美国银行 CEO访谈:美国经济仍然保持健康，消费者表现强劲——In Good Company系列43
挪威主权基金CEO Nicolai Tangen主持了一档播客《In Good Company》，邀请其持仓的公司的CEO及各个领域有建设的专家进行访谈。
挪威主权基金是全世界最大的主权基金之一，挪威人发现海上油气资源后，将其转化为基金，投资全世界的好公司。挪威人口只有全球人口的不到0.1%，但是他们持有全世界上市公司的股份达到1.5%+。
2025年8月13日，本期嘉宾CEO of Bank of America Brian Moynihan。以下是访谈内容，由豆包翻译，问答略有删减。
今天非常荣幸邀请到布莱恩・莫伊汉（Brian Moynihan）做客 —— 他是美国银行（Bank of America）董事长兼首席执行官，而美国银行是全球最大的金融机构之一，我们基金持有该公司 1.5% 的股份。布莱恩已执掌美国银行 15 年，期间带领银行走出金融危机的余波，并将其转型为数字领域的领军企业。布莱恩，欢迎您的到来。
布莱恩，您执掌着全球最大的银行之一，能否谈谈当前全球局势有哪些关键变化？
目前全球不同领域的发展存在一定分化，但总体来看，当前的核心驱动力之一是美国的政策转向 —— 单从经济层面（暂不考虑地缘政治）来看，美国在四大政策领域的调整尤为显著：一是贸易关税政策，二是移民政策（虽更偏向美国国内事务），三是税收与预算政策，四是放松监管。这些调整正在美国国内逐步落地，而作为全球最大经济体和多数国家的主要贸易伙伴，美国的政策变化自然会对全球产生影响，尤其是在特朗普新政府上台后，这一系列政策调整的效应正逐步显现。
当您判断全球发展趋势时，会重点关注哪些指标？
我们会关注各类指标，但还是先从美国的视角补充说明。美国银行拥有一支优秀的研究团队，贵基金等机构也能受益于他们的研究成果 —— 我们每年在研究上的投入高达 5 亿美元。根据团队预测，今年全球经济增长率将略低于 3%，受贸易和关税政策等因素影响，增速会略有放缓。
具体到美国，我们不仅参考研究团队的结论（例如，他们预测 2025 年第四季度美国经济同比增速将为 1%，无衰退风险，美联储也不会降息），还会结合自身客户数据进行分析：我们服务着 7000 万个美国家庭，能深入了解美国消费者动态；同时作为美国最大的中小企业和中端市场贷款机构，也掌握着相关领域的核心信息 —— 这些数据能反映很多关键趋势。
从更宏观的指标来看，我会重点关注美国的 “首次申领失业金人数” 和 “持续申领失业金人数”，因为这些数据能真实反映企业的实际经营状况，比企业口头表述更具参考价值。
有没有什么 “非公开的关键指标” 是您特别关注、但其他人较少留意的？
以美国消费者为例，公开讨论中常提到 “消费者信心指数”—— 比如 4 月 2 日 “解放日” 后指数下跌，之后又回升，波动频繁。但我们从内部数据中发现，消费者的实际消费行为并未出现断裂或变化。
具体来说，美国银行的 7000 万客户今年预计将从账户中支出约 4.5 万亿美元用于消费，截至目前（已近半年），支出额已接近 2 万亿美元。2025 年上半年的支出额较 2024 年同期增长了约 4.5% 至 5%，6 月单月增速也达到 4% 至 4.5%。如此大规模的资金流入经济领域，说明美国消费者仍在积极参与消费。
再看客户的账户余额：整体保持稳定甚至有所增长，波动不大。普通消费者的余额基本稳定，高收入消费者则将部分资金转入货币市场基金等能获取利息的工具，但他们持有的现金总量实际上处于历史高位。目前美国失业率约为 4.2%，失业风险相对较低，因此消费者财务状况整体良好。
此外，我们也关注中小企业的动态……
考虑到当前的复杂环境，美国消费者表现如此强劲，您是否感到意外？
其实并不意外，尼古拉。人们往往忽略了两个关键因素：第一，美国当前 4.1% 的失业率，比 “充分就业” 水平还低 1 个百分点；第二，一段时间以来，工资增长整体上超过了通胀水平 —— 虽然通胀先上升，工资增长随后才跟上，但目前两者已基本同步。
