餐饮寒冬下的新消费引领者为什么是海底捞？注意长文

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海底捞是老登吗？有没有可能是新宠？

个人观点下的新消费定义与海底捞的融合实践

在餐饮行业面临寒冬挑战的背景下，新消费模式正成为破局的关键。新消费是指以消费者需求为核心，依托数字化技术、场景创新、情感联结等要素，重构消费体验与商业价值的消费形态。其核心特征体现在即时零售、下沉市场与新线城市增量挖掘、情绪价值服务与IP类消费、场景化与多功能消费、AI与新奇特体验五大维度，而海底捞正是通过深度融入这些趋势，成为新消费时代的引领者。

即时零售方面，海底捞突破传统堂食边界，全面布局“外卖+即时配送”体系。依托数字化平台，消费者可通过APP或第三方平台下单，实现火锅食材、预制菜及配套用品的30分钟极速送达。例如，海底捞推出“火锅外送欢乐宴”服务，搭配定制锅具与智能加热设备，将火锅体验延伸至家庭场景，下饭菜/冒菜、拌饭、甜品/开始测试中等等满足消费者对“即时满足”的需求，同时借助美团、京东到家等平台扩大覆盖范围，抢占即时零售市场份额。

下沉市场与新线城市的拓展中，海底捞精准捕捉低线城市消费升级潜力。通过灵活选址策略，在三四线城市开设“轻量化”门店，优化成本结构，推出性价比套餐，如“校园火锅”针对学生群体定制优惠菜单。同时，借助供应链优势，将新鲜食材与标准化服务下沉至乡镇市场，以“品质平权”理念满足新线城市消费者对品牌与体验的双重追求。

情绪价值与IP消费是海底捞的核心竞争力。其服务设计始终围绕情感共鸣展开：从“生日惊喜派对”到“分手套餐”的仪式化服务，精准捕捉消费者情绪痛点；联名《长安的荔枝》、阴阳师等热门IP，推出限定主题套餐与周边产品，将文化IP转化为消费驱动力。例如，与《长安的荔枝》联名期间，门店推出古风场景布置与特色菜品，社交媒体曝光量突破百万，实现流量与销量的双重爆发。

场景化与多功能消费的打造上，海底捞突破单一餐饮功能，构建多元体验空间。部分门店引入“露营火锅”“星空泡泡屋”等沉浸式场景，融合餐饮、娱乐与社交需求；针对大学生推出“校园火锅店”，亲子体验店、宠物主题店、未来感新概念店、叠加自习区与电竞设备，打造复合型消费场景。此外，企业园区店、夜市外摆摊位等创新业态，进一步拓展了服务边界，满足差异化场景需求。

AI与新奇体验的应用则彰显海底捞的技术前瞻性。智能点餐系统、机器人传菜、AI情感分析等技术的引入，提升服务效率与个性化体验。例如，通过AI分析顾客反馈数据，海底捞可快速迭代菜品与服务；智能厨房设备实现精准温控与菜品标准化，保障品质稳定性。同时，虚拟现实（VR）互动、智能调料机等“黑科技”设备的应用，为消费者带来新奇体验，强化品牌科技感标签。

综上所述，海底捞以新消费趋势为指引，通过即时零售拓展边界、下沉市场挖掘增量、情绪价值深化联结、场景创新提升粘性、AI技术赋能体验，构建了“产品+服务+场景+技术”四位一体的新消费生态。这种深度融合不仅助力其穿越行业寒冬，更塑造了可持续增长的新范式，成为新消费时代的标杆案例。

