渣打银行CEO访谈：长期看好中国，印度和区块链 ——In Good Company系列59
挪威主权基金CEO Nicolai Tangen主持了一档播客《In Good Company》，邀请其持仓的公司的CEO或各个领域有建设的领导人进行访谈。
挪威主权基金是全世界最大的主权基金之一，挪威人发现海上油气资源后，将其转化为基金，投资全世界的好公司。挪威人口只有全球人口的不到0.1%，但是他们持有全世界上市公司的股份达到1.5%+。
2026年1月28日，本期嘉宾渣打银行CEO Bill Winters。原文由豆包翻译并简化：
尼古拉・坦根
今天我们邀请到的嘉宾，是总部位于伦敦、全球极具特色的银行之一 —— 渣打银行的集团首席执行官比尔・温特斯。渣打主要业务布局在亚洲、非洲和中东地区，我们基金持有贵行超 2% 的股份，市值达 10 亿美元，我们为成为渣打的股东深感自豪。
比尔，渣打早在 1853 年就在遥远的孟买、加尔各答和上海开设了首家分行，距今已有百年历史。而你担任首席执行官也满 10 年了，这一时间仅占渣打发展历程的 5%。
想请你聊聊，究竟是什么让渣打如此与众不同？
比尔・温特斯
首先，很荣幸能来到这里，感谢邀请。你说得对，渣打的前身其实是非洲标准银行，最初在南非伊丽莎白港成立；另一部分是印度、中国和澳大利亚特许银行，首家分行设在加尔各答。最初这是两家独立的银行，直到 1969 年合并，距今也已有相当长的时间。成立之初，银行的核心使命是为英帝国的贸易提供融资支持，这也是我们的根基所在。
有人称我们为新兴市场银行，这个说法并不完全准确 —— 我们在美国和欧洲也有庞大的业务布局，而且香港、新加坡这类地区，早已不能归为新兴市场。也有人说我们是贸易银行，这一点没错，我们确实是专注于贸易融资的银行，更是全球最大的贸易中心 —— 亚洲的第二大贸易银行。
但更准确地说，渣打是一家连接型银行，我们做的是打通市场与市场、人与人之间的联结。因为我们拥有多个核心本土市场，这也是我被渣打吸引的原因：这种独一无二的连接型文化，且没有单一的核心本土市场。当然，从很多方面来说，英国是我们的发源地和总部所在地，是核心本土市场之一；香港是我们单一最大市场，中国香港如今与内地的融合度越来越高，也是我们最大的利润来源；新加坡是我们的主要运营中心；印度是我们的业务运营枢纽，同时我们也是印度市场的大型银行之一。
尼古拉・坦根
那渣打的核心客户群体是哪些？
比尔・温特斯
约三分之二的业务来自企业和机构客户，其中也包括各国政府，这些客户几乎都是跨国企业 —— 如果不是跨国经营，其实他们未必需要渣打的服务。当然我们也服务部分本地客户，但核心还是有跨境业务需求的跨国企业。另外三分之一的业务是零售银行业务，零售业务全部布局在亚非中东地区，而企业银行业务是真正的全球化布局。这些客户选择渣打，核心是借助我们的网络，实现市场与投资的联结。
尼古拉・坦根
为什么渣打的总部仍设在伦敦？毕竟你们的核心业务都在遥远的海外。
比尔・温特斯
其实我们也时常思考这个问题，总结下来有几个原因。首先，渣打是一家业务复杂的银行，监管难度较大，而英国的监管机构专业度极高，长期以来一直负责全球大型银行的监管工作。尤其是渣打活跃在金融市场、衍生品等监管难度较高的领域，英格兰银行的监管能力毋庸置疑。
其次，英国一直是顶级的国际金融中心，拥有完善的金融基础设施，时区也十分合适 —— 我们的业务覆盖非洲、西欧和美洲，伦敦的时区能很好地衔接各区域业务。
