巴西Nu bank CEO访谈：净推荐值(NPS)是关键指标，价值观是 让客户狂热地爱上我们——In Good Company系列49
挪威主权基金CEO Nicolai Tangen主持了一档播客《In Good Company》，邀请其持仓的公司的CEO及各个领域有建设的领导人进行访谈。
挪威主权基金是全世界最大的主权基金之一，挪威人发现海上油气资源后，将其转化为基金，投资全世界的好公司。挪威人口只有全球人口的不到0.1%，但是他们持有全世界上市公司的股份达到1.5%+。
2025年10月08日，本期嘉宾 巴西Nubank CEO：David Vélez。豆包AI将访谈总结如下：（访谈原文在下方）
一、Nu Bank 的发展路径与核心策略
从 “反传统” 切入，打造差异化产品与品牌：以 “紫色信用卡” 破局（选紫色因 “最不像传统银行色”，传递 “反银行” 定位），无网点、零手续费，logo “New Bank” 倒看为 “un Bank”，强化差异化认知。用户增长：初期靠口碑传播（客户获取成本仅 2-3 美元），因需求过剩设 “等待名单”，并将 “用户邀请数据” 纳入信贷模型，形成 “稀缺性驱动增长” 效应，最终覆盖巴西 60% 成年人口，成为当地最大银行。
业务扩张逻辑产品拓展：从信贷（信用卡）起步（虽风险高，但占金融行业 70% 利润池、痛点最突出），逐步叠加储蓄（100% 收益 + 实时免费转账）、消费贷款、投资、加密货币、保险、中小企业服务。国际化布局：先深耕巴西（核心市场盈利 + 拿到银行牌照），再进入墨西哥、哥伦比亚，选择标准为 “市场有金融痛点、技术平台可复用（无需投入半数人力适配）”，暂不考虑美国（竞争激烈，需先明确核心优势）。
二、以 “消费者为核心” 的经营理念
极致用户体验：将 “客户狂热喜爱” 列为核心价值观，例如系统漏洞导致客户多付逾期利息时，主动退款并道歉，短期牺牲利润换长期信任，信用卡净推荐值（NPS）达 94 分，超特斯拉、iPhone。
效率与成本优势：全数字化模式使成本结构比传统银行高效 20 倍（如 1 亿客户仅 6000 员工，传统银行需 10 万员工），因此能做到 “零手续费、低利率”，直接解决消费者 “高成本” 痛点。
三、组织管理与企业文化
领导力转型：从 “创始人” 到 “大公司 CEO”，拒绝照搬大公司流程，坚持 “保留初创公司的紧迫感 + 轻量化流程 + 扁平化架构”，核心是 “以愿景引领，而非纯管理驱动”。
文化核心：用三个词概括为 “消费者至上”（产品设计以客户需求为出发点）、“主人翁意识”（主动解决问题，不推卸责任）、“高效务实”（节俭利用资源，聚焦核心业务）；同时强调 “多元化团队”（背景不同者协作辩论）、“挑战现状”（打破内外规则，创新产品）。
团队建设：承认 “团队判断” 是过往最大失误，因公司指数级增长与个人线性成长存在差距，需持续引入适配新挑战的人才；招聘侧重 “被使命吸引的‘传教士’，而非仅看重薪水的‘雇佣兵’”，新员工入职由戴维亲授企业文化。
四、行业洞察与未来规划
行业痛点与机遇：当前全球金融服务仍由 99% 的传统网点银行主导，新兴市场 30 亿人未被银行覆盖、40 亿人无信贷 access，未来 20 年将全面数字化，原生数字科技公司有望主导市场，Nu Bank 目标是成为全球 “传统银行替代者”。
技术与竞争视角AI 的应用：短期优化信贷模型、反欺诈、客户服务；长期愿景是 “AI 让每个人都有专属金融专家”，解决 “金融咨询普惠” 问题（如个性化投资、信贷建议）。对科技巨头的看法：认为谷歌、苹果等可能切入支付或金融平台，但因监管严格，不会直接开展信贷、吸储业务，更可能与 Nu Bank 这类机构合作（如 AI 助手嵌入巨头平台，提供信贷服务）。
以下是访谈内容正文，由豆包翻译，问答略有删减：
尼古拉：大家好，今天，与我一同出席的是一位真正的金融科技先驱，他彻底改变了拉丁美洲的银行业格局。戴维是全球最大的数字银行之一 ——Nu Bank 的联合创始人兼首席执行官。目前，Nu Bank 在巴西、墨西哥和哥伦比亚服务着近 1.2 亿客户。在戴维的领导下，Nu Bank 从一家初创公司成长为该地区最具价值的银行之一。戴维，热烈欢迎你。
尼古拉：现在，能不能带我们回到一切的起点？你的成长经历是如何塑造你如今所做的事业的？
戴维：当然可以。我根本不是出身于银行世家，但我来自一个企业家家庭。我原籍哥伦比亚，成长在这样一个家庭：我父亲有 11 个兄弟姐妹，母亲有 5 个，他们全都是小企业家，都有自己的生意，我父亲也不例外。
尼古拉：那你们一家人在餐桌旁通常会聊些什么呢？
戴维：家里传递的观念是，你必须靠自己去开创一番事业。如果你打算找一份工作，或者想经营某件事，就得提前规划。我们家最特别的一点，也是刻在家族基因里的理念，就是要自己创业、解决各类问题。