多品牌战略与数字化中台正将这家火锅巨头重塑为快乐生活服务平台。

在餐饮行业的寒冬中，海底捞依然展现出惊人的韧性。2025年上半年，尽管营收同比微降3.7%至207.03亿元，净利润下降13.7%至17.55亿元，但其背后的结构性变化更值得关注。
“红石榴计划”孵化的多品牌业务收入激增227%，外卖业务增长近60%，加盟业务收入暴增47倍。更为关键的是，海底捞会员人数已突破2亿大关，这一数字几乎相当于意大利、加拿大和澳大利亚三国人口的总和。
本文将深入分析海底捞在激烈市场竞争中的生存之道，解读其如何通过多品牌战略、场景化转型和企业文化构建，从一家火锅连锁企业蜕变为快乐生活服务平台。
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01 行业寒冬：火锅市场的生存考验
2025年的中国餐饮行业，正经历一场深刻的供给侧改革。红餐产业研究院数据显示，2024年11月至2025年2月，中国火锅门店数从超52万家下跌至约47万家，跌幅约10%，行业淘汰赛加剧。
海底捞作为行业领军企业，不可避免地受到市场环境影响。2025年上半年，海底捞整体翻台率从去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，客流量也有所减少。
然而，在这一轮行业调整中，海底捞展现出与其他品牌不同的生存策略。与巴奴聚焦高端市场、呷哺呷哺退守平价市场的策略不同，海底捞选择了全方位、多层次的战略布局。
海底捞首席执行官苟轶群在业绩会上指出：“虽然2025年餐饮行业竞争激烈，但我们仍看到有一些品牌能逆势增长。消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等。”
行业寒冬正在检验企业的真正成色。那些依靠资本补贴、盲目扩张的品牌纷纷退场，而具备核心竞争力的企业则借此机会进一步巩固市场地位。海底捞正通过多品牌战略和数字化升级，在这场行业大考中寻找新的增长路径。
02 会员经济：2亿会员的生态价值远比低估
海底捞最令人艳羡的资产是其庞大的会员体系。截至2025年6月底，海底捞会员人数已突破2亿。这一数字不仅在中国餐饮行业绝无仅有，即使放在全球零售领域也极为罕见。
会员贡献与黏性
2025年上半年，海底捞会员贡献了堂食收入的85%以上，这一比例在行业内堪称惊人。高会员贡献率意味着稳定的客源基础和更强的抗风险能力。在消费环境波动的情况下，会员消费的稳定性为企业提供了业绩压舱石。
海底捞会员不仅是消费者，更是品牌参与者和共建者。通过独特的会员权益设计和互动机制，海底捞将会员转化为品牌的忠实拥趸。会员体系为海底捞提供了直接触达消费者的渠道，减少了对第三方平台的依赖。
数据驱动的精准营销
海底捞的数字化中台系统已实现全品牌会员数据打通，为精准营销提供了基础。通过用户画像分析，海底捞可以精准推送个性化产品和服务，如针对“一人食”场景的“下饭火锅菜”等新品快速占据外卖收入的“半壁江山”。
智能中台系统覆盖顾客服务、员工管理、产品研发、品牌营销、拓店选址等方面，将会员数据转化为业务洞察。这一系统不仅服务于海底捞主品牌，还将为“红石榴计划”中的多品牌赋能，最终打造一个餐饮生态智能中台体系。
会员生态的延伸价值
海底捞将会员权益延伸到旅游、交通出行等领域，通过异业合作扩大会员权益范围。这种跨界合作不仅提升了会员黏性，还为海底捞打开了新的收入来源。
更为重要的是，海底捞会员体系正成为其多品牌战略的流量入口。红石榴计划下的新品牌超过30%的客源来自海底捞会员导流，这种起点优势是其他餐饮品牌难以企及的。
2亿会员不仅是海底捞今天的护城河，更是其明天多元化的基石。随着多品牌战略的深入推进，会员体系的价值将进一步放大。
03 场景化转型：重新定义餐饮空间
海底捞正在进行的不是简单的门店改造，而是一场深刻的“场景革命”。其核心是从单一的火锅用餐场景向多元化的快乐生活平台转型。
“千店千面”的策略
海底捞推出“不一样的海底捞”计划，通过区域化上新和多元消费场景打造，实现“千店千面”的丰富体验感。在山东，超70家海底捞火锅店推出春季区域限定新菜单，主打“鲈鱼汤三鲜火锅”及多款时令食材。在湖北区域，海底捞则推出“樱花季菜单”，以樱花粉面、桃桃樱花冰酿等创意新品，营造出繁花似锦的用餐氛围。
这种区域化策略让海底捞更好地融入当地市场，满足消费者的差异化需求。不再是标准化的大规模复制，而是标准化与本地化的有机结合。
夜间经济与休闲社交场景
海底捞加快布局夜间生态，推出特色产品和服务，丰富夜宵时段用餐体验。截至2025年6月底，夜宵场景主题店已改造近30家。
“焰请烤肉铺子”是夜间经济场景拓展的典型案例。该品牌创新性地融合了“烤肉+洗头+夜间酒吧”复合模式，提供6.99元洗发服务，晚八点后推出驻唱、DJ打碟等夜场活动，成为城市消费新地标。
