三花智控第一轮回头看
先说说通过这轮“回头看”，自己在首轮深度分析当中形成的哪些观点，需要根据事实做出修正。在首轮深度分析当中，针对格力收购盾安环境这一事件，自己做出了关于空调制冷零部件行业竞争格局后续变动的个人推演，认为：由于格力同盾安形成了以资本为纽带的深度绑定，一方面以美的为代表的其他空调厂商将不得不全面倒向三花，同时三花也将从格力的供应链中逐步淡出。但产业链条事实上并没有发生如自己主观推演那样的剧烈变动，盾安环境在被格力收购后，逐步站稳阵脚，23年综合毛利率19.19%，24年综合毛利率18.22%。其在空调业务领域上也并没有像自己单纯按照商业逻辑推演得那样，只能绑定格力这一家客户，而是在美的乃至新入局的小米处均扮演着二供角色。
以美的为代表的其他空调厂商的选择，其实也并没有跳出商业逻辑的可理解范畴，无非是在“三花一家独大而形成卡脖子环节”还是“格力系的盾安坐大而形成卡脖子环节”这两种极端情况之间权衡利弊，寻求一个最佳平衡点。从这个角度来讲，格力对盾安的收购，其实仍然在很大程度上意味着空调制冷零部件这一行业竞争格局的鼎定。盾安在这一细分领域重新站稳脚跟，以一个制衡者、跟跑者的角色继续咬住三花，其实已经是其在行业没有出现颠覆性变动的前提下，能争取到的最佳局面。
但正如个人之前分析的那样，格力对盾安的收购并非全然是着眼于“避免上游关键环节一家独大”的防御之举，同时也是格力在上游环节，向董明珠心心念念的新能源汽车行业伸出触角的进击之策。当自己开始深入思考、推敲并试图推演，盾安的入局已经并还将会给新能源汽车热管理系统行业带来怎样的格局变动时，才发现了自己对三花首轮深度分析存在的最大问题：对新能源汽车乃至燃油车热管理系统行业的探究太过于肤浅，完全流于表面。对这个行业的前世今生和来龙去脉（甚至一些基本概念）都没有搞懂，还妄谈什么“推演格局变动”，简直就是“贻笑大方”。当然，我毕竟只是个“行外人”，短短一两周时间（其中还有一大半花在带娃上面）“恶补”的功课在业内专家的眼里可能也还是“不值一哂”，因此真诚欢迎大家不吝指正。
谈到汽车热管理行业，稍微做过些功课的投资者应该都不会对，德国马勒、法国法雷奥、日本电装、韩国翰昂这四家全球汽车热管理系统的巨头感到陌生。哪怕由新能源汽车产业崛起所带来的上游供应链格局重构已显现端倪，2024年在全球汽车热管理系统及零部件市场中，按收入计算这四家巨头仍然把持了超过70%的市场份额（也有市场报告陈述该四家企业24年合计市场份额为50%），依托新能源汽车产业而异军突起杀至行业第五的三花24年也仅有4.1%的市场份额，离排名第四的德国马勒手中11.4%的市场份额差距仍非常明显。由这个数据我们不难想见这四家巨头在传统燃油车时代强大无匹的行业统治力。
我们可以由此再去思考特斯拉当年“入华”之前所面临的困境，这种困境并非仅仅来自于下游消费市场对新能源汽车的接受程度，以及自身在整车环节高效产能的缺失，还来自于上游庞大且繁杂供应链体系的制约。众所周知，新能源汽车的热管理系统相较于传统燃油车复杂了许多，因而价值量也提升了许多。传统燃油车的空调系统价值量约在1500-2000元，而新能源汽车由于需要对电池、电机、电控以及座舱进行精细化、智能化的温度管理，其热管理系统变得异常复杂，价值量大幅跃升至6000-8000元，高端车型甚至超过10000元。但我们千万不要低估一个庞大且繁杂的产业链条，在面对颠覆式创新时所表现出的强大粘滞效应。这决不能简单地用一句“惯性思维”来解释其对颠覆式创新的抗拒，从技术细节研发到生产工艺流程，从产品架构设计到不同系统联动，千千万万个同传统产品密切相关的饭碗形成了千丝万缕般的缠绕，对那些可能影响甚至打碎他们饭碗的颠覆式创新形成无处不在的阻滞也便不难理解。从这个角度再去看特斯拉当年的“入华”便能明白，其绝不仅仅只是获得了整车组装环节的高效产能，更为重要的是在欧日韩“粘滞”的传统汽车供应链体系之外，重构一个没有太多历史包袱的新能源汽车上游供应链体系。拓普、银轮以及这里的主人公-三花等等，都是借由这场供应链重构变革而坐上“牌桌”的国内知名厂商。