尼古拉：你会把这种 “基因” 传递给你的孩子吗？
戴维：当然会。我认为，在创业这件事背后，核心是发现问题并为其打造解决方案。而且我觉得，家人身上那种 “主动作为、解决问题” 的心态也影响了我 —— 他们从不会只是坐着抱怨、自怨自艾，指望别人来解决问题。
尼古拉：你曾在美国求学，对吧？
戴维：没错。我小时候就开始大量阅读关于计算机和科技的书籍。我在哥斯达黎加长大，父母在 20 世纪 90 年代初搬到了哥伦比亚。那时候，我就对硅谷和科技领域深深着迷，也向往那里的企业家所做的事业。后来很幸运，我有机会进入斯坦福大学读书。当时我本想在那里创业，但没能找到合适的机会，最后选择了金融领域，在纽约做了几年金融相关的工作。
尼古拉：不过，你之前做的那些工作其实也很不错，对吧？你曾在高盛、摩根士丹利、泛大西洋投资集团和红杉资本任职，这些可都是顶尖的机构。那你是在什么时候决定离开这些优秀的平台，去创办一家新银行的？这一切是怎么发生的？
戴维：是啊，这些机构确实非常出色，但我发现，每次和企业家开会 —— 无论是最初作为银行从业者，还是后来作为私募股权投资者 —— 我都会暗自羡慕坐在桌子对面的企业家。我觉得他们所做的事情太有意义了：实实在在地打造公司、招聘员工、推动业务增长和扩张。而我呢，作为风险投资家，本应给他们提供建议，但我却感觉自己根本不懂行 —— 我没有运营经验，也没有相关背景，这种感觉很不真实。我总在想：如果我连创业的经历都没有，凭什么去指导这些企业家如何经营他们的公司呢？
后来，我又回想起家里那种 “以创业者为核心、鼓励主动行动” 的氛围。最初，我离开泛大西洋投资集团去商学院读书时，本想利用商学院的假期来确定自己要专注的创业方向。但就在那时，红杉资本联系了我，说 “别去读书了，回来帮我们判断一下是否要在巴西开设办公室”。接下来的两年里，我一直在两地奔波。最终，红杉资本决定不在巴西开设投资办公室。对我来说，那一刻我意识到：“好了，不能再拖延创业这件事了。” 也就是在那个时候，各种因素恰好凑到了一起，我最终决定：放手去追求创办银行这个想法。
尼古拉：那你迈出的第一步是什么？当你决定 “好，我要全力以赴，创办一家银行” 时，你会做些什么？会联系谁？会思考哪些问题？具体要推进哪些事情？
戴维：作为投资者，我之前花了很多时间研究金融服务行业，也意识到这个行业从商业模式的角度来看，极具吸引力。你看巴西、墨西哥、哥伦比亚，说实话，几乎所有国家里，规模最大的公司都是银行 —— 尤其是在那些没有像美国那样诞生大型科技公司的国家。在巴西，市值前五的公司都是银行；墨西哥也是如此。再看非洲和其他新兴市场，银行也始终占据着相当大的市值份额。
但你再看市场结构，就会发现通常四五家银行占据着 80% 到 85% 的市场份额。这种寡头垄断格局，往往意味着产品质量差、消费者服务体验糟糕、金融服务覆盖率低、利率极高、手续费繁多，还有很大一部分人口被排除在金融体系之外。
尼古拉：那这么说，在不冒犯巴西本土银行的前提下，当时它们的服务到底有多差？
戴维：2012 年的时候，它们的服务确实很糟糕。我记得当时看到过一份 “巴西最不受欢迎的 10 家公司” 榜单，前五名全是银行，后五名是电信公司。
尼古拉：确实是这样。
戴维：不过现在情况不一样了。我觉得，这很大程度上是因为我们带来了充分的竞争。如今，银行在那份榜单上的排名已经很靠后了。通过引入更多竞争，我们确实对市场产生了巨大的影响。但在当时，那个寡头垄断的市场已经很久没有经历过竞争了，同时它又是一个极具吸引力的行业。
另外，还有一个关键问题：“为什么是现在？” 答案就是经济的数字化转型。当时智能手机的普及率正开始激增，这让我们看到了 “完全通过数字化模式与大型银行竞争” 的可能性。
而且我当时还有一段亲身经历 —— 我是哥伦比亚人，不是巴西人，当时刚搬到巴西。我去一家银行想开个账户，那真是我能想象到的最痛苦的经历，太让人沮丧了。我在银行网点坐了一个半小时，就因为背包里放了笔记本电脑，还被人说了一顿。开户过程中有各种手续费，最后花了大概 5 个月时间，我才开好了一个普通的银行账户，拿到的信用卡年利率居然高达 1200%。
尼古拉：有意思的是，你走进银行大楼时会发现，它们的建筑设计似乎就是为了让你感到敬畏、渺小，而银行自身则显得很有力量，对吧？
戴维：完全正确。我总是把那种经历形容成 “几乎像进监狱一样”。你走进那些银行网点，第一眼看到的就是几个配枪的保安盯着你，必须穿过一道防弹门 —— 如果身上有金属物品，门还会报警。你得把背包放在网点外的储物柜里，然后等好几个小时才能得到服务，而且工作人员对你的态度非常敷衍，他们根本不是来服务你的，反而像你在求他们办事一样。整个体验感觉就像被劫持了，你在那种环境里完全没有主动权。所以从消费者的角度来看，这无疑是一个重新打造银行业务的绝佳机会。