另外，美国消费者还受益于 “能源独立”—— 这使得美国在油价波动时能保持更平衡的视角，尤其是油价下跌时，消费者可将节省的油费用于其他消费。因此，消费者表现强劲并不意外，消费者信贷状况也十分稳健。
我能理解为何有人会感到意外，因为他们看到的是调查数据 —— 那反映的是消费者 “坐在沙发上表达的感受”，但我始终认为，应该 “关注消费者的实际行为，而非他们口头表达的感受”。
为什么消费者的 “行为” 与 “感受” 会存在差异？
因为他们有收入、有工作，而且美国人本就擅长消费。这并不意味着这种趋势不会停止，只是说 —— 比如今年早些时候，所有人都认为美国消费者会被各种问题压垮；一年半以前，也有人说消费者会不堪重负，但这些情况都没有发生。消费者一直在持续消费，即便 2021 年收到经济刺激资金后，他们也没有像预期的那样 “花光这笔钱”，账户余额只是略有下降，之后又开始增长。
归根结底，美国经济目前状况尚可，只是增速在放缓。关键挑战在于如何平衡 “企业界面临的不确定性”—— 企业（尤其是中小企业）受高利率影响更快，而且它们对 “游戏规则”（如税收政策、贸易政策、特定行业的移民政策，毕竟部分行业需要外籍劳工）感到困惑。如果这些不确定性无法消除，企业可能会开始调整成本结构，而这会影响美国消费者 —— 因为他们会更担心失业问题。
不同政治立场的人群，消费支出是否存在差异？比如某一立场的人群是否对生活更乐观、消费更多？
从我们的消费数据中很难判断这一点，因为我们没有客户的政治立场信息。但从更广泛的调查（如密歇根大学消费者调查）来看，不同政党支持者对 “未来通胀走势”“经济前景” 的看法确实存在分歧。不过，美国社会的政治立场大致呈 50:50 分布，这种分歧会相互抵消，最终整体数据会趋于平均。我认为有些人过分强调这种差异，其实是为了达成某种政治目的。
但我始终认为，无论是判断消费者是否会偿还信贷（关键看实际还款行为，而非口头承诺），还是判断他们是否会消费（关键看实际支出，而非口头表述），都应关注 “实际行动”。目前来看，消费者确实在调整消费结构，但整体状况依然良好。
不过，中小企业的情况有所不同 —— 美联储的利率政策对它们的压力很大，现在已有更多报道关注这一点，但人们花了一段时间才意识到问题的严重性：大型企业可以通过市场融资，不受利率影响，甚至能利用平坦的收益率曲线获取长期资金；而对于年营收 5000 万、1 亿或 2 亿美元的中小企业，它们主要依赖信贷额度融资，而基准利率从 25 个基点、50 个基点升至 5%，如今虽降至 4% 左右，但这一变化导致它们的融资成本大幅上升，进而放缓了决策速度。
你会发现，中小企业对信贷额度的使用规模仍未恢复到疫情前水平 —— 即便经济增速尚可、需求机会存在，它们也不愿购买新设备、不愿做出调整。我们在与美国政府沟通时也提到，必须解决这些不确定性，让中小企业更有信心；同时，随着美联储降息，它们的信心也会有所回升。
您认为企业客户最关心的是 “利率水平”，还是其他类型的不确定性？
过去一年我们对中小企业客户的调查显示，不同阶段的关注点有所不同：最初，企业最关注 “利率和通胀”，因为这两个问题最为紧迫；但随后，关注点又回到了 “劳动力” 上 —— 其实在几年前美国 “大辞职潮” 期间，劳动力问题就已存在。
企业现在反映的核心问题是 “找不到足够能胜任工作的员工”，而通胀的影响又加剧了这一困境。比如在建筑及相关行业（如水泥公司、物流公司、建筑施工企业），移民政策导致潜在劳工无法进入市场；在酒店、休闲、农业等行业，同样面临劳工短缺。
美国政府也意识到了这一点，表示 “必须解决劳工问题，确保企业能获得所需员工以实现发展”—— 尤其是农业、旅游、娱乐等行业。对这些企业而言，真正的影响并非 “当前活动减少”，而是 “对未来活动的担忧” 导致劳工不愿入职。因此，企业的关注点从 “通胀和利率” 转向了 “再次面临劳工短缺”，以及 “能否解决劳工问题”。可以说，各种不确定性都在困扰着它们，但上述话题的不确定性对它们尤为关键。