另外，渣打的标识印在香港的纸币上，我们的最大股东是新加坡的淡马锡，我们从不想在两者之间做选择。当然，也有人会提出迁址到其他地区，如今新加坡和香港的监管机构也已具备极高的专业度，完全有能力监管渣打，但 20 年前未必能做到。而时至今日，我们在伦敦的布局已经根深蒂固。
尼古拉・坦根
假设我是一家跨国企业，业务遍布这些地区，渣打能为我提供哪些具体服务？
比尔・温特斯
首先，我们会为你的本地业务提供全方位支持，包括本地运营的融资服务 —— 在部分国家，渣打可能是你唯一能合作的银行，在另一些国家，我们也是为数不多的、真正实现本土化运营的国际银行。
我们会全权打理你在各本地市场的业务，同时帮你对接本地的合作方 —— 这些合作方可能是你的供应链伙伴、分销商、合作伙伴，甚至未来可能收购你公司或部分业务的潜在买家。简单来说，对于跨国企业，我们的核心价值是为其打开本地市场的大门。
尼古拉・坦根
10 年前你接手渣打时，行业格局和公司状况都与现在截然不同，当时的渣打是什么样的？
比尔・温特斯
我当时已经离开银行业了。此前我在摩根大通工作过，之后创立了一家如今被称为私人信贷基金的机构，当时我们只称其为资产管理公司，那段日子过得很顺遂，资产管理行业的工作体验确实不错。
后来我接到了渣打的电话，其实在摩根大通时期，我就对渣打十分了解 —— 当时渣打既是我们的客户，也是合作伙伴，如今依然是。当时渣打的董事长跟我说：“公司遇到了一些问题。” 我回应：“我知道确实有一些问题。” 他接着说：“但我相信渣打拥有优质的底层业务根基，我们只是需要梳理问题、整顿局面。”
当时渣打的问题其实很明确，主要是合规问题，尤其是与美国监管机构的合规纠纷，同时也涉及英国和其他地区的合规问题；此外还存在信贷风险问题。但说实话，即便我做了尽职调查，接手后才发现，问题的严重程度远超所有人的预期。
尼古拉・坦根
当时的情况到底有多糟糕？
比尔・温特斯
我们核销了银行账面股本的四分之一，还不得不通过配股融资来补充资本金，这直接导致公司股价大跌。在我出任首席执行官的消息公布前，渣打股价曾达到峰值，几乎是消息公布时的两倍，而配股后股价又跌去了一半，较峰值累计下跌 75%。
但我始终坚信，渣打拥有极具价值的底层业务根基 —— 感谢你一开始用 “极具特色” 这个词形容渣打，这个词很中性，可褒可贬，但渣打确实是独一无二的，如今这份独特性，已经成为我们的优势。
当然，也有人质疑这份独特性的价值，因为保持独特有时意味着更高的成本，也可能难以实现规模效应。但我始终认为，渣打的独特性是核心竞争力，我们能借助这份优势实现发展，当时需要做的，只是解决眼前的问题、整顿公司运营。
尼古拉・坦根
想象一下，你第一天到岗，跟团队说 “大家好，我是比尔・温特斯，来接手公司”，然后翻看账目，发现状况远不如预期，要核销四分之一的股本，还要融资补血。面对这样一家体量庞大、业务复杂的银行，你是如何着手整顿的？
比尔・温特斯
其实我们并没有急于行动。首先，从公布我出任首席执行官到正式到岗，有三个月的缓冲期，这对我来说是难得的机会。那段时间我只是以旁观者的身份了解公司，同时也在处理之前创立的资产管理公司的出售事宜，还辞去了其他几家公司的董事职务，完成职业过渡。这三个月里，我无需做任何决策，只需要深入了解渣打，所以正式到岗时，我已经对公司十分熟悉，能立刻投入工作。
而工作的第一步，其实是搭建核心管理团队，这甚至比解决具体问题更重要。当时的高管团队中，只有一位成员留任；核心团队的一半成员来自公司内部，我们将其提拔了一到两个职级；另一半则来自外部，这个团队搭建的过程，花了一些时间。