尼古拉：你创办 Nu Bank 的时候多大年纪？
戴维：当时我 32 岁。
尼古拉：所以，就是这样一个 32 岁的人，推出了那张紫色的信用卡，要和那些大型银行抗衡。当时那些大银行是怎么看待你的？
戴维：刚才关于 “第一步做什么” 的问题，我还没说完。当我确定要做这件事、对这个想法充满热情之后，首先做的就是和行业专家交流。你想想，一个哥伦比亚人在巴西，四处找银行前总裁、前首席运营官聊天，多有意思。但令人意外的是，我和大概 30 位前咨询顾问、行业专家聊过，他们的共识是 “这件事根本做不成”。他们说：“你不懂巴西的市场，不可能和这些大银行竞争。监管机构不会给你牌照，你也拿不到许可。你要对抗的是巴西最有权势的家族，根本没可能。” 他们列举了各种理由，说这件事行不通。
但最终，我还是回到了自己的亲身经历：消费者怎么会忍受这样的服务体验呢？然后我开始逐一反驳他们的观点，比如监管问题 —— 我直接去问监管机构：“我们能不能拿到牌照，和这些大银行竞争？” 他们的回答是：“当然可以，我们欢迎更多竞争，也很期待看到有更多人进入这个市场。”
尼古拉：那些大银行有没有试图打压你们？
戴维：我们有时候会用甘地的一句话来总结过去 12 年的发展历程 —— 当然，这句话是不是他说的，网上还有争议 —— 那句话是：“首先，他们忽视你；然后，他们嘲笑你；接着，他们攻击你；最后，你赢了。” 我们的发展完全符合这个过程。最开始，他们完全忽视我们，根本不知道我们的存在，而我们也刻意保持低调，不想引起太多关注。我们推出了那张以消费者为核心、完全依托智能手机操作的紫色信用卡，业务通过口碑传播快速增长，当时几乎没有做任何营销，全靠用户口口相传。
然后，一些银行开始注意到我们，接着就是嘲笑。他们说：“这根本不可能成，你们没有网点，人们不会信任你们的品牌，也不会把存款放在你们这里。你们需要资金支持，但你们的信贷模型没有数据支撑，肯定会失败。” 他们嘲笑了我们很久，还不断贬低我们。
而在过去几年，我认为我们进入了 “他们攻击你” 的阶段。现在我们确实在和他们竞争，而且这种竞争是公平的 —— 本质上是比谁能为消费者提供更好的产品。我们很欢迎这种竞争。
尼古拉：你有没有担心过自己的人身安全？
戴维：没有，从来没到那种程度。
尼古拉：为什么选择紫色的信用卡？我见过很多信用卡，不是黑色就是铂金配色之类的，紫色确实很特别。
戴维：这正是我们的初衷。2013 年的时候，我们研究了所有银行的产品 —— 当然，当时它们主要还是依靠线下网点 —— 发现所有产品看起来都一模一样。那是一个典型的 “红海市场”，产品高度同质化：所有的银行卡长得一样，所有的网点长得一样，所有的宣传内容、产品功能也都大同小异，完全没有差异化。
所以我们想做的，就是打破这种同质化，打造一种全新的体验。在品牌设计方面，我们问自己：“什么颜色最不像传统银行会用的颜色？” 答案就是紫色。我们把紫色方案展示给一些人看时，大家的反应非常强烈 —— 有人喜欢，也有人极其反感。他们说：“品牌建设的核心是信任、传承，要体现百年企业的底蕴，你们却用这种新潮的颜色，和传统银行的红色、蓝色完全不一样，这怎么行？”
但我们就是想引发这种情感反应，想让大家对这个品牌产生强烈的感觉。从这个角度来说，推出紫色信用卡是一个非常正确的决定，因为它让我们的品牌定位成了 “反传统银行”。其实，我们的品牌名 “Nu Bank” 本身也有巧思 ——“Nu” 这个词是对称的，倒过来就是 “un”，连起来就是 “un Bank”（非银行）。
虽然我们提供的是金融产品和服务，但在其他所有方面，我们都在做差异化。我们把自己定位成一家科技公司，而不是银行。我们的组织架构非常扁平化，没有森严的等级制度，也不使用头衔，行动非常敏捷。从很多维度来看，我们都是按照 “反传统银行” 的思路来执行这份商业计划的。
尼古拉：但一家 “反传统银行” 能赢得巴西 60% 成年人口的青睐，这太不可思议了。怎么能从零做到覆盖一个国家 60% 的人口呢？
戴维：是啊。更令人惊喜的是，这几乎全是靠口碑传播实现的。过去 12 年，我们的客户获取成本只有 2 到 3 美元，最终服务了超过 1.2 亿客户。我认为，核心原因在于我们精准抓住了消费者的痛点，而且我们发现，消费者接受新产品、新服务的意愿比所有人预期的都要高。
当时，整个经济正在向数字化转型，每个消费者都开始拥有智能手机，这为我们创造了绝佳的时机 —— 我们正好搭上了智能手机普及率飙升的浪潮。而且我们打造的产品能真正与消费者产生共鸣：我们用通俗易懂的语言和他们沟通，像朋友一样和他们互动，而不是像传统银行那样，让他们感觉自己像 “囚徒”。
另外，完全数字化的商业模式让我们不需要收取那些繁杂的手续费。我们的成本结构比传统银行高效 20 倍，所以我们可以做到零手续费，利率也更低。归根结底，我们给消费者提供的是更优质的价值主张。
