仍在继续，疫情在全球起伏，我们借鉴了中国在 2020 年 2 - 3 月首次疫情爆发时的经验，并迅速在全球推广，告诉各地团队如何服务客户。我们的客户中有医院、交通枢纽等急需我们的场所，再次说到我对现场团队的敬意，他们在新冠疫情期间每天都奔赴医院等场所，确保人们能得到救治，这与我们的使命产生了强烈共鸣。我们需要运营业务、领导团队和沟通协调。当时我在一个公寓里工作，我们正在重建公寓，我和丈夫住在一个小公寓里，他成了我的摄像师，我们在一个空荡荡的地方与公司进行实时沟通。事实上，我的公关人员会打电话问我：“你至少有一盆植物或一幅艺术品放在背景里吗？” 我说：“没有，这是临时的，这样人们会更专注于信息本身。” 我们团结团队，不仅度过了难关，还为发展和加速做好了准备。第一年年底，我召集领导团队说：“准备好加速前进吧。” 他们说：“老兄，我们正处于黑天鹅事件中，从未遇到过这样的情况，我们的团队反应非常出色，服务业务保持稳定，这给了我们韧性。” 在此期间，我没有裁掉任何一位同事，我们都接受了减薪，做了必须做的事情，因为我知道我们会恢复，虽然不知道何时，但我坚信我们会回来。第一年年底，我说：“准备好加速吧，因为比赛将在 1 月 1 日重新开始，我们是一家新公司，必须强势起步。”
有趣的是，那些没有裁员的公司后来恢复得更强，很多行业都是如此。分拆基本上意味着将公司分成几个部分，拥有自己的身份和责任，这往往会释放出惊人的能量。你在奥的斯看到了什么？对人们来说，拥有自己的品牌意味着什么？
他们很喜欢，这不仅仅是门上的标志，我们的机械师完全以品牌为荣。
为什么这对人们很重要？
我认为人们想成为更大事业的一部分，他们想理解目标，在我们公司，他们与 “保持世界运转” 的使命产生共鸣。但我认为他们也希望得到认可，当你是集团公司的一部分时，集团的财报电话会议上，我们只是一行字，在发布的报告中，我们只是一个部门，曝光度很低。随着时间的推移，如果某个季度业绩不好，其他部门可以弥补，但分拆后无处可藏，这种责任感促使我们确保所做的一切都有意义。我们摒弃了无关紧要的计划，不必做对其他部门重要但对奥的斯不重要的事情。每天 100% 专注于运营纪律和重要事项，这体现在业绩中，人们也因此团结起来。有一本书叫《我们的力量》，讲的是你想属于谁，这对你意味着什么，这就是一个例子，你属于一个更小、更有责任感、有重大影响的组织。
在联合技术公司期间，奥的斯被当作 “现金奶牛” 运营了 8 年，没有实现盈利增长。管理层被当作 “现金奶牛” 运营是什么感觉？
我大部分时间不在那段时期，但显然当时有一种观点认为…… 我们于 1976 年被收购，公司成立于 1853 年，首次在纽约证券交易所上市是 1920 年，巧合的是，几乎在同一月份，100 年后我们又重新上市。随着时间的推移，奥的斯的服务业务很强，但全球金融危机后，我们的定价与市场脱节，价格远高于金融危机后的水平。作为母公司的一部分，有两个指标是激励人们的关键 —— 利润和现金流，当你这样做而不激励增长时，任何组织都会陷入收缩业务的状态，奥的斯就被当作现金来源，现金流与净收入的比率超过 1%。我们现在仍然保持这一点，我为此感到自豪，但这确实为母公司带来了巨大的现金流，母公司进行资本配置，而现在我们自己进行资本配置。作为资本配置的一部分，他们希望在其他部门进行重大投资，而不是在中国的电梯业务、服务或研发上投资。在母公司旗下的那些年，我们的研发投入占销售额的比例远低于 1%，资本支出也远低于 1%，甚至 IT 系统都过时了，但这些都是集团公司可以做出的资本决策。
自从你接管以来，在企业文化方面有什么改变？
我们保持了本色，专注于我们所说的 “绝对准则”，其他人可能称之为价值观。对我们来说，“绝对准则” 是明确的底线，是 “行” 或 “不行” 的标准，要成为我们公司的一员，必须遵守这些准则。安全一直是奥的斯的绝对准则，这是必须的，而且安全的范畴从人身安全扩展到了全面的健康保障。我们的同事如果工作时分心，可能会受伤甚至更糟，所以安全第一。我们的第二个绝对准则是道德，对我们来说，合规绝对重要，但更重要的是，即使没人监督，也要做正确的事，尤其是在独自工作时。我到任后改变了第三个绝对准则，以前是 “控制”，我觉得这个词很有趣，但不是所有 7.2 万名同事都能参与其中，在我看来，“质量” 才是正确的第三个绝对准则，我们专注于此。