尼古拉・坦根
那你是如何挑选团队成员的？怎么判断一个人是否适合这个岗位？你最看重的是什么？
比尔・温特斯
第一，也是最重要的，是诚信。当时渣打的内控出现了严重漏洞，虽然没有确凿证据证明存在大量欺诈行为，但能看到一些利己主义的不良行为，这也是导致公司当时陷入困境的重要原因。我希望搭建的团队，是真正为公司整体利益着想，而非只考虑个人得失的团队。
尼古拉・坦根
你从外部引进了多少核心人才？
比尔・温特斯
第一位外部引进的是首席风险官，这也是最顺理成章的第一步。企业银行业务的负责人也来自外部，而零售银行业务的负责人是从公司内部提拔的。
其实在我到岗前，渣打刚聘请了一位新的首席财务官，他来自沃达丰，拥有丰富的经验，自然留任了；公司也刚聘请了法务总监，核心职责就是解决与美国监管机构的纠纷，这位总监的能力也十分出众。所以一开始，我们就拥有一些优秀的核心人才。另外，渣打还聘请了一位技术与运营负责人，他和我同一天到岗。
我发现，渣打内部其实藏着很多优秀的人才，很多都是任职多年的老员工，他们清楚地知道公司的优势和问题所在。但同时我也意识到，这些员工当时都处于一种受打击的状态 —— 三年前，渣打还是伦敦金融城的明星企业，股价市净率居高不下，而后来股价跌到接近账面净值，甚至一度只剩账面净值的 30%。2012 年时，他们还是被市场追捧的佼佼者，大型投资者纷纷高价入股，称赞他们的业绩。
尼古拉・坦根
当你接手一家陷入困境的银行，公司从明星企业跌落神坛，而你作为新任首席执行官，该如何与股东沟通？核心要传递哪些信息？
比尔・温特斯
其实最开始，也是最重要的沟通对象是监管机构，因为当时渣打已经失去了监管机构的信任。所以我最初的所有沟通，核心都是向监管机构明确：渣打将把监管合规放在首位，哪怕暂时牺牲股东利益。这并非长久之计，但在当时，这是公司存续的必要前提。
尼古拉・坦根
或许是个看似简单的问题，为什么与监管机构保持良好的沟通如此重要？
比尔・温特斯
因为监管机构掌握着公司的经营牌照，没有监管机构的支持，公司根本无法运营。2012 年，渣打被曝出违反美国反金融犯罪相关规定时，外界甚至质疑美国是否会吊销我们的银行牌照。我不知道当时离最坏的结果有多近，但这件事确实被提上了议程 —— 一家没有银行牌照的银行，根本无法存在。
尤其是对于渣打这样一家全球最大的美元清算行之一，如果失去美国的银行牌照，无法进行美元清算，公司的核心业务就会瘫痪，这是致命的。
尼古拉・坦根
那回到与股东的沟通，你会跟他们说什么？是描绘未来的愿景、阐述具体的规划，还是设定明确的业绩目标？
比尔・温特斯
我首先向股东说明的，是我接手渣打的原因。我想任何与我沟通的股东都能看出来，我并非必须接手这份工作 —— 我不是公司内部提拔的管理者，不需要接手烂摊子，而是放弃了原本顺遂的外部生活，来接受这份新的挑战。我向他们解释了背后的原因，也明确表示：我坚信渣打拥有优质的底层业务根基，当下的问题都是可以解决的。
我曾在摩根大通工作，经历过摩根大通与大通银行的合并。如今的摩根大通实力雄厚，但 2001 年时，受安然、世通破产以及互联网泡沫破裂的影响，公司陷入了巨大的困境。当时我们的团队齐心协力整顿公司，四年后杰米・戴蒙加入，继续推进公司改革，才有了如今的摩根大通。
这段经历让我应对过严重的公司危机，也处理过与监管机构的紧张关系，最终还为股东创造了丰厚的回报。我也希望借助这段经历，让股东相信渣打能走出困境。
尼古拉・坦根
你第一次觉得 “一切都在好转，问题都解决了” 是在什么时候？
比尔・温特斯