尼古拉：我听说，你们在某个阶段还出现了 “供不应求” 的情况，不是所有人都能申请到你们的服务，是吗？
戴维：没错。我们当时做的一个关键决策，是从信贷业务起步。你看全球各地的数字银行，很多初创数字银行都看到了金融服务数字化的机会，但我们的不同之处在于，我们选择先从信贷业务切入。这其实是一个风险更高的决策：一方面，作为初创公司，我们很难获得资金支持；另一方面，我们必须把信贷模型做精准 —— 如果模型出错，坏账率失控，我们就没有第二次机会了，投资者也不会原谅我们。
但这个策略的优势也很明显：信贷业务是最难做好的，却占据了金融服务行业 70% 的利润池，同时也是消费者痛点最集中的领域 —— 消费者迫切需要信贷服务，但很多机构不愿意提供。
我们推出首张零手续费信用卡后，市场需求大到超出预期，我们没办法批准所有申请，于是就推出了 “等待名单” 机制。我们没有直接拒绝用户，而是告诉他们：“我们现在还不确定能否给你发卡，因为我们的模型还不够成熟。请给我们一点时间，如果你能获得朋友的邀请，就能优先申请。”
而且我们还把 “邀请数据” 作为信贷模型中一个非常重要的变量。最终，这种 “稀缺性” 反而让产品更受欢迎 —— 人们都在等待名单上，对我们的服务更渴望了。
尼古拉：这有点像夜总会的营销策略 —— 越排队，越多人想去。
戴维：完全是这样！人们就是喜欢去那些要排长队的地方。我们的等待名单上一度有超过 100 万人在排队，这种情况持续了很长时间。
尼古拉：太厉害了。我们共同的朋友马拉・加尔 —— 一位非常出色的投资者 —— 说，她觉得有必要和你聊聊净推荐值（NPS），因为你对这个指标简直是痴迷。戴维，首先能不能解释一下，什么是净推荐值？它为什么重要？
戴维：好的。净推荐值是我们一直使用的一个指标，现在很多消费品公司也在用它来衡量用户推荐产品的意愿。这个指标与口碑传播的增长有很强的相关性，甚至是因果关系。很明显，如果人们真的喜欢一款产品，愿意推荐给朋友，那么业务就能通过口碑实现增长，形成一个自发的推荐循环。
尼古拉：所以，简单来说，就是问用户 “你愿意推荐这款产品吗”，然后用愿意推荐的人数减去不愿意推荐的人数，得到一个数值，对吗？
戴维：没错。具体来说，是让用户从 1 到 10 分打分，评估他们推荐这款产品的可能性，然后用打 9-10 分的 “推荐者” 人数，减去打 0-6 分的 “贬损者” 人数，得到的就是净推荐值。
尼古拉：那你们的净推荐值是多少？
戴维：我们刚推出产品时，净推荐值是 90 分（满分 100 分），这是我们见过的所有消费品中最高的净推荐值之一。有一次开会，有人告诉我特斯拉的净推荐值比我们的紫色信用卡还高，我当时特别沮丧。不过后来我们在墨西哥推出了这款信用卡，净推荐值达到了 94 分 —— 这成了全球所有品类消费品中最高的净推荐值。
想想看，一张信用卡的净推荐值居然能超过特斯拉或 iPhone，这听起来很不可思议，但它恰恰说明，当时消费者的需求被压抑得有多严重，而我们打造的产品又有多贴合他们的需求。
尼古拉：我还听说，你们曾经因为多收了客户的钱，专门向客户道歉，是吗？
戴维：这是一个很有意思的故事，也是我们经常跟员工或朋友讲的故事。我们公司的首要使命，或者说核心价值观，是 “让客户狂热地爱上我们”。我们认为，从长远来看，客户的喜爱与公司价值、财务回报是正相关的 —— 虽然短期内可能不是这样，但长期来看，这两者一定会同步。
你说的这件事是这样的：有一天，我们的系统出了一个漏洞，导致我们没有及时提醒客户按时还款，结果客户多付了几天的逾期利息。我们团队当时很清楚该怎么做：首先，修复系统，恢复还款提醒功能；然后，找到那些因为我们的失误而多付钱的客户，把钱退给他们，并为没有及时提醒他们还款而道歉。
你可能会想，这样做短期内会减少利润，确实是这样。但从长远来看，当客户发现 “有人主动告诉你‘抱歉，我们没及时提醒你还款，这是退给你的钱’，而且你自己都没意识到多付了钱” 时，这种体验会给客户带来多大的信任？这正是我们公司的核心赌注：我们相信，这样的体验能为公司带来长期的价值，也能赢得客户的长期忠诚。
尼古拉：你认为，一家银行对其运营所在的社会，应该承担怎样的责任？
戴维：我认为责任非常重大。金融服务是所有社会、所有国家的核心基础服务之一 —— 任何人要想参与经济活动、实现个人发展，都离不开金融服务。
想想看：在大多数国家，没有银行账户就意味着被完全边缘化；没有信贷渠道，个人创造价值、创业或找到工作的潜力就会大打折扣；如果不能通过优质产品进行投资，长期积累财富的机会也会被严重限制。
所以我们认为，金融服务对社会至关重要。如果我们能为银行业市场引入更多竞争，通过我们的商业模式提升行业效率，让更多人获得金融服务，那么我们每天所做的工作就能产生巨大的社会影响力。