我们还创造了一种文化，让每一个声音都能被听到，最好的想法来自公司内部，不是来自我或领导团队，而是来自与客户接触的一线人员，无论是销售人员还是现场人员，我们希望听到他们的声音。我们创造了一个让声音被听到的环境，每一位同事不仅有能力，而且有责任在认为工作有问题时停止工作。
公司内部有人和你意见不一致吗？
当然有，大多数时候处理得很好，虽然不总是如此。说实话，我认为重要的是他们往往是对的，他们更接近实际情况。我认为如果你决定一切，公司永远不会比你更优秀，如果你能综合各种意见，就能创造出惊人的成就。我的邮箱和手机号很容易获取，无论是公司内部还是外部的人都知道，我直接收到客户的投诉，我自己阅读所有邮件，没有任何人过滤，邮件不会转到其他邮箱。我认为了解实际情况很重要，文化很重要，在我们公司，有一种我称之为 “谦逊的骄傲” 的态度，尤其是我们的机械师，他们确保一切恢复正常，尽快让电梯重新运行，有时他们甚至做得很极致，我想说：“伙计们，这是可以计费的，至少记录下来，这样我们也能统计进去。” 但正是从他们那里，我们得到了很多惊人的想法，比如：“如果我们在电梯井里放这个东西，就能确保……” 或者 “如果在这里安装摄像头或传感器，会有帮助。”
你认为 CEO 的角色是什么？
我认为最重要的两个角色是制定战略，这至关重要，包括愿景、使命和战略，确保每个人都理解并相信它，并执行它。在我们这样的长周期行业中，正确制定战略非常重要，因为战略可能持续数年甚至数十年。风险管理也是关键因素，如今，这些企业风险不再是技术性或操作性的，更多的是关于人的因素，以及你必须处理但可能无法控制的因素。最后，在我看来，关键是要抓住核心 —— 以客户为中心，在不直接参与的情况下灌输运营纪律，让每个人每天都明白什么是重要的。
讲故事在其中有多重要？
我认为讲故事绝对关键，我是工程师出身，但不能用工程师的方式与人交流，你需要尊重他人，并为一切赋予背景。无论是与投资者、政府官员、机械师还是在全体员工大会上，本周早些时候见到你之前，我在奥斯陆会见了我们的团队，办公室里大约有 20 人，如果我每天能会见 20 人，我会告诉他们我们的目标、进展以及需要做什么来增长，并感谢他们。有时候你是讲故事的人，有时候是啦啦队长，因为我认为 CEO 需要是乐观主义者，我是一个乐观主义者，因为你比任何人都更了解公司和商业世界，如果你能综合这些信息，讲述关于大趋势、我们的方向、业绩表现或认可团队的故事，这很重要。
谈谈作为乐观主义者的重要性，你不认为指出问题也很重要吗？
是的，指出问题很容易，任何领导者，不仅仅是 CEO，每天都在处理例外情况，大多数时候不是在处理常规事务，而是在处理好的极端或坏的极端情况。所以你每天来上班，会忘记中间 80% 的常规事务，你甚至不处理中间的 80%，那是流程、纪律和下级组织处理的事情，你处理的是两端的情况。我认为太多人专注于当天的问题，这些问题确实存在，太多人专注于 “我们有这个问题”，然后进行问题解决。你需要退后一步，看看前 10% 的情况，不仅是前 10% 的人，还有哪些方面做得好，你必须描绘出可能的图景，这是真实的图景，不是盲目乐观，而是描绘出可能的未来，因为如果你是一个好的领导者，你会有追随者，人们会信任你，但你必须建立这种信任，尼古拉，这需要时间和证明。
你是工业公司中为数不多的女性领导者之一，如何鼓励更多女性进入这些传统上由男性主导的领域，还是说这并不重要？
我认为如果你是一个好的领导者，性别并不重要。我在工业领域工作了将近 41 年，几乎一直在男性主导的行业，对我来说这很正常。我不认为我经历的事情与在零售、快消品或电信行业的人有什么不同，这里有问题需要解决，有业务需要领导，我强烈鼓励女性进入这个领域。我们很早就通过 “为移动而生的社区” 社会项目参与 STEM（科学、技术、工程、数学）项目，在学校里尽早推动这一点。我会告诉所有人，无论是女孩还是男孩，坚持学习数学和科学，在 10 到 12 岁时，如果放弃数学和科学，就等于提前切断了自己未来在 STEM 或其他领域的职业道路。所以我鼓励每个人都这样做，我确实关心女性有机会发展，她们需要表现，但她们有能力做到。我不理解为什么有些公司或组织不想利用世界上一半的人才。