有趣的是，我认为公司好转的时间，和市场认可公司好转的时间，有很大差距。2015 到 2016 年，我们在管理层和财务层面都采取了极为严苛的整顿措施；2017 到 2018 年是公司的重建期，同时我们还需要弥补技术短板，解决系统老化的问题。
2019 年时，我已经对公司的状况感到非常乐观。入职之初，我们就设定了三年业绩目标，相关的绩效考核方案也对外公布，2019 年本应是目标兑现的关键一年。最终我们略低于业绩目标，主要原因是市场利率低于预期，但整体发展趋势是向好的，所以我们把 2020 年定为目标兑现年。
但当时市场完全没有认可我们的好转，不过我也没来得及感到沮丧，因为 2020 年新冠疫情爆发，全球利率降至零 —— 这对所有银行都是坏消息，对当时的渣打尤其不利。接下来的两年，我们只能稳住局面，虽然公司在持续进步，但这些进步并没有被市场看到。
所以 2019 年我就认为公司状况向好，但市场直到 2022 或 2023 年，才终于认可这一点。
尼古拉・坦根
为什么间隔了这么久？
比尔・温特斯
首先，新冠疫情的影响持续了两年；其次，2014 到 2016 年的问题让公司失去了市场信任；再者，渣打的体量相对较小，并非所有投资者都愿意花大量时间，去了解这样一家业务复杂的银行。
有一位大型资产管理公司的投资组合经理，并非渣打的股东，他曾跟我说：“渣打要想重新获得市场关注，必须连续 2 到 3 年实现业绩超预期，这样投资者才会扎堆入场。” 他大概是 2018 年跟我说的这句话，当时我觉得他说得有些夸张，但事实证明他完全正确。
如果是体量更大的银行，比如汇丰，情况可能会不同 —— 汇丰和渣打的业务布局相似，但体量更大，被纳入了各类指数，投资者无法忽视它，哪怕不持有汇丰股票，也需要做出明确的决策；但不持有渣打股票，根本不会对投资组合产生实质性影响。
尼古拉・坦根
如果让你再次接手一家处于同样困境的银行，你会做出哪些不同的决策？
比尔・温特斯
我犯过的最大错误，也是最严重的一个，就是没有意识到，在我到岗前，公司内部的风险偏好已经彻底崩塌。我到岗后，看到合规、行为管控和财务层面都有大量失控的迹象，信贷损失高企，于是立刻采取了强硬的风险管控措施，收紧了所有业务。
现在看来，我当时的做法用力过猛了 —— 我没有先深入调查，就直接采取了管控措施。而当时的团队，其实已经担惊受怕了六个月。结果就是，我入职第一年，公司的资产负债表缩水了近三分之一，其中约一半的缩水其实是不必要的。或许我对自己过于苛刻，但确实，当时的风险管控宣传做得太过了，更糟糕的是，这让公司之后花了更多时间，才从极度的风险规避状态中走出来。
尼古拉・坦根
你从摩根大通的工作经历中，学到的最核心的东西，有哪些运用到了渣打的管理中？
比尔・温特斯
我在摩根大通工作期间，公司经历了多次转型。1983 年我入职时，摩根大通还是一家美国商业银行，虽是顶尖的商业银行，但业务范围仍局限于商业银行领域，当时摩根士丹利、高盛都是完全不同的机构。
我入职后不久，摩根大通的传奇领袖卢・普雷斯顿（后来执掌世界银行）说：“我们必须做出选择 —— 是跟随客户的脚步，拓展他们需要的业务，还是带着我们的产品，寻找新的客户？” 当时我们的客户都在进军资本市场，而受《格拉斯 - 斯蒂格尔法案》限制，美国商业银行无法开展资本市场业务。普雷斯顿极具前瞻性地表示：“我们要跟随客户，所以需要打造新的业务产品。”
之后我们率先推出了债券、股票等传统投行业务产品，还涉足了衍生品市场的早期业务。这段经历让我学到的第一个核心道理：要问自己，公司存在的意义是什么？是服务客户，还是推销产品？ 答案几乎总是前者，当然个别情况除外。