鲜切工坊与产品场景化
海底捞“鲜切工坊”系列门店结合各地消费者饮食偏好，打造“鲜切牛肉工坊”“海鲜工坊”“鲜切鸡肉工坊”等主题店。截至2025年上半年，主打鲜切鲜活产品的标准版主题店已营业超过50家。
这种产品场景化策略将食材展示、加工和用餐体验融为一体，满足了消费者对食材新鲜度和用餐体验感的双重需求。
亲子与社区场景
海底捞全国首家儿童乐园店成为家庭消费的新热点。该店不仅设有专门的儿童活动区，还推出亲子DIY项目、儿童营养菜单，将火锅用餐转变为家庭娱乐活动。
社区店是海底捞场景化转型的另一方向。北京首家社区店以轻量化布局和全时段运营模式，为居民打造“家门口的欢乐食堂”，进一步贴近消费者的日常生活圈。
04 红石榴计划：从火锅品牌到快乐生活平台
海底捞于2024年推出的“红石榴计划”正成为其转型为快乐生活平台的关键战略。截至2025年6月30日，海底捞已运营“焰请烤肉铺子”、“从前印巷”、“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌，共计126家餐厅。
多品牌战略的加速推进
2025年上半年，“红石榴计划”孵化的品牌收入达5.97亿元，同比增长227.0%，成为海底捞增长最快的业务板块。其中，“焰请烤肉铺子”表现尤为突出，在期间内新开46家，门店数量达到70家。
海底捞对“红石榴计划”进行了优化，在内部创业个人出资之外，新增了通过收购引入外部优秀创业品牌的机制。近期收购人均消费约60元的平价小火锅品牌“举高高”，就是这一战略调整的体现。
内部创业与赛马机制
海底捞允许员工在运营主品牌门店的同时参与新品牌创业，通过“赛马机制”激活个体创造力。在内部，海底捞通过放宽创业门槛、修订完善创业制度、制定引入外部优秀品牌的激励机制，加速创业品牌的布局。
同时，海底捞整合供应链和物业资源、共享人才体系、打通会员系统、强化中台建设，做到资源高效协同，最终实现多品牌发展的战略目标。
全产业链闭合服务优势
海底捞的多品牌战略之所以能够高效推进，核心在于其构建的“全产业链闭合服务”体系。从供应链到数字化中台，从人才培养到资本运作，海底捞的生态链优势形成了难以复制的竞争壁垒。
蜀海供应链作为海底捞的核心供应链企业，已整合大量餐饮品牌的采购需求，为多品牌扩张提供坚实基础。数字化中台则将管理经验沉淀形成科学的管理体系，为多品牌赋能。
05 企业文化：双手改变命运的价值观
海底捞的成功深层次源于其独特的企业文化。从1994年四川简阳的四张桌子起步，海底捞始终秉承“双手改变命运”的企业精神。
以人为本的管理理念
海底捞创始人张勇曾言：“我连炒料都不会，火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。” 这种对服务的重视成为了海底捞文化的基因。
在海底捞，普通员工有给顾客免单的权力。这种授权基于深厚的信任文化，正如管理专家所言：“只给吃不给爱是对待畜生，只给爱不给尊重是对待宠物。人只给吃和爱还不够，还需要尊重。”
公平公正的晋升机制
海底捞为员工设计清晰的职业发展路径。公司现有的管理人员几乎全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起。这种“从内部培养”的机制为员工提供了公平的晋升机会。
海底捞对干部的考核非常严格，除了业务指标外，还包括创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等多维度指标。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，顾客满意度和后备干部的培养。
家文化的温暖与关怀
海底捞注重营造家文化的工作环境。1995年，当时只有18岁的杨小丽入职海底捞当服务员，家中遇到困难时，张勇主动帮助她渡过难关，杨小丽表示“从此，我就把海底捞当家了”，后来成为海底捞发展的重要成员。
这种家文化体现在对员工关怀的方方面面。海底捞为员工提供良好的住宿条件、亲情化的管理制度，以及乐心计划心理关怀、亲子和父母补贴等福利，增强员工的归属感和自豪感。
06 管理哲学：儒法道三家的融合应用
海底捞的管理哲学融合了中国传统文化精髓，形成了独特的管理体系。有管理专家将海底捞的管理总结为：“融合了中国传统文化儒、法、道三家之长：儒家之仁，使一线员工找到了自尊；法家之术，让公司强势而富有权谋；道家之无为，给一线员工足够的权限。”
儒家之仁：仁爱管理与员工尊严
海底捞深得儒家“仁爱”思想精髓，真正践行“把员工当人看”的管理理念。公司不仅满足员工的基本物质需求，更给予爱和尊重。