尼古拉：好的。现在你们有了紫色信用卡，也凭借这张卡 “征服” 了巴西市场。接下来你们会怎么做？在推出更多产品、开拓更多市场这个问题上，你是怎么思考的？
戴维：没错，我们的最终目标一直是打造一家完全数字化的银行，而不只是推出一张数字信用卡。但问题在于，我们必须制定一个阶段性的策略：先推出信用卡，解决信用卡业务的资金问题，同时并行申请银行牌照。
在巴西申请银行牌照难度极大，我们花了四年多时间才拿到。举个例子就能看出这个市场的保护程度有多高：巴西是世界上少数几个在宪法中规定 “外国人不得投资银行” 的国家。所以，要让外国人持有银行股份，需要总统颁布特别法令才行 —— 我们最终也获得了这项许可。当然，巴西也有一些外资银行在运营，但对我们这样的初创公司来说，光是应对复杂的政治环境、最终拿到总统法令和银行牌照，就花了四年时间。
拿到牌照后，我们推出了储蓄产品。这款产品设计得很简单：客户存款能获得 100% 的收益，而且账户间的转账是实时免费的。没想到，就是这样简单的设计，再次引发了市场的口碑热潮 —— 当时我们的客户大概有 5000 万，之后两三年里，客户数量增长到了 6000 万、7000 万、8000 万，现在我们已经成为巴西客户数量最多的银行，也是客户首选的主账户银行。
有了储蓄和信贷这两大核心业务后，我们主要从两个方向拓展：第一个方向是丰富产品品类，我们推出了消费贷款、投资平台、加密货币服务、保险业务，现在还在向中小企业服务领域扩张；第二个方向是国际化，进入了墨西哥和哥伦比亚市场。
目前，我们将重心完全放在这三个国家 —— 因为我们的模式需要高度专注，需要在运营的国家深入布局，包括获取牌照、搭建信贷体系等，不能分散精力。
尼古拉：一家公司应该在什么时候开拓新的国家市场？
戴维：我们当时有一个 “准入清单”，必须满足清单上的所有条件才会考虑扩张。有些金融服务产品很容易国际化，不需要太多本地化调整，但涉及银行牌照和信贷业务的话，就需要大量的本地化工作。
对我们来说，首先要在核心市场（巴西）实现盈利，向投资者证明我们有能力在巴西创造收入；其次，要拿到目标市场的银行牌照，这意味着我们有足够的资金支撑信贷业务的扩张；最后，我们的信贷模型和技术平台必须具备 “可复用性”—— 开拓新国家时，不需要投入一半的员工去做适配，而是能以 “附加模块” 的形式切入新市场，而不是赌上全部资源去抢占新市场。
尼古拉：这些市场的运营难度有多大差异？
戴维：差异还是很明显的。比如墨西哥（哥伦比亚和墨西哥情况比较相似），巴西的情况是：有大量人口已经使用银行服务，我们的优势是为这些客户提供成本更低的产品，同时服务一小部分未被银行覆盖的人群。而在墨西哥和哥伦比亚，信用卡渗透率只有 12%—— 也就是说，88% 的人口没有获得信贷服务，现金使用仍然非常普遍，非正规经济占比也很高。
所以在墨西哥这样的市场，我们需要更慢地搭建支付基础设施，完善信贷模型，逐步扩大信贷市场的规模。巴西的情况则完全不同。不过，我们的商业模式在这些市场也有一些共通之处：归根结底，我们的竞争对手是 “现金” 和那些依赖线下网点的大型传统银行。一旦我们进入市场，就能凭借成本结构优势，以更低的价格提供更好的产品 —— 这个核心逻辑在我们运营的所有市场都成立。所以，既有差异，也有共通点。
尼古拉：你们什么时候会进入美国市场？
戴维：目前还没有这个计划，我们还在观察这三个国家市场的发展情况。不过，未来 5 到 10 年，我们肯定希望走出这三个国家，拓展到拉丁美洲以外的地区。美国是全球最大的市场，竞争也非常激烈，所以我们必须想清楚：我们的核心优势是什么？进入美国市场的路径是什么？现在我们还在制定更长远的国际化战略，暂时还没到公开的时候。
尼古拉：那你们的核心优势可能是什么？你们能提供比现有机构好多少的服务？
戴维：这取决于市场情况。我们现在还在研究：美国或其他国家是否存在未被满足的消费者痛点？在这三个国家之外的国际化战略，我们还没准备好公开讨论。但可以肯定的是，从 10 年的长期视角来看，我们的模式是可以国际化的，我们有望成为传统银行业的 “替代选择”。
尼古拉：20 年后，Nu Bank 会发展到多大规模？
戴维：这个问题就像 “预测 10 到 100 年后的事情” 一样难。不过，金融服务是全球经济中规模最大的领域之一，目前行业利润超过 8 万亿美元，但 99% 的市场仍然被依赖线下网点的传统银行占据 —— 尽管科技已经取得了巨大进步，加密货币、稳定币等概念也被广泛讨论，但现在大多数银行业务仍然由使用现金和线下网点的银行主导。
而且，新兴市场还有 30 亿人没有被纳入银行体系，有 30 到 40 亿人完全无法获得信贷服务，他们不能投资，不能购买加密货币产品，甚至没有进入正规经济体系。所以，现在这个行业还处于 “早期阶段”。
我们的判断是：20 年后，整个金融服务市场将全面数字化，由原生数字科技公司主导大部分市场 —— 我们认为，我们完全有能力在这个市场中占据重要份额。