供应链中断是否也是客户关注的主要话题？
是的，而且我更倾向于将其与关税问题结合来看。归根结底，疫情期间我们都认识到一个问题：全球供应链变得极其低效，更关键的是 “缺乏韧性”。
因此，随着关税政策的实施，企业开始思考：“如果要将商品销往美国，是否应该将供应链转移到与美国贸易关系更友好的地区？” 短期内，企业面临的现实问题是：如果从不同国家采购同一种商品，在 A 国需缴纳 10%-15% 的关税，在 B 国则需缴纳 30%-40% 的关税，而最终要供应给同一家商店销售 —— 那么除非企业愿意自行承担关税成本，否则必然会选择采购关税更低的商品。
以 “解放日” 事件为例，当时市场因关税担忧大幅下跌，但随着企业意识到 “可以通过达成协议减轻关税整体影响”，市场情绪才有所缓和。目前企业在供应链方面主要考虑两点：一是 “关税架构、贸易架构及非关税壁垒架构” 如何；二是 “供应链韧性”—— 即如果某个特定地区出现问题，供应链是否会受到影响。
疫情期间我们就吸取了教训：无论是口罩、特定医疗设备、药品配方，还是高科技产品、船舶、芯片，即便是基础物资，也可能因某个地区陷入危机而无法获取 —— 这就是缺乏韧性的表现。很多供应链管理者当时都意识到：“竟然会出现有钱也买不到物资的情况？” 他们随即要求 “解决这一问题”，而这也意味着越南、墨西哥等国家会因供应链分散化而受益。
我们换个话题：现在很多银行都在关闭分支机构，但您似乎仍非常重视实体网点，美国银行目前仍有近 4000 家分支机构。为什么您对网点的看法与其他很多银行不同？
我们信奉 “高接触 + 高科技” 的理念，始终以客户需求为导向 —— 客户的行为表明，他们希望拥有多样化的服务渠道。无论是电话、网点、手机银行还是网上银行，客户都希望能通过自己偏好的方式与银行互动。
从历史数据来看，我们的网点数量确实从 6000 家减少到了如今的 3700-3800 家，但我们在新城市增设了网点；同时，消费金融业务的员工数量从 10 万人减少到了约 6 万人 —— 这一大幅缩减得益于数字化转型和客户行为的变化。但即便如此，在未来 24 小时内，仍会有 35 万 - 50 万人走进我们的分支机构。
这些到店客户主要是老年人吗？
大家普遍认为 “到店客户以老年人为主”，但事实并非如此，各类人群都有：有想开设账户的创业者，有寻求投资建议的客户。真正的变化在于 “常规业务的迁移”——30 年前，网点的定位是 “消除业务 variability，实现机械化运作，高度流程化”，这在当时提升了效率；但后来我们意识到，很多常规交易（如支票存款）客户完全可以自行完成，无论是通过手机还是 ATM 机。
于是，我们将大量常规业务转移到了线上，而网点则聚焦于 “更复杂的需求”—— 这也是如今 6 万名网点员工的核心价值所在：他们的 “关系维护能力” 是 30 年前的两倍。比如客户可能会面临 “母亲去世后如何处理授权委托书以管理账户”“需要申请抵押贷款”“刚拿到第一笔奖金，想了解如何投资” 等问题。
我们在网点配备了 2500 名 “金融顾问（FAS）”，能帮助客户从基础理财开始规划。因此，网点的定位已转变为 “以关系维护为核心”，客户到访时间也更具计划性，不再是为了办理常规交易。而且这一转变适用于所有年龄段的客户 —— 无论是 60 岁还是 30 岁，当面临 “处理亲人账户” 这样的问题时，需求本质上是相同的，不存在明显的年龄差异。
布莱恩，您在银行监管问题上一直直言不讳，我们欣赏这种敢于表达真实观点的态度。那么您如何看待当前的银行监管环境？
当前的监管环境属于典型的 “政策钟摆摆过了头”，而且部分监管规则之间存在矛盾，难以协调。回顾金融危机后的监管改革：美国出台了《多德 - 弗兰克法案》，全球推进《巴塞尔协议 III》实施，这些举措的初衷是 “弥补金融危机暴露出的监管漏洞”。