我们暂且把构成一辆汽车的其他众多子系统放在一边，先聚焦于三花所耕耘的汽车热管理系统赛道。在传统燃油车时代，电装、翰昂、马勒、法雷奥这“四大家族”其实扮演的是一个系统集成的角色。针对于传统燃油汽车热管理（其实主要就是汽车空调、座椅加热、发动机余热回收等等这些功能模块）这一子系统，同整车制造商的研发工程师以及其他汽车子系统的研发工程师密切联动、协同研发和设计，再根据具体的产品设计方案从更上游的零部件厂商处采购泵、阀、换热器等等各种零部件，以生产组装出一个热管理系统的模块化产品，销售供应给整车制造商以实现汽车整车的高效组装生产。也就是传统汽车产业链条中所定义的“Tier 1”的这种角色。按照传统的产业链条分工，三花只能在其最为强势的“阀”领域扮演上游零部件生产商的角色，即“Tier 2”的产业链环节。尽管在空调乃至泛家电制冷零部件领域三花已经可谓“横扫”一众竞争对手，但对于汽车产业链条的强大粘滞效应仍然显得无能为力。尽管传统汽车产业链条中阀件的供应商，要真拉出来和三花在阀件单品上拼成本拼价格拼质量拼设计，很可能也会像盾安一样被三花牢牢压住一头，但这种价格和性能差距在利润较为丰厚的传统汽车热管理系统“四大家族”眼中并不足以说服他们承担进行供应商切换的成本和风险。而对于产品毛利率仅有不到30个点的三花来说，如果非要给出有足够说服力的价格折让，那就可能直接杀穿自己的成本线。因此，在新能源汽车产业大规模崛起之前，以三花之能也只能在传统汽车产业链条中零敲碎打，并无法绕过牢牢卡在产业链Tier 1位置的“四大家族”而坐上牌桌。
但对于特斯拉这条意欲在新能源汽车赛道上掀起滔天巨浪的“鲸鱼”来说，其也必须在上游供应链的各个环节引入一些“鲶鱼”来搅动风云，才能以最快的速度在最大程度上打造出一套完整且全新的供应链体系。而三花也是被特斯拉相中的“鲶鱼”之一，尽管三花在过去仅仅只具备构成完整汽车热管理系统部分零部件产品的设计制造能力，但三花可以往前再凑一凑够一够。一方面再补一补其他关键零部件产品的设计制造能力，同时对一些门槛壁垒很低的产品也可以通过委外加工甚至外部采购的方式补齐，另一方面在热管理系统集成化设计方面也做一些努力。同时特斯拉也可以将三花往前拉一把扶一下，一方面三花在热管理系统集成化设计欠缺的地方特斯拉自己可以做一些补位，另一方面针对三花欠缺的热管理系统零部件，特斯拉也可以自己再找别的供应商。只要思想不滑坡，办法总比困难多。只要合作双方是真的“情投意合、你情我愿”，都想在原本壁垒森严的传统汽车供应链体系中用一种“现实主义、实用主义”的态度，打破那些原本被认为是“理所当然”的条条框框，就肯定能够在某个“点”上顺利实现“会师”，将庞杂供应链体系的某一条分支顺利“拉通”。而特斯拉这条新能源汽车产业中的“鲸鱼”，对于一直寻求“弯道超车”机会的中国汽车产业来说，同样也是一条带来巨大生机活力的“鲶鱼”。由特斯拉快速催熟的国内新能源汽车供应链体系，也同样快速催熟了中国自己的新能源汽车品牌军团，乃至整个新能源汽车产业。