第二个核心收获，是我运气很好，1987 年衍生品市场刚起步时，我进入了这个领域，之后的 25 年里，我一直深耕于此。最初这个领域无人关注，我有机会在这个 “后台角落” 创新、打造业务，之后又推动这项业务实现规模化。这是我职业生涯中最宝贵的学习经历，一系列的机缘巧合，让我抓住了衍生品市场发展的浪潮。
摩根大通被大通银行收购后，公司的整顿过程也让我收获良多。当时我们出售公司时，尽职调查做得很糟糕 —— 我们以极高的溢价，把公司卖给了一家股价严重高估的企业。不过好在，如今的摩根大通发展得很好，这段坎坷的经历也算有了好结果。而杰米・戴蒙加入后，我从他身上学到的东西，比从任何人身上学到的都多。他是一位极度自律、专注力极强的管理者，我们当时并非总是意见一致，我离开摩根大通时，和他的关系也不算愉快，但如今我们的关系很好，算是挚友。尽管共事时磕磕绊绊，但他确实是一位出色的管理者。
尼古拉・坦根
确实如此。接下来聊聊当下的全球格局，你怎么看？
比尔・温特斯
当下的世界局势显然高度紧张，我每天早上醒来，都会想知道中国、亚洲或者我所在的地区，连夜发生了什么；晚上睡觉前，又会担心睡着后会有什么新的变化。但白天工作时会发现，实际的业务推进其实很顺利。
4 月 2 日我在越南，4 月 1 日晚上会见了越南总理，结果 4 月 2 日早上醒来，发现越南在关税清单上的占比达到了 46%。大家应该都记得那份关税清单，那天正是美国推出关税政策的 “解放日”。
前一晚我跟越南总理说：“我不知道今天的新闻发布会上会公布什么，但你不用太担心，毕竟美国总统不会真的想拖垮美国经济。” 结果 46% 的关税占比一公布，我第二天早上又会见了越南总理和财政部长，他们说：“你昨晚给的建议，现在看来可不太靠谱，我们现在很担心。” 我回应：“我现在比昨天更担心，这个结果确实很出乎意料。但我依然认为你们不用过度担忧，因为美国不会想通过通胀或抑制经济活动，毁掉自己的经济。”
我给他们的建议是：找出美国最关注的问题，比如越南的转口贸易 —— 越南是中国商品的重要转口贸易中心，很多中国商品贴着 “越南制造” 的标签出口，这一点是美国的重点关注对象。而越南从转口贸易中获利不多，也没有创造大量就业，完全可以在这方面做出调整，与美国达成良好的协议。
我们一直认为，最终全球整体的关税税率会定在 10%，针对中国的关税税率会是 25%，即便考虑到各类豁免条款，以及印度等国家与美国的协议，我依然坚持这个判断。
如果认为美国和中国都不想自伤，但两国之间的激烈竞争会持续我的一生，甚至更久，那么我们唯一能做的，就是适应这种紧张的局势。
更宏观地看，人类历史上，从未有过像现在这样，大规模冲突如此之少的时期。当然，对于加沙、黎巴嫩南部、乌克兰的民众来说，并非如此，但从全球范围来看，现在确实是一个相对和平的时期。我希望这种和平能持续，而这本质上取决于美国、中国、俄罗斯、欧洲等全球主要军事力量的自身利益 —— 和平符合他们的共同利益。
尼古拉・坦根
你提到的 “全球化重构”，具体指什么？
比尔・温特斯
全球化重构，核心是在获取全球化红利的同时，不让核心群体被落下，而上一轮全球化，恰恰出现了这个问题。
我们都知道，上一轮全球化为全球数十亿人创造了巨大的财富，推动了经济繁荣，但同时，民主国家的大量选民成为了受害者 —— 他们所在的地区产业空心化，或出现部分产业空心化，最终引发了民粹主义的反弹。这只是被边缘化群体的一个例子，上一轮全球化还伴随着人权问题、原住民权益受损问题，以及对可持续发展、温室气体排放管控的忽视。