人们往往会忘记，金融危机中造成系统性压力的企业，很多并不在银行体系内，也不受监管。因此，改革的第一步是 “将这些企业纳入监管范围”，随后聚焦于 “资本充足率、流动性、业务范围限制”—— 比如限制银行参与私募股权等自营业务，更多聚焦于 “支持客户（如贵基金）开展投资”，避免与私募股权公司竞争。之后，监管又延伸到 “模型构建” 等技术层面。
但在美国，监管规则的不断变化带来了问题：金融危机后初期，人们认为 7%-8% 的银行资本充足率就足够（较危机前已提升 25%-30%）；而现在，充足率要求已升至 10%-11%，但实际上，同期银行业的整体风险水平反而有所下降。
那么在所有监管措施中，您认为哪些领域存在 “过度监管” 的问题？
首先，2018-2019 年时，银行业的资本充足率已处于合理水平，但之后又提升了 25%，现在仍被认为 “充足”—— 因此，当务之急是 “稳定资本规则”。其次，美国需公平实施《巴塞尔协议 III》，因为目前美国采用的标准与其他国家不同。第三，要废除部分重叠的流动性规则（比如补充杠杆率调整就体现了这一点）。第四，需明确银行在 “现代商业领域”（如网络安全、稳定币）的参与权限，此前这一领域的规则一直不清晰。
此外，还应 “加快银行并购审批速度”—— 美国目前有 4000 家银行，行业必然会发生整合，但监管不应以 “与并购无关的目的” 过度限制整合。最后，消费者监管领域也存在问题：当前监管过于侧重 “处罚和罚款”，超出了消费者的实际需求，偏离了 “消费者选择权” 的核心 —— 不过这一趋势已开始扭转，人们期待本届政府能让监管回归平衡。
有没有您认为 “监管不足” 的领域？比如私人信贷、非传统信贷提供者等。
尼古拉，近年来监管的核心原则有所缺失：全球各国的银行监管机构往往只关注 “银行体系内部”，试图通过监管银行来间接管控 “体系外机构”，而非秉持 “无论机构类型如何，只要从事放贷或吸收存款业务，就应被视为银行并接受同等监管” 的原则 —— 无论是稳定币发行方、私人资本放贷机构，还是抵押贷款机构，都应如此。
美国消费者金融保护局（CFPB）的初衷是 “按业务类型（而非机构牌照）扩大监管范围”—— 比如 “发放抵押贷款” 这一业务，无论机构是银行还是非银行，都应遵循相同规则，这一方向本是正确的，但遗憾的是，后续执行中出现了混乱，偏离了核心使命。
而在商业信贷领域，这种 “按业务类型监管” 的原则并未落实：市场上有很多新进入者，它们与银行从事类似业务，却不受同等监管。这会导致 “监管套利”—— 比如，如果银行对某企业的放贷杠杆上限为 X，而其他机构可在体系外以更高杠杆放贷，即便信贷质量相同，也会造成不公平竞争。
我们并非质疑其他机构的做法，而是认为 “监管不应存在漏洞”。《多德 - 弗兰克法案》及全球其他监管改革的初衷，是将更多机构纳入银行监管体系（如由欧洲央行等机构监管），但如今这些机构又开始 “脱离监管体系”，这是当前监管面临的关键问题。
美国银行在全球多个国家开展业务，除美国外，哪些国家的市场让您最感兴趣？
首先，中东地区的内生发展态势值得关注。过去，银行的业务模式多是 “吸引客户资金并进行管理”，但现在中东市场的银行业面临着全新的机遇。美国银行在迪拜已运营 60 年，并非新进入者，但沙特阿拉伯、阿联酋等国当前的企业发展和繁荣态势，为我们提供了极具吸引力的业务机会。
亚洲市场始终充满潜力，尽管热度有起有伏。我们在澳大利亚拥有强大的业务体系，增长态势良好；在日本的业务也受益于 “新的股东纪律”，这对投行业务能力的提升是利好。
欧洲市场方面，我们认为有很大的市场份额提升空间 —— 尽管欧洲经济增速仅为 1%，但凭借我们在企业投行业务、市场业务等领域的产品、服务和能力，在英国及其他欧洲国家仍有广阔的增长空间。
实际上，美国银行的国际业务已发生显著变化：很多人因 “美国银行” 的名称而认为我们专注于美国市场，但 15 年前，我们的国际贷款余额约为 200 亿美元，如今已增至 1300 亿 - 1500 亿美元。这一增长使我们能够服务全球跨国客户，帮助他们应对不同经济体的挑战。
印度也是一个极具潜力的市场 —— 我们在当地已运营 60 余年，长期持续投资，而银行业当前分散的市场份额，也为我们提供了更多机遇。