尼古拉：你提到你们的效率是传统银行的 20 倍，而且你们初创时没有那些昂贵的遗留系统（很多大银行都被这些系统拖累）。但 10 年后，你们的系统会不会也变得过时？你们是怎么应对这个问题的？
戴维：我认为效率优势来自两个方面：第一个是分销模式 —— 我们从一开始就是完全数字化的。现在有些数字银行，或者已经实现部分数字化的传统银行（比如我们在巴西的一些竞争对手），他们有 1 亿客户，却需要 10 万名员工；而我们有 1 亿客户，员工只有 6000 人 —— 这就是成本结构带来的效率优势。
第二个就是你提到的技术问题。我们的所有产品和服务都基于云原生架构搭建。当然，未来肯定需要重新架构和升级部分系统 —— 现在我们正在做这件事，为进入更多国家做准备。但关键在于：如果你的系统本来就建在云上，持续更新技术栈会容易得多；而大多数传统银行还在花 5 到 10 年时间，试图把核心银行系统迁移到云上 —— 这就是我们的优势。
尼古拉：在技术栈方面，人工智能（AI）能带来哪些你最期待的机会？
戴维：我最期待的，可能是最没人谈论的一个方向 ——AI 将彻底重构金融服务的形态。我的理解是：移动互联网几乎解决了 “金融服务可及性” 的问题（至少是支付和基础银行业务），现在全球几乎所有人都能使用电子钱包。但这并不意味着 “99% 的人口都能获得优质金融服务”—— 他们仍然没有信贷渠道，没有真正的财务顾问。
我们的想法是：如果说移动互联网让每个人的口袋里都有了一家 “银行”，那么 AI 将让每个人的口袋里都有一家 “银行 + 一位专属银行家”。未来，每一个人都能获得最专业的金融专家的一对一指导。
想想这意味着什么：优化个人财富配置、让人们能投资合适的产品、具备金融知识、促使银行竞争提供最低利率贷款、获得 “是否需要买保险” 的专业建议 —— 这些都能为绝大多数人创造巨大的财富价值，我对这种潜力感到非常兴奋。这是 AI 在用户界面层面的应用，我认为还需要几年时间才能成熟。
当然，AI 还有一些更成熟的应用场景，很多公司都在谈论 —— 比如客户服务，还有在信贷模型优化（用神经网络改进信贷审批）、反欺诈、催收、资本优化、客户身份验证（KYC）等领域的应用。
简单来说，银行的每一项业务都能通过 AI 优化，而 AI 最终会成为 “云原生银行” 的核心组成部分。
戴维：我认为他们最终可能会进入这个领域，但即便进入，也很可能只瞄准支付领域的部分利润，或者打造一个 “金融服务 marketplace”（平台）—— 因为金融服务是一个监管极其严格的领域。
过去 10 年，我们已经看到很多科技巨头尝试进入金融领域：在印度、美国、巴西都有尝试，但他们从来没有 “全力以赴”。因为一旦他们想全面进入，就必须申请银行牌照，而这会让他们受到严格的监管。比如苹果在美国推出的 Apple Card，其实是和银行合作的，自己并没有直接开展银行业务。
所以，我认为科技巨头会以某种方式参与金融服务 —— 比如，未来的 AI 银行助手可能嵌入在 Gemini（谷歌 AI）或 ChatGPT 中，用户可以通过这些平台，使用我们 AI 助手提供的信贷服务购买机票。但我不认为他们会直接开展信贷业务，或者吸纳客户存款 —— 我觉得他们不会越过这条线。
尼古拉：我们来聊聊领导力，以及你的领导力如何演变。你刚开始是创始人兼 CEO，现在是一家大公司的 CEO，你的领导力是如何成长的？
戴维：这是一段漫长的学习过程，核心是学会 “如何解决问题”。我认为，作为创始人的领导力相对容易 —— 创始人需要设定愿景，激励团队去实现这个愿景，无论公司规模多大，这一点都是不变的。所以，创始人的核心领导力任务是很清晰的。
对我个人来说，更难的是理解 “CEO 的角色”，以及 “创始人” 和 “CEO” 的区别 ——“管理” 到底该如何介入？我发现，从创始人转型为大公司的 CEO，这个过渡过程非常艰难。
尼古拉：难在哪里？最困难的部分是什么？
戴维：很长一段时间里，我都认为转型的关键是 “成为更好的管理者”—— 比如提升管理能力、做好一对一沟通、学会辅导员工。但很多时候，这些能力对创始人来说并不是天生的：创始人通常更缺乏耐心、更注重行动，希望事情立刻有结果，不一定愿意建立流程（但公司发展到一定阶段又需要流程）。
所以，这几乎要求我培养一系列全新的技能。有几年时间，我们尝试培养这些管理技能：引入更多专业的管理人员，借鉴大公司的管理流程。但去年我才意识到：如果完全照搬大公司的流程，你自己也会变成一家 “臃肿的大公司”—— 这并不是我们想要的。
我们真正需要的是：保留初创公司的紧迫感、行动力（甚至是那种 “不耐烦”），同时融入一些轻量化的流程，吸引优秀的人才，让大组织也能高效执行。所以现在我认为，转型的关键不是 “成为大公司的管理者”，而是 “适度管理”—— 核心还是以愿景为导向，组建优秀的团队，保持扁平化、敏捷的组织架构。这才是让公司保持 “年轻活力” 的首要任务。