在海底捞，员工被称为“家人”，这种称呼不仅仅是形式，更是实质性的关怀。公司关注员工的成长与发展，为员工提供广阔的发展空间。这种仁爱管理激发了员工的归属感和忠诚度。
法家之术：制度标准化与严格考核
尽管强调人性化管理，海底捞在关键环节严格执行标准化和制度化。供应链管理、食品安全、基础服务流程等都有明确规范和标准，体现法家“循名责实”的思想。
海底捞对干部实行严格考核，考核内容涵盖多个项目，除了业务指标外，还包括创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等。这种全面考核体系确保了管理质量的一致性。
道家之无为：授权与自组织管理
海底捞最具特色的是其道家“无为而治”的管理方式。公司给予一线员工足够的权限，让他们能够现场解决顾客问题，包括免单权等。
这种授权管理基于信任，海底捞相信“人被信任，才会有责任感；人有了责任感，就没有做不好的事”。在海底捞，普通员工不但可以给顾客多加一个菜，顾客觉得菜份量不够多送一点菜，甚至可以先斩后奏地给客人免单。
三家融合的协同效应
儒法道三家的融合应用，使海底捞形成了独特的管理模式。儒家之仁为组织注入温度，法家之术为运营提供规范，道家之无为为创新留出空间。
这种管理模式既不是纯粹的西式标准化管理，也不是传统的中式人情化管理，而是刚柔并济、规范与灵活并存的协同体系。它使海底捞在保持服务一致性的同时，又能激发一线员工的创造力和主动性。
07 数字化赋能：智能中台重构餐饮生态
海底捞正通过数字化技术重构其运营逻辑，构建面向未来的智能餐饮生态。智能中台系统成为支撑多品牌战略与场景创新的关键底座。 这是提升经营质量和净利率的关键。
数字化运营的全场景覆盖
海底捞智能中台系统已覆盖顾客服务、员工管理、产品研发、品牌营销、拓店选址等方面。这一系统将过往优秀的管理经验沉淀，形成一套科学的管理体系，通过自动化、数字化、智能化技术与流程，为现有品牌和品类赋能。
在顾客服务层面，数字化工具帮助海底捞更好地理解消费者需求，实现精准营销和个性化服务。在员工管理方面，智能中台有效为门店员工减负，降低管理难度，提升门店决策效率和质量。
外卖业务的数字化创新
外卖业务成为海底捞数字化实践的重要场景。除传统火锅外卖外，海底捞通过用户画像分析精准推送“一人食”产品，下饭火锅菜等新品快速占据外卖收入“半壁江山”。
目前，海底捞“外卖超级厨房”项目已进入测试阶段，旨在通过中央厨房智能化改造提升产能。卫星店模式则依托消费热力图动态优化配送网络，进一步释放外卖业务潜力。
供应链数字化
海底捞的数字化建设延伸至供应链环节。通过数字化技术，海底捞优化食材采购、库存管理和物流配送流程，提升整体供应链效率。
蜀海供应链已建立覆盖全国90%城市的仓配网络，仓储运营总面积超48万平方米。这一网络不仅服务海底捞门店，还支持红石榴计划下的多品牌业务，实现资源的高效协同。
08 未来展望：海底捞的破局之路
面对餐饮行业的深度调整，海底捞正在探索一条独特的破局之路。基于当前战略布局和业务进展，我们可以对其未来发展做出以下展望：
短期修复与长期增长并存
2025年下半年，海底捞将继续进行门店网络优化，动态采纳“啄木鸟计划”，关闭经营不达预期的门店，同时在新兴市场审慎扩张。随着门店结构优化和消费环境逐步回暖，同店销售有望企稳回升。
长期来看，海底捞的增长将更多来自新业务贡献。外卖业务、红石榴计划和加盟业务将继续保持高速增长，逐步提升在总收入中的占比，成为海底捞的第二增长曲线。
平台化战略的深化
海底捞正从单一火锅品牌向餐饮生态系统转型。未来，海底捞可能进一步开放其供应链、数字化和管理系统，为行业提供赋能服务。
红石榴计划将进一步完善内部创业和外部收购双轮驱动机制，通过持续的品牌创新和模式迭代，不断扩大市场份额和影响力。
全球化与本地化结合
海底捞将继续推进全球化战略，但方式可能更加灵活多样。通过主品牌+多品牌组合的方式，海底捞可以更好地适应不同市场的消费需求。
在本地化方面，海底捞将深化“千店千面”策略，通过区域化产品和场景创新，增强本地消费者的认同感和归属感。
可持续发展与社会责任
海底捞将继续坚持可持续发展理念，积极履行企业社会责任。公司在2023年已解决17.9万余人就业，并在甘孜、阿坝、凉山及成都等地采购农产品达到14.8亿元，支持乡村振兴。
未来，海底捞将进一步加强食品安全和质量管理，推动绿色低碳运营，为行业可持续发展树立标杆。
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海底捞的真正护城河不在于其火锅味道或服务形式，而在于其激发13万员工创造力的组织机制，以及拥抱变化的创新能力。从狼性奋斗到柔性生存，海底捞正在餐饮行业寒冬中展示着头部企业的转型智慧。