您提到 “美国银行” 这个名称，这可能是个敏感问题：如今在世界部分地区，对美国的看法发生了一些变化。您认为 “美国银行” 这个品牌名称仍然具有优势吗？
是的，这是一个很棒的品牌，我们对此做过大量调研。当然，在一个 “人们常对美国表达立场” 的世界里，“美国银行” 的名称确实会带来一些联想 —— 比如有人会将我们与美联储混淆，因为在某些国家，“X 国银行” 指的是央行，但我们并非央行。有时会有人给我写信，误以为我能制定利率，这确实有些有趣。
但总体而言，这是一个强大的品牌和业务体系。在美国国内，我们的财富管理业务使用 “美林（Merrill）” 品牌，因为它更具辨识度；在海外市场，除了 “开展证券业务需采用其他名称（如‘美国银行美林’）” 的法律限制外，我们基本以 “美国银行” 运营。
美国银行的历史可追溯至华盛顿总统时期，其前身机构是美国最古老的银行之一。因此，这个品牌承载着悠久的历史，整体而言是一段成功的旅程。
我们来谈谈技术：人工智能（AI）将如何改变银行业？
AI 对银行业的变革已经开始，主要体现在几个不同维度，且目前才刚刚进入深入应用阶段：
第一，AI 能实现 “人机交互的优化”—— 并非用机器完全替代人类，而是提升交互效率。第二，AI 可辅助 “文本分析”—— 即整合海量信息，提炼核心内容，供人们更好地利用。第三，AI 能优化 “测试与核查流程”—— 我们每天需提交数百万份报告，AI 不仅能辅助报告撰写，更重要的是能 “测试报告准确性”，并提出改进方案。此外，在计算机编程领域，AI 的应用也已落地 —— 我们已有 1.8 万名程序员在工作中使用 AI 工具。
我举一个具体例子：我们推出的虚拟助手 “埃里卡（Erica）”，这是美国银行消费者可使用的智能服务工具。如今很多人谈论 “智能代理（Agent Bots）”，但我们早在 10-12 年前就开始研发相关技术 —— 当时我们发现，传统搜索技术无法满足金融服务需求，因此开发了新的自然语言处理预测模型（如今被称为 “小型语言模型”，但当时还没有这一概念）。我们基于自身数据训练该模型，使其能回答客户问题。
目前，每季度有 2000 万美国银行客户使用 “埃里卡”，交互次数约 2 亿次 —— 这些交互若没有 AI，原本需要通过电话、短信、邮件或到店办理。尽管 “埃里卡” 仍有改进空间，但它已证明了 AI 的价值。
美国银行每年的消费者交互量达 500 亿次，数字化程度本就很高，而 AI 将进一步提升数字化水平，这与我们此前使用的机器学习等模型有本质区别。“埃里卡” 就是 AI 改变银行业的一个重要例证。
与其他银行相比，美国银行在 AI 和技术应用方面处于什么水平？
这就涉及 “企业宣称的举措” 与 “实际落地成果” 的差异。我们的 “埃里卡” 已投入实际使用，而其他银行类似的产品大多仍处于起步阶段；在编程领域，我们已有 1.8 万名员工实际应用 AI，而其他银行更多还在 “谈论计划”。
美国银行是一家 “技术应用型企业”，技术投入规模庞大 —— 我们每年在 “新技术研发与应用”（如新代码开发）上的支出约为 45 亿美元，且持续投入；同时，我们是美国各类技术（包括 AI 应用）专利的主要持有者之一。因此，我们认为自身处于 “行业领先水平”。
但我们不会 “为了宣传而宣布未落地的项目”—— 我们的原则是 “项目落地运营后再对外公布，并在全体系内推广”。以编程领域为例，很多企业宣称 “将 AI 应用于编程”，而我们的做法是 “先让员工实际使用”：一个项目从启动到完成需 21 个步骤，其中 5-6 个步骤可通过 AI 优化，目前 1.8 万名员工已在使用 AI，这 5 个步骤的效率提升了约 30%，整体项目效率提升约 10%。
在客户交互方面，没有任何银行拥有 “埃里卡” 这样规模和体量的 AI 工具；在自动化承销等领域，我们的技术也处于领先。但关键在于 “持续将 AI 应用于新领域”—— 比如投行团队已开始用 AI 辅助制作推介材料（尽管仍需人工审核确保准确性，但已显著提升效率）；市场业务的客户交互，则基于我们的研究数据，通过 AI 整合后更全面地传递给客户，每天由专门团队推送。我们始终专注于 “AI 的实际应用”。