尽管受限于地缘政治因素，以及由汽车产业巨大体量所带来的各国产业保护政策，中国的新能源汽车产业，很难像当初由美国主导的智能手机产业那样，在全球范围内快速收割原本被传统功能手机所占据的市场份额，但中国市场本身的巨大体量以及由“一带一路”战略所拓展出的国际市场空间，也仍然足以让中国凭借新能源汽车革命而一举登上全球最大汽车出口国的宝座。而由电装、马勒、翰昂、法雷奥这四家传统汽车热管理系统的国际巨头企业身上，我们也不难推想欧、日、韩这些国家地区同传统燃油车产业的捆绑之深。由最近热度颇高的雅江水电站规划，以及钍基熔盐核反应堆技术，我们也不难推想中国打造未来电能世界的构想和步伐。再想想关乎未来科技制高点的人工智能产业，不管是上游的算力中心，还是下游最重要应用环节的具身智能（不管是远景的人形机器人还是现实的智能工业机器人），对电力供给能力和系统的巨大依赖，甚至再想想俄乌战场上不断被预演的未来无人化、智能化战争图景，真的好像没有理由不去为国家未来的星辰大海感到兴奋莫名，再去看当下那些地缘政治的合纵连横、蝇营狗苟，也就真如看小孩子玩游戏、过家家一般。
把思绪从这些“大格局”当中拉回到眼前的现实当中，再聊聊自己这几天通过“恶补功课”所尽力描摹出的新能源汽车热管理系统行业的竞争图景：1、远远看过去的话，整个行业呈现出一种“百舸争流”的图景，而且战线“犬牙交错”。一方面，不仅仅有三花、银轮这两家凭借热管理系统关键零部件（三花以阀件见长，而银轮则以泵件为核心能力）设计制造能力而以“Tier 1.5”的面貌参与到行业竞争当中，还有拓普这家原本以汽车底盘设计见长、而继续以“Tier 1”面貌跨界进入新能源汽车热管理系统行业的“汽车老兵”，更有依托于热管理系统各种零部件设计制造能力也加入战局的众多国内企业，如以压缩机见长的奥特佳、以电子水泵见长的腾龙股份和飞龙股份、以汽车空调见长的松芝股份，以管路见长的中鼎股份等等；另一方面，既有以特斯拉和比亚迪为典型代表的整车厂商战线前移，能力圈向热管理系统化集成能力延伸，也有ICT供应商华为和电池供应商宁德时代将能力触角伸入新能源汽车热管理系统。当然我们也绝不可能忘掉传统燃油车热管理系统的“四大家族”，他们也绝不可能就完全对新能源汽车这一新兴市场坐视不理，也还是会想方设法参与其中；2、由于新能源汽车仍然还是一个新兴产品，其技术迭代更新之路还远远看不到头，而一些关键技术的迭代也仍然可能对整车热管理系统产生意想不到的巨大影响。比如说高压快充技术，比如说固态电池技术，都会使热管理系统的整体设计思路发生较大的改变；3、乍看之下，如此纷乱的行业竞争格局估计会让一些投资者感到迷茫，甚至打起退堂鼓。但如果深入一些采用排除法去做一番梳理，首先便可以排除掉传统汽车热管理“四大家族”的角逐资格。目前全球新能源汽车的生产制造和技术创新中心无疑位于中国，“四大家族”尽管在传统燃油汽车热管理系统上产品技术积淀深厚，但面对全新体系的新能源汽车热管理系统，其很大程度也只能回到同一起跑线展开竞争。如果继续沿用国外的产品技术研发人员体系，显然无法跟上国内新能源汽车品牌商的技术创新和产品研发步伐；如果在国内另起炉灶打造一套产品技术研发人员体系，管理和激励上的短板又很难克服。外企体系臃肿、人员低效、决策滞后的软肋短板早已在诸多行业中被其国内竞争对手摸透，在国内技术水平还未触达的细分领域，又或在产品技术创新缓慢的行业中，以及技术创新和产品研发主要在海外进行的产业里，外企还能凭借技术积淀、客户关系以及地缘优势占据优势地位。但在新能源汽车这个大产业之中，“四大家族”也只能指望自己以地缘优势所绑定的传统车企，能够在新能源汽车领域有更多作为，比如说日本电装所绑定的丰田、德国马勒所根植的大众。最为关键的是，国内新能源汽车价格剧烈厮杀所带来的成本压力，也将在一定程度上促使整车品牌商不能按老思路去沿用传统燃油汽车的产业链分工体系，“四大家族”安坐在”Tier 1”环节赚取大把利润的历史在新能源汽车行业中恐怕很难复现；4、传统燃油汽车产业链条中由“四大家族”所把持的热管理系统化集成环节，未来在新能源汽车产业中很可能由整车厂和强势零部件厂商分而食之，原有产业链条的分工体系以及由此带来的边界和秩序已经被打破，新的分工体系还在不断的博弈和摸索当中，新的边界和秩序还远远谈不上确立。