所以全球化重构，就是在保留全球化核心红利的基础上，适当放慢脚步，让那些被落下的群体跟上节奏。
尼古拉・坦根
我们是否正在走向一个拥有独立金融体系的世界？
比尔・温特斯
我担心答案是肯定的，不过我认为，世界上大部分国家会同时参与到多个金融体系中。目前来看，美元依然是全球核心货币，布雷顿森林体系依然占据主导地位。
中国正在稳步搭建独立于美元的金融基础设施，我认为中国的目标，并非取代美元的储备货币地位，甚至也不是取代其贸易货币地位，而是为了在无法使用美元结算时，仍能继续开展国际贸易。
渣打在这两个金融体系中都十分活跃，目前它们是完全互通的，但我们可以想象，未来可能会像俄罗斯那样 —— 俄乌冲突后，俄罗斯被排除在全球金融体系之外，两个金融体系也可能走向割裂。我担心全球金融体系，甚至科技和底层技术基础设施，都会逐步走向割裂。
但同时我们也看到，印度、巴西、南非、中东等全球重要国家和地区，不会选边站队，也无法被强迫选边站队，它们会同时参与到多个金融体系中。只要有这样的中间方存在，不同金融体系之间就会有桥梁，即便技术层面无法互通，实际运作中也能实现联结。
尼古拉・坦根
我们聊聊渣打的核心运营区域，先从中国开始，你如何看待中国市场的长期前景？
比尔・温特斯
长期来看，我对中国市场非常乐观。中国无疑拥有巨大的技术优势，虽然在部分前沿技术领域，中国起步较晚，但我们看到，中国的追赶速度极快，比如两年前还与全球水平差距巨大的芯片设计领域，如今已经大幅缩小了差距。
所以从技术层面来看，中国的基础非常扎实。当下中国正经历重大的经济转型，我经历过很多国家的经济发展转型，这个过程往往是痛苦的，通常伴随着房地产危机、泡沫破裂，还可能引发股市崩盘、经济衰退，甚至萧条。这种转型在美国、英国、挪威等任何国家，都会造成巨大的动荡。
中国显然迫切希望避免房地产泡沫破裂带来的负面影响 —— 中国的泡沫主要是房地产泡沫，股市泡沫只是次要的。到目前为止，中国没有因房地产危机引发金融危机，这一点值得肯定，但危机尚未结束，房地产市场仍未复苏。金融体系虽然保持完整，但消费者和投资者的信心已经受到严重打击，而提振中国的消费信心，并非易事。
目前中国的经济增速约为 4.8%，低于潜在增速。中国仍是中等收入国家，4.8% 的增速，对于中国这样的经济体量来说，并非合理的长期增速，这是中国面临的真正挑战。
我认为，随着房地产市场企稳、股市逐步稳定，中国会推出更多的刺激政策，尤其是针对消费市场的刺激，推动经济增速回升，但这个过程可能需要 3 到 4 年。在此期间，中国的技术基础依然扎实。而中国面临的另一个明显挑战，是其出口导向型的经济结构 —— 中国的出口实力过于强劲，几乎被美国的非必需品市场完全拒之门外，如今欧洲市场也在逐步收紧。
尼古拉・坦根
那你如何看待印度市场？
比尔・温特斯
印度是经济增长的引擎。莫迪总理 10 年前推出的改革，至今仍在推进，成效显著。印度目前仍是低收入国家，未来的发展空间巨大。最近一个季度，印度的 GDP 增速达到 8%，这一数据非常令人鼓舞，也越来越接近其潜在的经济增速。
当然，印度仍需要推进大量的结构性改革，建设更多的基础设施，也需要做出文化层面的调整，让外国投资者能更便捷地在印度开展业务。但一切都在稳步推进，我认为印度的经济增长会持续很长一段时间。
尼古拉・坦根
聊到资金，你一直是数字资产领域的行业领军者，你认为数字资产在银行业的未来，会扮演怎样的角色？