风险提示：
尽管海底捞在转型引领新消费，但仍需关注以下风险点：
1. 战略执行风险：多品牌扩张对组织能力提出极高要求，"红石榴计划"旗下14个品牌的管理复杂度可能超出预期，存在资源分散风险。

注意跟踪旗下品牌的大众点评的评分和真实客户反馈，从而判断单品牌的可复制性和规模化的天花板。

2. 核心业务疲软：翻台率已从高峰期5.0次/天降至3.8次/天，若未能有效止跌，将持续拖累整体业绩。2025年上半年营收下滑3.7%显示主品牌复苏仍需时间。

注意观察和跟踪不同场景店铺的转型和1/2城市的翻台率和真实排队情况。

3. 成本压力持续：原材料成本占营收比重升至39.8%，员工成本占比达33.8%，在消费降级背景下难以通过提价转嫁。

注意观察成本占比的原因以及持续性，是市场导向还是竞争导向，成本上涨的主因来自于外部还是内部。

4. 加盟管理挑战：加盟店快速扩张至41家，若品控标准化执行不到位，可能对品牌形象造成反噬。

目前加盟采用的托管经营模式，这种模式下的服务有没有统一性+品牌体验的一致性。

5. 行业竞争加剧：火锅赛道入局者众多，新兴品牌通过价格战抢占市场，可能进一步压缩利润空间。

总结注意点：短期关注翻台率企稳信号及加盟店经营质量，中长期需验证外卖增长+多品牌战略的可持续性。当前估值已反映部分悲观预期，但业绩拐点仍需等待更具说服力的数据验证。

行业寒冬是检验企业成色的试金石。当潮水退去，海底捞正通过多品牌战略和组织变革，为自己筑起一道难以逾越的护城河。

最后说一句我非常相信的一句话，也在过去多次被验证的一句话：伟大企业的短期困境将是绝佳的投资机会。

陪伴企业成长或许是价值投资中的乐趣，也或许是交易中最难做到持有的前提条件。

因为伟大，所以相信。因为相信，所以见证更伟大。