卡特彼勒没有赢在中国的原因很简单，不是因为肤浅的技术抄袭论或者所谓的民族主义论调，而是卡特彼勒由《Across the table》构建的商业模式不适用中国工程机械市场环境，不是人的原因，不是执行的原因，而是卡特彼勒高设备售价+长周期耐用性+高残值+强代理商服务体系的商业模式不适应中国市场，由此导致了市占率长期低迷不振，代理商亏损裁员，CAT中国的业绩表现远低于全球市场。
让我们重新回到构建卡特彼勒商业体系的关键文件——《Across the table》网页链接{百年卡特彼勒杂思——Across the table}，这份文件中提到了一个关键论点：这既是对经销商自身利益的一次坦诚呼吁，也是我们基于一个同样坦诚的认知所提出的——即“经销商盈利，我们才能盈利”。但鉴于“服务最佳者，获利也最丰”，我们现在需要思考的是，经销商应如何组织起来以提供最佳服务，从而获得最大利润。
卡特彼勒的目标是通过长周期服务赚长钱，赚大钱。
为了达到这一目标，卡特彼勒构建了一个Seed（播种）-Grow(成长)—Harvest（丰收）的三循环商业模型，用极致耐用的产品（Seed）卖出高价，通过区域保护的代理商网络提供无可替代的服务（Grow），最终通过长达十几年生命周期内的原厂零件和服务（Harvest）来获取巨额利润，并用高二手残值来验证TCO（全生命周期成本）逻辑的合理性。
这套商业模式的本质是长期主义+高残值，在全球很多市场取得巨大的成功。
在中国工程机械市场，这套模式纯粹是扯淡，狗屁不通。所以，卡特彼勒在中国市场的力不从心是必然。
对于客户而言：虽然买得贵，但用得久、残值高。
但是中国工程机械市场高风险，高波动，这套模式遭遇了结构性障碍：
1、资本极度短视与高周转偏好：中国基建工程往往由层层分包的私人承包商执行，客户面临极大的资金压力和工期不确定性，客户不关心设备能否使用15年，关心能否快速回本。因此，一台价格只有卡特彼勒70%的国产设备，即使使用寿命较短，其短期投资回报率也远高于外资品牌。
2、二手设备价值锚点崩塌：中国制造业供应链极其发达，产品质量快速进步导致差异化程度低，过程中国产新机价格不断下探。通过极致的成本控制、996狼性文化压缩人工成本，进而通过激进的价格战，国产品牌成功将新机价格打到了卡特彼勒二手机的价格区间，品质还不错。由此，残值逻辑破产—“与其买台旧卡特，不如买台国产新机，还有保修”。
3、服务“内卷化”贬值：在TCO模式中，服务是高毛利的商品；而国内由于高度内卷化竞争，服务被异化为免费的赠品。
为什么三一、徐工能够成功
因为三一、徐工的商业模式本质上更适合中国工程机械客户的需求。
财富入场券模式：国产厂商通过融资租赁、厂家担保等方式，将购机门槛降至极限。对于许多从农村出来、手头没有积蓄但想包工程的年轻人而言，这是唯一的选择。过去几十年，无数草根借助三一、徐工、中联的产品彻底改变了自己的人生命运。我曾经采访过一位主机厂的区域信审主管：她笑着告诉我一件事情：她几百个客户，找不出一张大学文凭，高中生都少见。
在市场上行期，国产厂商通过融资租赁、低首付，向市场注入了近乎无限的流动性。 对于一个想改命的农村青年来说，耐用性重要吗？不重要。重要的是，谁能借钱给我，让我上牌桌。
在资本饥渴的中国基建底层，杠杆的诱惑力，远大于机械的耐用性。这不是产品的胜利，这是人性的胜利。