如果你不能在奥的斯工作，你会做什么？
你听起来像我丈夫，“朱迪，你下一步想做什么？” 这是个好问题，我一直想分享我所学到的，对我来说， mentoring（ mentoring 指导、辅导）和 coaching（ coaching coaching 教练）很重要，所以可能会从事类似的工作，比如教学，我想我会喜欢的。
你肯定能在任何商学院任教，拭目以待吧。
但现在我没有想这些，我在想我们能把公司带向何方，这不是关于我，尼古拉，奥的斯是一个标志性品牌，我们想让它成为一家标志性公司，对我来说，这在我们的表现和每天的呈现方式上有细微差别，但这不仅仅是乐观。当我看到所有的数据时，我们面前有如此大的增长空间，与需要分心去做非有机增长或进入相邻市场相比，我们有如此多的有机增长机会，这几乎是一种奢侈。
你的内在动力是什么？是什么驱动着你？
哇，我非常有竞争力，也非常有紧迫感，希望随着时间的推移，这些有所缓和，但并没有消失。
这是你想展现的形象吗？
我不知道，只是想向世界证明自己，做出改变，这是个人的追求，非常个人化。我非常在意，如果我们的表现没有达到应有的水平，我会第一个承认。每个季度财报发布后的第二天，我都会与公司前 500 名领导通话，如果上个季度我们有什么没做好的地方，我会说出来，并且会解决它。我会第一个对他们说：“我承担责任，我低估了变革的影响，我们会处理好的。”
你早上几点起床？
大多数早上 5 点左右起床。
起床后做什么？
首先是关注亚洲的情况，无论是亚太业务还是中国业务，我在那里的团队知道，早上 5 点后如果需要和我通话，可以快速发消息，他们尽量让我有足够的睡眠时间，否则在这样的全球业务中，根本无法入睡。我是一个早起的人，每周有几次在美国时，我会进行高强度的锻炼，希望能在家，但我很少在家，因为了解这个业务的唯一方法就是身处我们所在的市场，我们 80% 的员工在美国以外，因为我们遍布每个城镇、每个城市，我的部分职责就是去那里，与我们的团队、客户、政府交流，确保我们了解市场走向，同时去感谢我们的团队。
如果你被困在电梯里，和一位历史人物在一起，你会选谁？
我办公室里有一幅他的画像，一直看着我，所以我想会是伊莱沙・奥的斯（Elijah Otis），因为…… 换一个与公司无关的人呢？会是谁呢？
我想可能是本・富兰克林（Ben Franklin），因为我认为他是最初的创新者，一生成就斐然，并且有令人钦佩的价值观，确实，还有正直，而且他长寿，所以也许一切都很契合。
你读什么书？
我尝试读关于领导力的书，因为我们都需要学习，如果坐在你对面的 CEO 认为自己不再需要学习，那他就会停滞不前，在当今世界，需要学习的东西太多了。我现在正在读一本叫《极端不确定性》的书，以前可能不会读。前几天晚上我和纳斯达克 CEO 阿德娜・弗里德曼（Adena Freriedman）在一起时开玩笑说：“我以为作为 CEO，一生只会经历一次黑天鹅事件。” 这是一个有趣的时代，也是充满机遇的时代，这本书更多地关注哪些不确定性可以预测，哪些不能。作为 CEO，我们经常谈论控制我们能控制的事情，我绝对相信这一点，问题是定义我们能控制什么，我想从这本书中了解是否有更多我能控制但尚未想到的事情。
现在有数以万计的年轻人听这个播客，你会给他们什么建议？
我会给他们和我年轻时给自己的建议一样：你可以做任何事。我每天都在想自己有多幸运，能领导这样一家了不起的企业，并产生影响。所以我会告诉他们：坚持学习数学和科学；无论是否从事商业，都要忠于自己的价值观，明确自己的个人价值观，这非常关键，你的底线在哪里；尤其是年轻时，要敢于承担更多风险，但要清楚自己承担的风险；还有，享受过程，这才是最重要的。
这些都是非常好的建议。非常感谢你每天运送 24 亿人次，为股东创造如此多的价值，也为全球的领导者树立了杰出的榜样。
谢谢，感谢你。