尼古拉：你为什么能成为一名成功的创始人？
戴维：我觉得有几个原因。首先，我能清晰地看到愿景 —— 我知道我们要去哪里，能向团队清晰地传达我们面临的机会。但更重要的是，我能吸引优秀的人加入，弥补我自身经验的不足。
想想看：我是一个在巴西创业的哥伦比亚移民，没有银行从业经验，没做过信用卡，也不是技术专家，却要在巴西打造一家科技银行。要做到这一点，必须吸引那些具备这些技能的优秀人才，并且创造一个让他们能发挥最大价值的环境 —— 我认为我在这方面做得还不错。
最后一点是：我清楚自己会犯很多错，也愿意承认这一点。我们没有所有问题的答案，我也会犯错，但我们会从错误中学习。我会把这一点分享给团队，在公司内部营造 “敢于冒险、允许犯错、低 ego（不搞个人崇拜）、全员学习” 的氛围。
尼古拉：你犯过的最大错误是什么？
戴维：大部分错误都和 “组建团队” 有关。过去 12 年公司快速扩张，我发现 CEO 最重要的工作是：判断身边的团队成员是否能应对公司当前的挑战。有时候我看着团队会想：“很好，每个人都能胜任现在的工作。” 但问题是，公司每六七个月就会翻倍甚至三倍增长，六个月后再看团队，就会发现有些人已经跟不上公司的发展速度了 —— 因为公司是 “指数级增长” 的，而人的能力是 “线性增长” 的。当公司的复杂性超过个人的学习能力时，就必须引入新的人才。
持续吸引优秀人才、保持团队的 “高水准”，这是我觉得最难的事。在判断 “谁是合适的人” 这件事上，我有时会决策太慢，或者招聘不当，没能搭建起合适的团队 —— 这是我最大的遗憾。
尼古拉：风险投资行业有点像 “学徒制”，你曾在红杉资本工作过，从那里学到了什么？
戴维：我从红杉学到的最重要的一点是 —— 我不想做投资者，我想做企业家。因为我更想 “身处一线”，亲手打造事业，而不是轻易给别人提建议。
除此之外，从投资者的视角，我学到了几个对企业家也至关重要的问题。第一个问题：“这是一个值得颠覆的大市场吗？” 投资者必须回答这个问题，企业家更要回答 —— 因为投资者只是投一部分资金，而企业家是 “全情投入”：没有分散投资的可能，不仅投入资金，还投入最稀缺的资源 —— 时间、精力和专注力。企业家的 “投资决策” 是终极决策，一旦做出，可能要投入 10 到 20 年。所以，判断 “市场是否足够大、有吸引力” 至关重要。
第二个问题：“这个团队是否能执行这个战略？” 投资者会不断问这个问题，企业家也必须不断自我审视。当然，还有一些关于财务模型、单位经济效益、竞争优势的问题 —— 投资者要分析这些，企业家更要亲手解决这些问题。所以我发现，投资者和企业家需要思考的核心问题，其实有很多共通之处。
尼古拉：Nu Bank 现在的企业文化是什么样的？
戴维：我们的文化仍然被 “使命” 驱动 —— 我们的目标是为全球数亿消费者带来金融包容性和行业竞争，这个使命让团队充满活力。我们也为 “颠覆的可能性” 感到兴奋：大多数投资者还没意识到这个庞大的市场即将发生变革，而我们有机会成为推动这场变革的核心力量之一。
所以，我们的文化有几个核心：第一，以使命为导向 —— 团队成员都希望和 “不同背景的人” 合作，追求 “团队成功” 而非 “个人成就”；第二，扁平化、敏捷 —— 我们鼓励 “理性辩论”，欢迎不同的想法碰撞，最终 “最优想法胜出”，不分职位高低、资历深浅，不管你是工程师还是分析师；第三，极度节俭 —— 我们高效利用资源（人力、精力、专注力），宁愿把少数事情做到极致，也不分散精力去做多个国家的业务或多个品类的产品；第四，多元化团队 —— 我们喜欢吸引背景不同的人，让他们在团队中积极辩论、共同协作；第五，渴望挑战现状 —— 我们吸引有远大目标的人，鼓励他们挑战内部流程和外部行业规则，打造创新产品。
尼古拉：这些都是初创公司的优秀文化，但随着时间推移，要保持这些文化很难，对吧？你们是怎么做到的？
戴维：你说得太对了。我常说，我们最早的 “文化筛选器” 是我们在巴西圣保罗的第一个办公室 —— 那是一间很简陋的房子。有人来面试时，看到那间房子会有两种反应：一种是穿着精致西装的人，看到房子会说 “这些人疯了吧？还想和巴西最大的银行竞争？我走了”；另一种人会走进来，坐在地上（办公室没那么多椅子），看到到处跑的狗（当时办公室有宠物狗），听我们讲使命后会说 “我太喜欢这个目标了，周一就来上班”。那段经历本身就是对 “文化契合度” 的最好筛选。
但现在不一样了：我们有漂亮的总部，还有品牌知名度，已经是上市公司了，再也没有 “简陋办公室” 这个筛选器了。那我们现在怎么做？
首先，面试流程会重点评估 “候选人是否是‘传教士’而非‘雇佣兵’”—— 我们要找的是被 “使命” 吸引的人，他们有主动解决问题的意识，不是只看重薪水。当然，我们会给员工有竞争力的薪酬，确保 “薪酬不会成为他们的顾虑”，让他们能专注于使命，而不是为了高薪来工作。