当您和其他银行都全面落地 AI 应用，甚至出现 “类人机器人协助处理基础业务” 时，10-15 年后的社会会是什么样子？这是一个重大问题，但您可以结合经验谈谈看法。
我有幸执掌美国银行 16 年，期间推动了大量变革：2010 年，银行员工人数为 28.5 万人，如今降至 21.2 万人；但与此同时，客户数量增加，交互量激增，贷款规模扩大，存款规模接近原来的 3 倍，消费交易、交易指令等各类业务量都大幅增长 —— 银行规模显著扩大，但员工数量减少了 30%，这一切都源于技术应用。
技术变革带来的机遇是 “开拓此前无法触及的领域”。我们曾做过一项分析：以 “薪酬水平” 和 “AI 适用性” 为坐标轴，标记不同岗位的员工数量，目标是 “聚焦薪酬高、员工数量多且 AI 适用性强的岗位”—— 这与 15 年前的自动化改革（主要针对流程类岗位）有本质区别。如今，银行仅有 2.5 万 - 3 万名流程类员工（占总员工数的 10% 左右），工作重心已转向 “风险、财务、人力资源” 等领域 —— 比如人力资源团队已用 AI 处理简历筛选等工作，这就是新时代技术变革的差异。
至于社会影响，我可以从 “乐观” 和 “悲观” 两方面分析：1960 年代，美国就业人数为 8000 万，当时计算机和技术开始兴起，人们担心 “就业岗位会流向日本（当时中国尚未崛起）”，认为美国会面临就业过剩。但如今，美国就业人数已达 1.6 亿 —— 这说明，随着 1960 年代末至今的技术持续应用，美国的就业岗位反而翻了一番。
因此，简单来说，世界会以自身的方式适应技术变革。人们有担忧是正常的，但以贵基金这样的 “智力密集型企业” 为例，AI 会提升员工效率，长期来看可能会减少总员工数量，但 “完全无需人力” 的情况还很遥远，或许只是人们的想象。
布莱恩，您在 2010 年金融危机后出任美国银行 CEO，在您的任期内，做出的最艰难决策是什么？
最艰难的决策都与 “如何应对金融危机余波” 以及 “坚决解决遗留问题” 相关。比如有一个季度，我们一次性解决了多起诉讼，包括一起 200 亿美元的诉讼 —— 这些决策不仅涉及财务层面，更艰难的是 “对抵押贷款业务战略方向的彻底调整及其对员工的影响”。
危机前，美国银行的抵押贷款业务市场份额达 20%（每 5 笔抵押贷款中就有 1 笔来自我们），但我们不得不将份额降至 5%，因为当时的业务模式并非 “直接服务消费者”。这一调整非常艰难，因为它影响了员工的生活，也要求我们重塑整个企业的核心能力。
所有艰难决策的核心都是 “人”—— 改变人们的生活轨迹。因此，我们在员工数量管理上一直非常谨慎，努力避免裁员，过去 10-15 年做得还算不错。但在危机初期，我们不得不进行一些裁员 —— 对我而言，最艰难的时刻是 “面对一位优秀的员工，告诉他‘我们不再需要你了’”。
这也是为什么在讨论 AI 时，我们会如此谨慎地管理员工数量 —— 努力避免 “过度招聘后又不得不裁员” 的情况。
这类裁员通知是您亲自告知员工，还是委托他人传达？
我始终认为，“如果我不愿亲自处理自己团队的人员调整，就不会启动裁员流程”。颇具讽刺意味的是，金融危机后的第一次裁员中，我自己的岗位也被列入了裁撤名单 —— 当时我负责整合工作，我意识到 “必须裁撤自己的岗位”，差点离开公司，后来公司给了我另一个职位，我才留了下来。
我坚信 “裁员必须从高层开始，而非自下而上”。同时，管理层必须谨慎控制人员规模，避免扰乱大多数员工的工作 —— 我有 25-30 年的并购整合经验，在 “通过并购实现增长” 的阶段，成本削减是持续的工作；但在 “有机增长” 阶段，必须更加谨慎，因为员工不会预期 “有机增长的公司会大规模裁员”，因此需要通过 “绩效管理制度” 等方式进行调整。