比尔・温特斯
我认为数字资产会成为银行业的核心。这个观点几年前可能颇具争议，但如今已经被更多人接受。我们的核心判断是：最终所有资产都会落地区块链，这里的 “所有资产”，首先包括证券，其次是货币（比如支付领域），最终还会延伸到房地产、艺术品、红酒等现实世界的各类投资品。
为什么我们会有这样的判断？因为基于区块链的清算，成本更低、操作更便捷、透明度更高、可追溯性更强，而且能实现实时清算。拥有这些优势，区块链清算最终必然会成为主流。
当然，发展过程中曾面临技术障碍，但如今技术障碍已经全部攻克，我们已经完成了所有相关的试点测试。目前的核心障碍是监管，监管机构对这套全新的金融基础设施，抱有合理的担忧。
尼古拉・坦根
监管机构的担忧，具体来自哪些方面？
比尔・温特斯
我认为原因有几点。第一，区块链技术目前唯一的大规模应用领域是加密货币，而加密货币除了能与法定货币兑换外，与真实货币毫无关联。加密货币已经成为犯罪活动的温床，是洗钱、转移非法所得的绝佳工具，这一点让执法机构和监管机构深感担忧。
第二，区块链技术向支付领域延伸的过程中，会用到稳定币等数字资产作为交易媒介，这其实是一种很自然的支付方式，但这意味着，存款将不再存放在银行，而是转入稳定币。目前主流的稳定币，其准备金都是政府债券。
英国央行行长安德鲁・贝利，同时也是金融稳定委员会主席，曾明确表示，不仅是他，很多银行监管机构都认为：一个将银行存款转移出去，为政府赤字融资的体系，是不稳定的。这并不意味着这种模式不会出现，也不意味着必然会引发危机，但稳定币支付体系的优势是不可阻挡的。
因此我们认为，基于稳定币的支付体系，包括代币化的银行存款（资金仍留在银行体系）、央行数字货币（资金由央行持有，央行已明确表示会控制规模，避免银行存款大量流失），未来必然会发展起来。也正因如此，我们在这一领域投资了 7 年，打造了业内领先的机构级数字资产交易平台。
尼古拉・坦根
聊到行业变革，人工智能会如何改变渣打，甚至整个银行业？
比尔・温特斯
我认为人工智能会成为游戏规则的改变者，而且在部分领域，人工智能已经开始发挥作用。比如反欺诈、反洗钱、合规领域，我们一直需要从海量数据中寻找规律、发现异常，而人工智能的应用，大幅提升了我们打击金融犯罪的能力。
当然，目前我们仅能发现全球约 3% 的金融犯罪行为，距离彻底打击金融犯罪还有很远的路，但人工智能已经带来了巨大的提升。此外，所有搭建大型系统的企业，都在使用人工智能进行代码生成，这已经直接提升了生产效率，能帮助企业在发展的同时，提升盈利能力。
人工智能带来的更大变革，会出现在产品开发和客户服务领域，比如大规模部署智能体，提升客户体验、优化咨询服务。而目前，这些应用还处于非常早期的阶段。
尼古拉・坦根
接下来聊聊企业文化，你刚才提到了自己的领导风格，那你如何描述渣打的企业文化？
比尔・温特斯
渣打的企业文化核心是高度协作，这是最大的优势，而且我们的决策，都基于多元化的意见输入。渣打在结构上本身就是一家多元化的公司 —— 我们在 55 个国家设有实体机构，还通过出差、远程沟通的方式，服务 120 多个国家和地区的市场，团队成员来自全球各地。
尼古拉・坦根
那你目前正试图改变企业文化中的哪些方面？
比尔・温特斯
协作型文化的弊端，是决策速度慢、执行效率低。这一方面源于我之前提到的，公司曾陷入极度的风险规避状态，留下了一些后遗症；但更重要的原因是，在渣打这样多元化的组织中，团队成员之间的沟通存在障碍，无法通过面对面的交流，准确理解彼此的想法，甚至捕捉到弦外之音。