其次，员工入职后，我们会花大量时间讲解企业文化。有一件事我从 2013 年 4 月公司成立开始，每个月都会做，12 年来从未委托给别人 —— 我会给所有新员工做一场 “企业文化分享会”，详细讲解我们的价值观，回答他们的所有问题。
最后，我们的绩效考核体系也和企业文化强绑定 —— 员工的表现不仅看业绩，还要看是否符合我们的文化价值观。
尼古拉：如果用三个词概括你们的文化价值观，会是什么？
戴维：第一个是 “消费者至上”—— 真正把客户放在第一位，为他们打造产品；第二个是 “主人翁意识”（而非 “租客心态”）—— 有主动行动的意识，不抱怨、不推卸责任；第三个是 “高效务实”—— 用高效的方式创造价值，保持节俭，因为只有我们高效，才能给客户更低的价格。
除此之外，还有 “多元化团队”（吸引背景不同的人协作辩论）和 “渴望挑战现状”（有远大目标，敢于打破内外规则）—— 这些都是我们的核心价值观。
尼古拉：是什么支撑你一直走下去？
戴维：是 “使命”。过去 12 年打造这个事业的过程很令人兴奋，但现在，把这个模式带到更多国家，这个挑战对我个人来说更令人期待。拉丁美洲或巴西的公司中，能在全球舞台上立足的寥寥无几，而我们有机会成为其中之一 —— 这个可能性让我充满动力。另外，有机会证明我们能达到世界级水平，和全球顶尖公司竞争，这也让我非常兴奋。
还有创新本身：如何通过产品、团队和文化，重新定义金融包容性和财务咨询，彻底改造整个行业？这个挑战的难度和意义，支撑着我每天全力以赴。
尼古拉：戴维，你之前说过，小时候家人在餐桌旁聊天时，父亲会告诉你 “要自己创业”。现在看来，你显然超额完成了这个 “任务”。
戴维：是啊。不过我很开心，现在我的父母也成了我们的客户。之前很长一段时间里，他们都不太理解我在做什么 —— 他们不在巴西，也无法理解 “没有网点的银行” 到底是什么。现在他们用我们的产品，终于明白了。从这个角度来说，我算是完成了家人的期望吧。
尼古拉：很好。你早上一般几点起床？
戴维：我是早起的人，通常 5 点左右起床。每天早上我会先锻炼，然后留出两小时不安排会议，专心思考一些没有干扰的问题，尤其是公司面临的重大决策。不过这也意味着我晚上会很早累，不擅长参加晚宴，通常 8 点半到 9 点就上床睡觉了。
尼古拉：看来你很重视 8 小时睡眠？
戴维：没错，如果睡不够 7 到 8 小时，我第二天工作状态就会很差。而且我有五个孩子，很珍惜和他们在一起的时间 —— 每天早上和他们一起吃早餐，晚上一起吃晚餐，如果不出差的话，还会陪他们上床睡觉。家庭和孩子对我来说太重要了。
尼古拉：你和妻子玛丽埃尔签署了 “捐赠誓言”（Giving Pledge），为什么慈善对你来说很重要？
戴维：我来自哥伦比亚，妻子玛丽埃尔来自秘鲁 —— 我们的家乡所在的拉美地区，还有很多人生活在贫困中，缺乏发展机会。我们很幸运，父母虽然不富裕，但一直努力让我们接受良好的教育，为我们打开了很多大门。后来我们创办的公司也创造了不少财富，但当我们环顾四周，还是会看到很多人没有这样的机会。
所以我觉得，我们有道德责任把一部分财富重新投入社会，给更多人创造我们曾经拥有的机会。这不仅对社会有益，从长远来看也很 “明智”—— 因为社会最大的风险之一就是贫富差距过大，如果这种差距持续扩大，社会会变得不稳定，可能出现抗议甚至动荡。
如果我们能通过资本主义体系，让创造的财富回流社会，帮助更多人创造财富，就能形成一个可持续的循环，而不是陷入 “财富过度集中” 的恶性循环。这两种模式都属于资本主义，但我认为第一种能更长久。
另外，我们也清楚 “财富带不走”—— 人终有一死，没必要把所有财富都留给孩子。我们爱孩子，会给他们创造机会，但也希望他们能自己奋斗，书写自己的人生故事。财富或许能帮到他们一点，但太多财富反而可能成为阻碍。
尼古拉：延伸一下这个话题，你对正在听这场访谈的年轻人有什么建议？
戴维：我想说的是，当初我们宣布签署 “捐赠誓言” 时，收到了很多拉美企业家的邮件，他们说 “总有一天我也要加入这个名单”—— 这让我特别自豪。在传统的资本主义认知里，目标可能是 “登上福布斯 500 强”；但在新的认知里，目标可以是 “加入捐赠誓言”。前者是 “积累财富”，后者是 “积累财富后回馈社会”。
现在我看到新一代的企业家，尤其是在巴西这样金融服务覆盖率低的新兴市场，他们不仅想创造财富、让家人过上好日子，还希望回馈社会，为更多人创造机会 —— 让这个 “良性循环” 一直延续下去。我觉得这种心态非常好，也是我想给年轻人的建议。
尼古拉：戴维，这场访谈非常精彩。恭喜你取得了这么出色的成就，也感谢你今天抽出时间分享。
戴维：尼古拉，能和你聊天我也很开心。谢谢你的精彩提问，这场对话很棒。