因此，我曾亲自参与裁员通知，也要求我的直接下属在必要时亲自处理 —— 我们管理公司的核心目标之一，就是 “避免再次陷入需要大规模裁员的境地”。
您提到了并购，很多银行都已转向财富管理、金融科技领域，通过收购拓展业务，但美国银行始终保持稳健的发展节奏，为何会这样选择？
首先，美国有一项法律限制：如果银行的存款规模超过美国总存款的 10%，就不得收购其他银行（并非刑事犯罪，但确实违法），除非目标银行破产。
当然，除了银行，还有很多其他类型的企业可以收购，比如财富管理公司。但问题在于，很多财富管理公司也持有存款，因此我们在这方面必须谨慎。
更重要的是，美国银行本身具有强大的 “有机增长能力”—— 我们在各业务领域的最高市场份额仅为 10%-14%，仍有很大增长空间；同时，我们的品牌、员工和产品能力，足以支撑有机增长。
比如在资产管理领域，我们选择 “退出”，因为我们认为 “作为最大的分销平台，无需亲自生产产品”—— 我们的财富管理资产规模达 4.5 万亿美元，通过与优秀的资产管理公司合作，将产品推荐给投资者即可，无需自行开发产品。这并不意味着我们放弃了财富管理业务，实际上，我们的财富管理业务是行业最大的业务之一。
在支付领域，我们会通过收购补充能力 —— 比如收购医疗支付领域的公司，未来也会继续这样做；我们还参与组建了一些企业，比如电子支付平台 Zel（其前身由行业联合发起），未来也会继续这类合作。
因此，我们的战略是 “以有机增长为主，聚焦核心业务”—— 如果在某个领域（如 401k 退休计划业务）发现机遇，我们会投入 1 亿 - 2 亿美元直接推动业务发展，而非收购（即便能找到收购标的，整合成本和时间也更高）。凭借 650-700 亿美元的费用基础，我们完全有能力通过销售团队直接推动业务增长。我们从经验中认识到 “只要愿意投入，有机增长的速度可以很快”。
您如何描述美国银行的企业文化？
我认为企业文化体现在我们的核心问题中：“您希望拥有实现什么目标的能力？”（What would you like the power to do?）。我们的文化核心是 “服务客户，帮助他们实现财务目标”，同时服务所有利益相关方 —— 帮助客户达成目标，帮助员工相互支持、实现个人目标，帮助股东获取回报，同时助力社区发展（因为社区是经济的核心基础，也是我们业务的根基，必须确保社区的强大和韧性）。
您认为 “银行都是一样的” 吗？比如美国银行的企业文化与其他银行有显著差异，还是说 “银行家本质上都一样”？
我认为银行的产品和服务具有一定的 “商品属性”，但 “服务交付方式” 存在显著差异 —— 比如 “直接服务客户，不通过间接渠道” 的理念，就是我们与其他银行的区别之一。此外，我们的品牌、能力、人才、全球化布局和全国性网络，都是独特的优势。
全球范围内，能像我们这样为企业和投资者提供全方位服务的银行寥寥无几。比如 “支票账户” 本身可能大同小异，但 “以客户为中心、整合奖励机制的交付方式”，体现的是理念差异；而客户、员工对 “帮助客户、提升品牌价值” 的认同度，在所有业务中的满意度持续上升 —— 这种 “客户聚焦” 的理念，我认为是独特的。
假设我是一位 52 岁的客户，在贵行有一个支票账户，如何能感受到美国银行与其他银行的不同？
我给您讲一个真实的故事：我曾在一次活动中坐在一位陌生人旁边，她告诉我：“我们家三代人（父亲、我、儿子）都去美国银行办理业务，工作人员的服务非常出色。我的父亲曾是军队将领，离开网点时说‘他们的团队管理得像一支优秀的部队’—— 意思是执行力极强。”
我们希望的就是 “这种优质体验能反复出现”。而且，我的邮箱是公开的 —— 如果客户没有获得这样的体验，觉得不满意，可以直接给我发邮件，也可以联系公司高层其他同事。我们会关注每一个 “意外问题”，分析原因并重新设计流程 —— 这是管理这家大型企业的关键：不忽视任何细节。
而情感层面，我们希望客户能 “主动分享体验”—— 就像这位客户，她并不认识我，只是在无关银行业务的场合偶然坐在我旁边，却主动讲述了她的经历。
打造高绩效文化的关键是什么？