但整个产业链条上能在“牌桌”上呆到最后的，一定是那些在某些关键零部件环节拥有牢固统治力的厂商。目前资本市场当中很多投资者对三花所参与的特斯拉人形机器人项目前景颇为关注，在一场投资者交流当中，董事长张亚波对于相关问题所做的表述颇值得玩味：像我们做关键零部件的企业，能不能搞得出来，关键还是看，有没有独创性跟独占性的东西，真正有核心竞争力的产品能不能出来，我想这是最核心的。表述当中所蕴含的道理其实放诸于新能源汽车热管理系统行业也非常贴切-“先为不可胜，以待敌之可胜”。先确保自己在某个基本不可能被绕开的产品上拥有极强的核心竞争力，就可以确保自己不会被“赶下牌桌”，而只要还在“牌桌”之上，就会有博弈的筹码和周旋的空间；5、从以上这个道理来说，不管是传统热管理四巨头，还是能力延伸的整车厂、电池厂、ICT公司，又或是凭借热管理零部件介入新能源汽车热管理行业的其他国内厂商，其实在三花眼里都无法对其构成真正的威胁，三花在阀件领域始终都是这些厂商绕不开的环节。这其中甚至包括了资本市场所热议的固态电池技术对新能源汽车热管理系统带来的重大变革，针对“首轮深度分析”发出后一位投资者朋友对此发出的疑问，我也专门去做了下一些的功课，得到的答案是：固态电池的热管理方案，仍然绕不开精准控温需求对阀件乃至泵件的依赖，只是固态电池的热管理系统会采取更加集成化的设计，但这种集成化的设计主要减少的是对管路的需求。对当然你会问，那其他这些厂商不能自己来做阀件吗？这个问题完全可以参考已经对上游产业链进行过高度整合的空调行业，如果三花的阀件是一块轻易可以啃得下并且还消化得了的骨头，那格力美的肯定不会是因为和三花交情深厚就放过这个领域，格力也不用花大价钱费大力气去收拾盾安前老板留下的烂摊子。而新入局新能源汽车行业的盾安，也得到了各方势力的欢迎和接纳，其中甚至包括了预备以固态电池技术向热管理系统伸出触角的宁德时代，从而实现着快速的开疆拓土。
在很多投资者感觉一片“歌舞升平”而纷纷把目光投向三花的特斯拉机器人业务之时，三花的经营决策层应该还是保持了足够的清醒，我在其24年年报的“主营业务分析”中看到了这样的表述：汽车零部件业务虽面临困境，但受益于购置补贴、汽车金融政策放宽和国内市场快速扩张等因素，延续了业绩稳健增长趋势。在初读这份年报并看到“面临困境”这样的字眼时我自己是吓了一跳，当时头脑里冒出来的第一个想法：是不是张亚波和任金土的关系还是摆不平，内部高层人事格局又起了某种波澜？但后来翻了一下23、24两年年报的高管薪酬，发现任金土在上市公司体系内的授薪基本为零，这说明其在23年之前应该就已经淡出了实际业务的经营管理层，更多是作为参谋和建议的角色来服务于三花。排除掉人事矛盾的影响，再去思考三花的这一“盛世危言”的表述，再去思考盾安在新能源汽车行业的进击，便多了更多的计较和思考。
那第一个首当其冲的问题就是，盾安对新能源汽车领域的进击会不会一把就将三花掀翻在地？我个人的判断是按正常情况来说不会，新能源汽车产业里各路涉足热管理系统的势力们，其实大都也打着和空调整机厂一样的算盘，就是必须尽力改变三花在汽车热管理阀件领域一家独大的局面，但如果三花被一把掀翻，盾安成了一家独大的存在，一样不符合这些厂商的利益。当然，新能源汽车热管理的各路势力不会像空调厂商那样对盾安的“格力系”背景有所顾忌，因此并不会在“一供“和”二供”的角色分配上对三花和盾安做较为明确的定位，盾安的进击必然还是会给三花造成不小的竞争压力。
因此问题又回到了原点，到底三花在阀件领域有没有牢靠的雪实要素，即竞争优势或是护城河？在首轮深度分析当中，个人判定三花的雪实要素主要以类似于法拉电子那样的“KNOW-HOW”优势为表现形式。当初的这个判定目前是否仍然有效？是否需要根据变化做出某种调整？