在渣打，推动一件事的落地，难度确实偏高。解决这个问题，一部分需要简化流程，而更多的，需要从企业文化层面做出改变。
尼古拉・坦根
那你具体是如何推进文化变革的？
比尔・温特斯
首先，我们通过优化流程，解决公司运营的复杂性问题，这是 “硬件” 层面的调整。
其次，我们搭建了更完善的反馈机制，这是 “软件” 层面的核心。对于那些不仅能与团队协作，还能推动执行、落地业务、帮助合作伙伴的员工，我们会给予明确的认可，这种认可会直接与晋升、薪酬等个人发展挂钩。
要真正实现企业文化的转变，必须同时重视 “硬件” 和 “软件” 的调整。
尼古拉・坦根
你如何衡量公司的执行速度？
比尔・温特斯
这是个很好的问题，速度也是我一直执着追求的目标，我认为能快速做出决策的组织，往往能做出更优的决策。
我们有几个衡量维度：第一，通过员工的反馈，了解他们对公司执行速度的感受；第二，针对具体流程，统计周转时间，比如从业务启动到完成，需要花费几分钟、几小时还是几天。
比如对接新的资产管理公司，我们的目标是将对接时间从 60 天缩短到 6 天，再到 6 小时，最终甚至希望缩短到 6 分钟。当然，考虑到必要的审核流程，这个终极目标可能难以实现，但这是我们的努力方向。
至于用一个统一的指标来衡量整体的执行速度，你这个问题确实给我出了个难题。
尼古拉・坦根
你刚才提到了风险规避，在这样的企业文化中，你如何看待和处理员工的失误？
比尔・温特斯
我对判断失误的容忍度很高，但对原则性错误零容忍。如果员工犯了原则性错误，会立刻被解雇；而如果是判断失误，只要不造成重大损失，也不是频繁发生，我都会选择包容。但我会要求团队，必须找到失误的根本原因，并且制定解决方案，确保类似的错误不再发生，或者尽最大努力避免。
我不会说我们 “拥抱失败”，这已经是陈词滥调，但渣打确实经历了很多失败。比如我们成立了创业实验室，这个平台非常成功：我们打造了香港和新加坡最好的数字银行，在印度和英国实现了创业项目的商业化变现，创业实验室的投资资本回报率也很高。
在创业实验室的项目筛选中，我们总共考察了 2300 个投资项目，最终只有 40 个实现了实质性的商业化，其中 5 个完成了全面商业化。也就是说，有 1960 个项目失败了，当然并非都是彻底失败，有些是我们主动终止了布局。但我完全接受这种 “尝试后失败” 的结果，而这也改变了公司的氛围 —— 大家开始认为，尝试后失败，远比从未尝试要好。
尼古拉・坦根
比尔，你对年轻人有什么建议？
比尔・温特斯
我对年轻人的建议是：坚持自己的道路，但不要一条路走到黑，要学会寻找新的方向。美国有位著名的棒球运动员尤吉・贝拉说过：“当你走到岔路口时，大胆走下去。” 这句话看似荒谬，实则有深意 —— 当人生遇到转折点时，不妨选择那条看似 “莽撞” 的路。
如果年轻时选择冒险，即便失败，也能轻易重新开始；不要等到职业生涯的末期再去冒险。对于年轻人来说，要敢于承担风险。我的职业生涯中，其实只做过两三个关键的决策：一个是接手渣打，另一个是 40 年前进入衍生品领域，而这两个决策，都是我职业生涯中最正确的选择，因为它们都带着 “莽撞” 的成分。
放弃顺遂的资产管理生活，接手一家陷入困境的新兴市场贸易银行，这本身就是一种冒险，但事实证明，这个选择让我收获良多。我做出这个选择，只是因为这是一个巨大的挑战，而我本身就喜欢冒险，就像我年轻时选择衍生品领域一样。
尼古拉・坦根
确实，这些选择让你收获了很多。非常感谢你今天的分享，聊得很愉快，祝你一切顺利。
比尔・温特斯
谢谢。