归根结底，要做到三点：吸引优秀人才，培养他们，并且让他们相信 “公司会为他们着想”。
员工会因此更愿意寻求发展、接受建议、持续学习，不仅能做好日常工作（如储蓄、保护家人、保持健康），还能相信 “公司会帮助他们实现仅凭个人无法达成的目标”。
在招聘 “技术或网络安全领域顶尖人才” 时，很多候选人选择加入我们，不仅因为 “能做有意义的事”，还因为 “我们会以正确的方式做事”。因此，吸引并留住优秀人才，让他们茁壮成长，是打造高绩效文化的核心。
我们刚刚完成了员工调查，结果显示满意度较去年又提升了几个百分点 ——18 万名员工参与了调查，涵盖 48 个问题。我做这项调查已有 30 年，能从细节中看到趋势：我们希望员工能说 “我相信我的经理会帮助我成长”“我在这家公司能实现任何目标”“我能抓住机遇”—— 只有这样，文化才能持续发展，才能吸引、留住最优秀的人才。
您个人通常会从哪些渠道寻求建议？
我的做法与我之前建议的一致：广泛阅读，包括不同立场的资料；关注其他企业和 CEO 的做法，包括历史上的案例。我不会只问某一个人 “你怎么看”，而是会研究 “不同人如何思考这些问题”。
我很幸运，职业生涯中有很多优秀的导师。但每次参加会议，我都会思考 “同行如何分析我可能忽略的问题”“其他企业在关注什么”，同时倾听客户的声音。
关键在于 “保持学习的状态”—— 作为 CEO，或者说作为现代社会的任何人，都需要警惕 “信息茧房”：信息会被算法筛选，你需要主动打破这种筛选，寻求不同视角。
尤其作为行业领先企业，更要 “跳出行业看问题”。比如思考品牌时，不仅要关注金融服务领域，还要研究 “史上最成功的品牌是什么，为什么成功，又为何犯错”—— 比如参考吉姆・柯林斯（Jim Collins）等优秀商业作家的著作，从《基业长青》《从优秀到卓越》《再造卓越》等书中汲取经验，不断总结规律。
您会研究哪些 “史上最成功的品牌”？
我们会研究所有 “通过有机增长长期提升市场份额” 的大型消费品牌和机构品牌，分析它们的成功逻辑。出于公平考虑，我不具体点名，但这些品牌都是大家熟知的。
不过，关键不是 “照搬其他品牌的做法”，而是 “提炼它们的核心原则”—— 比如 “它们做决策的依据是什么”。
您认为企业失败的主要原因有哪些，会如何避免？
我认为失败主要源于三点：A. 自满；B. 陷入官僚主义，阻碍发展（大型企业尤其容易出现）；C. 无法把握趋势（要么过于超前，要么落后）。
以 AI 为例，我们必须利用 AI 推动业务，但如果 “过于超前”，可能会以 “押注整个公司” 的方式冒险，这是不可取的。这些都是失败的根源 —— 要么跟不上趋势，要么过于激进，要么品牌老化，要么自认为做得很好却不愿反思。
因此，CEO（或任何管理者）既要保持乐观，也要时刻反思 “我们哪里做得不好”“如何改进”，并将反思转化为实际行动和流程 —— 这并不容易。
您如何保持 “持续学习的状态”？
我每天早起，通过多种渠道吸收信息：阅读多家报纸、不同新闻来源、各类研究报告，同时保持倾听，不断学习。
不过，我有一个担忧：现在的信息推送机制（如新闻 feed、算法）会缩小人们的视野，而非拓宽 —— 这不仅限于年轻人，而是所有人都面临的问题。
我推荐一本布莱恩・格雷泽（Brian Grazer，著名电影制片人、编剧）写的书，叫《好奇之心》（A Curious Mind）。我常给年轻人推荐这本书，因为它讲述了格雷泽的职业生涯，故事有趣，而且他本人非常优秀。他的成功很大程度上源于 “不断提问、持续学习”。我 10 年前读到这本书，至今仍认为它能提醒人们：“持续学习能让你成为更强大的人，一旦停止学习，就会被淘汰。”
因此，我会从多渠道获取信息，关键是 “保持视野开阔”，避免被现代信息推送机制局限。
这是一个很好的收尾 —— 通常我们会以 “给年轻人的建议” 结束，而您已经分享了核心：阅读《好奇之心》，像您一样保持持续学习的状态。您取得的成就令人印象深刻，非常感谢您今天的分享。
谢谢，也感谢您的付出，希望您和观众都能有所收获，期待未来再次交流。