首先我觉得还是有必要向一些投资者朋友解释下这种看起来有点“玄乎”的KNOW-HOW优势。这种优势常见于那些既需要根据下游客户的需求进行较大程度的个性化设计，同时又需要在自身环节进行大规模生产的产品。我相信肯定会有些投资者朋友说：你上面这句话每一个字我都认识，但到底是个什么意思？这么说吧，前述的这种产品特点反映在人力资源结构上就是高比例的技术人员和生产人员。其技术人员所进行的并非一般意义上的产品研发，而是针对下游客户的产品个性化设计，协同下游客户的工程师，对自身的产品进行较大程度的个性化设计，以嵌入下游客户的新产品体系。同时，这种产品的生产又无法依靠自动化设备来进行，有许多需要手工来完成的生产步骤环节，因此需要维持高比例的生产人员。不知道大家是否还记得三花历史上同日本不二工机达成的合作，以及之前分析过的中密控股历史上同日机工业展开的合作。这些合作固然有当时中日关系改善的历史大背景，但落实到具体产业和企业上面，这些日企之所以有巨大的合作积极性，重要原因就在于其产品有很多生产步骤环节需要依靠手工完成，需要利用当时国内丰富的劳动力资源来增强其成本竞争力。但这些产品的核心技术我们是不用指望能通过这种合作来学习的，日企极大概率会把产品个性化设计的环节留在日本的工程师手中，与他们合作的国内企业大概率只用负责生产。但是大家千万不要小看这两种产品特点叠加在一起所产生的运营管理协调难度，对于目前的中国产业界来说，产品个性化设计并不难，产品在手工条件下展开规模化标准化生产也不算难，但两者叠加在一起就会立刻将难度提高至地狱级别，个性化设计出来的型号越多就会越增加调度计划管理的难度，而手工规模化生产所要求的批量越大，生产工序越多越繁杂，下游用户对产品的精密性、一致性要求越高，就会形成越高的KNOW-HOW壁垒。企业只有深度浸淫其中，不断地苦心钻研，在每一个环节做日拱一卒式的持续性改善，在每一次探索中总结经验和教训，才能在这种行业中打造出让别人无法轻易跨越的KNOW-HOW优势。这种优势反映在毛利率上可能就是区区十个来点的差距，但就是这十来个点的毛利率差异，反映到净利和经营绩效上可能就是天差地别，优势厂商如果想要抢夺份额而将产品市场价格压低，劣势厂商就可能陷入“只要跟进就无利可图甚至亏损”的境地，就只能将份额拱手让出。而如果这个产业的资本开支强度也不低，手工作业的同时还需要大量的设备配合，那劣势厂商就会面临更加难受的境地。我相信这也是盾安之前的老板为何对老本行心灰意冷、意兴阑珊而展开多元化投资的主因。
接下来我们需要再回答下一个问题，三花目前相对于盾安的KNOW-HOW优势是否仍然牢靠，这里我恐怕要给出一个三花投资者不太愿意看到的答案：从三花、盾安的毛利率相比来看，三花目前在新能源汽车零部件领域的领先优势已经比较不明显。根据两家24年年报所给出的数据看：三花在制冷电器零部件业务上的毛利率为27.35%，依旧领先了盾安这块业务近十个百分点，盾安这块业务的毛利率为18.60%；但三花汽车零部件业务的毛利率为27.64%，而盾安这块业务的毛利率为23.13%，仅落后了不到五个百分点。我们由这个数据对比也可以大致推断出当前三花、盾安阀件双雄之争的局面：盾安凭借多年的经营积淀大概率也已经掌握了阀件的关键KNOW-HOW，只是在空调零部件领域受限于格力系背景，只能以“二供”角色“陪跑”，更多只能拿到相对低毛利的标准化产品订单，但在新能源汽车行业盾安则没有这个包袱，已经极大得拉近了和三花的距离。
后续补充：经过最近的思维沉淀，在三花、盾安毛利率对比问题上，还存在有一种可能性。三花在汽车零部件业务上将业务范围向阀件以外的其他关键零部件做了更多的拓展，而这些零部件的竞争格局相较阀件为差，毛利率相较阀件为低，从而整体上拉低了三花汽车零部件业务的毛利率水平，拉近了三花、盾安汽车零部件业务的毛利率差异。但以上仅仅只是一种可能性，个人并无法予以确认。
至于说一些三花投资者所津津乐道的三花阀件产品的“黑科技”，比如说其电子膨胀阀可以实现0.01秒精准控温（行业为0.05秒的标准），比如说突破1%流量控制精度的电子膨胀阀（行业平均误差5%），我也相信这些技术都为真。但如果这些投资者想要证明，三花已经通过技术研发打造出了产品差异化优势，那我个人觉得从毛利率对比来看，这个结论恐怕并无法站得住脚。这些年越来越多的投资者陷入一种“技术崇拜甚至狂热”，企业对自身的产品和技术做更多的宣传当然无可厚非，只是投资者自己不要想当然得就把所有的技术突破都看成是“技术的绝对领先”，还是要深入思考下这些技术突破是不是真的能带来下游客户“愿意花大价钱买单”的性能改善，还是要回到关键经营数据和现实商业逻辑来看问题。
除了原先的KNOW-HOW优势以及可能的技术优势外，个人观察到三花似乎也在尝试从以下几个方面来构筑新的优势或说壁垒：1、专利壁垒，给竞争对手设置“专利墙”的打法在芯片半导体和电子元器件领域比较常见，根据24年的数据，三花累计获得国内外专利4252项，其中发明专利2261项，机器人领域专利834项。这种发明专利数量级已经颇为可观；2、生产自动化改造，这是三花近几年年报中屡屡提及的一个经营战略方向，有雪球大V甚至注意到三花申请的一个关于塑料的专利，其具体分析了激光焊接在塑料件焊接中的技术门槛，即需要有能够让激光透射过去而不吸收激光能量的塑料种类，而这种塑料本身还必须达到原有的物化性能要求，这样才能使激光焊接可以应用在塑料件焊接上。而正是这一材料学门槛限制了激光自动化焊接在汽车等行业中的应用。而三花的这一专利呼应了其年报中提出的“生产过程自动化”的努力方向。新能源电池领域的宁德时代就曾经利用这种策略，在生产工序更为复杂，同样有着规模化、标准化生产要求的新能源电池产品领域，在很长一段时间内保持了牢靠的竞争优势；3、产能全球化布局以适应未来全球供应链重构的趋势，美国的关税策略可能引发全球的连锁反应，全球各个国家的关税可能会重新进入趋势性提高阶段，全球化的产能布局能够有效利用各个国家的关税壁垒来构建自身的成本优势。但这种策略也必然伴随着一定的地缘政治风险。从这个角度再去思考三花的港股上市就很值得玩味。募集的资金倒是成了次要的考虑因素，通过国际化程度极高的港股市场来引入更多的国际资本加持，以及更高程度的利益绑定，在一定程度上确实能对其产能的全球化布局实现保驾护航。
写到这里还是必须再多啰嗦几句：尽管面临着盾安在新能源汽车阀件业务上的进击和迫近，三花仍然也还是保有了一定程度的成本优势，不管这种优势具体来源于何处，对于一项毛利率基本很难超过30%水平的业务，接近5%的毛利率水平差异也还是不足以被无视；再退一步来说，就算盾安后续还能更进一步将毛利率差异彻底拉平，”双寡头”的竞争格局对三花来说也并不就意味着“天崩地裂”，毕竟三花目前也并没有在新能源汽车零部件领域享有什么超额利润，如果中国的新能源汽车产业未来还能在国际市场上打开更大的空间，“水涨船高”所带来的成长性，还是大大高于盾安崛起所带来的不确定性。
最后，请原谅我并不想去对三花大力布局的特斯拉人形机器人业务做过多的分析，我个人还是恪守自己的原则：将这种产品都未真正落地发售，行业格局和竞争优势根本都无从谈起，确定性分析也完全无从着手的业务，归入“彩票业务”看待。在不付出任何溢价，甚至在某些特殊时刻还有可能会因此而打折奉送时予以笑纳，但如果要支付情绪和“想象力”的溢价去“购买”这张“彩票”，那我个人就着实兴趣欠奉。
$三花智控(SZ002050)$ $盾安环境(SZ002011)$$法拉电子(SH600563)$
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