泡泡玛特 2025 年中期业绩发布会
转自公众号《永恒的价值》
泡泡玛特 2025 年中期业绩发布会
参会管理层：
王宁 董事会主席兼行政总裁
司德 联席首席运营官
文德一 联席首席运营官
杨镜冰 首席财务官
褚音 中国业务总裁
袁俊杰 供应链总裁
日期：2025 年 8 月 20 日
开场致辞与业绩回顾
王宁：
大家好，非常开心能够又在香港跟大家见面。回顾过去的半年，是段非常特别的时光，我相信大家也和我们一起经历了。
这半年真的有我们很多努力的结果，也有很多我们想象不到的一些惊喜。这半年也取得了我们有史以来最好的业绩。
当然，值得我们欣喜的不只是业绩本身，还包括整个我们海外全球化的成功，以及我们很多IP平台更进一步的发展和健康化。大家熟知的Labubu，进一步地“扩圈”，成为世界级的IP。
其实还有挺多值得我们去回顾。我觉得也很骄傲我们取得了一些成绩，也感谢大家的支持。接下来可以让同事简单地汇报一下我们今年的情况，等一下我可以回答大家的问题。
首席财务官 杨镜冰：
大家好，向大家汇报一下泡泡玛特集团2025年上半年的财务业绩。
主要财务指标：
收入： 138.76亿，同比增长204.4%。
毛利： 97.61亿，同比增长234.4%。
毛利率： 由64%增长至70.3%。
净利润： 46.82亿，同比增长385.6%。净利润率为33.7%，同比提高12.5个百分点（pct）。
经调整净利润： 47.1亿，同比增长362.8%。经调整净利润率为33.9%，调整项目为股权激励股份支付。
收入区域划分：随着全球业务快速发展，本集团将收入区域划分为中国、亚太、美洲和欧洲及其他区域。
中国收入占比：59.7%
亚太收入占比：20.6%
美洲收入占比：16.3%
欧洲及其他地区收入占比：3.4%
全球门店数量（截至2025年6月30日）： 全球共计571家店铺。
中国：443家
亚太：69家
美洲：41家
欧洲：18家
产品收入构成：
自主产品收入： 137.53亿，同比增长213.8%，占总收入的99.1%。
今年上半年有5个IP的收入超过10亿，分别是：The Monsters (Labubu)、Molly、SKULLPANDA (SP)、CRYBABY和DIMOO。
多款毛绒产品成为爆款产品，毛绒品类收入61.39亿，同比增长1276.2%，占总收入的44.2%。
毛利率提升原因：毛利率由64%增长至70.3%，提升了6.3个百分点，主要由于：
海外产品的定价高于国内，海外销售占比提升使毛利率提升了4个百分点。
降低外采商品比例、减少促销活动、优化采购成本，使毛利率提高了1.5个百分点。
授权费、模具费等占比下降使毛利率提升0.8个百分点。
费用管控与净利润：在收入增长的规模效应以及集团持续严格的费用管控下，管理和销售费用从2024年上半年的39.2%降至2025年上半年的28.6%。2025年上半年净利率达到33.7%，净利润46.82亿，已经超过了2024年全年的净利润。
联席首席运营官 司德：
大家好，接下来我们给大家介绍一下泡泡玛特业务的具体情况。我们依然坚持以IP为核心，通过消费品、服务和体验、以及娱乐三个大的板块展开业务。我们继续践行全球化战略，通过全面的零售体系更有效地触达全球消费者。
同时，我们也在探索更多适合展现IP魅力的消费品品类，并且通过城市乐园、内容、展会等更多种方式，来帮助IP与粉丝建立更强烈的情感连接。
IP 收入：
IP始终是我们的核心。今年上半年我们见证了Labubu成为了世界级的超级IP，同时公司旗下的多个IP都迎来了飞速的增长。
我们上半年共有5个IP收入超过10亿元人民币，13个IP收入超过1亿元人民币。
The Monsters： 收入贡献达到48.1亿，已超过去年全年，实现了668%的同比增长。
Molly 贡献了13.6亿的收入，实现了73.5%的同比增长。
SKULLPANDA、CRYBABY、DIMOO： 都实现了超过10亿元人民币的收入，并都实现了超过100%的同比增长。
原创IP： 表现出色，例如小野同比增长将近200%。我们在2024年推出的星星人是我们旗下现在成长速度最快的新锐IP之一，它覆盖了多品类的产品，迅速获得了大众的喜爱与认可。
Labubu：
即将迎来十岁生日的Labubu，在今年上半年火爆全球，不论在中国、美国、欧洲还是亚洲的各个国家都收获了大量的粉丝。
我们将持续增加对Labubu的研发投入和运营，通过更多好看的设计与产品、内容故事、乐园与偶装表演等方式，帮助Labubu持续获得更多粉丝的喜爱。
值得一提的是，在Labubu如此火爆的情况下，它的销售占比只占了差不多35%左右。这说明上半年产能面临了比较大的挑战，稍后会有更具体的介绍；同时也说明了其他IP在今年上半年也都迎来了非常快速的增长。
其他IP：
Molly： 明年是Molly的20周年，通过多元化的商业化运营，Molly始终保持着非常旺盛的生命力。SPACE Molly的MEGA产品线始终保持着非常出色的表现。我们今年又陆续推出了更多Molly新的产品线和形态。
SKULLPANDA： 在外界的喧嚣沉浮中，依然保持自己的风格，不断推出新的创意，赢得了非常出色的销量和口碑。它的硬线盲盒一直是卖得最好的，今年推出的毛绒产品也是一上架就售罄。
CRYBABY： 延续了2024年的爆发式增长，新系列尝试与时尚融合，在世界多个国家受到了非常热烈的追捧。
星星人： 作为新锐IP，通过多样化的品类以及乐园的互动表演，深化与粉丝的情感链接，收获了大众的喜爱与认可，我们非常看好它接下来的表现。
叛桃 (Peach Riot)： 作为美国艺术家的IP，凭借其强烈的插画风格，在欧美地区表现非常突出。
版权IP： 我们继续加强与版权IP的合作。例如今年上半年在国内最火的IP哪吒，带来了很好的销售收入和大量新用户。诸如像星球大战之类的版权IP形象，也帮助我们在欧美国家迅速获得了更好的转化。
品类发展：
上半年我们多个品类高速增长。
毛绒产品： 收入 61.4 亿，实现了超过1200%的同比增长，销售额首次超过了手办品类，成为了泡泡玛特当前的第一大品类。
手办品类： 收入 51.8 亿，在高基数的情况下，依然实现了将近95%的增长。
MEGA产品线： 收入 10.1 亿，实现了71%的增长。
衍生品及其他：收入 15.5 亿，同比增长 78.9%，也保持了不错的成绩。我们将积极探索更多的品类，希望可以用更多不同的形态来展现IP，帮助IP实现更多的商业化可能性。
IP延展业务探索：
我们继续以IP为核心探索其他延展的可能。
乐园： 当前进入了1.5期的建设以及二期的设计规划阶段。乐园与内容是我们IP运营非常重要的手段，但短期内不会有较高的直接收入。
新业务： 今年上半年在北京和上海分别开设了一家POPOP饰品店，甜品业务也在乐园、PTS和刚刚开的泰国旗舰店与大家见面。我们对饰品业务非常看好，但会以更有耐心的方式去孵化品牌和产品，不会在短期内做快速的扩张。
近期推出的MEGA主题店和小野主题店都收获了粉丝们的喜爱，我们将继续尝试这种品牌导向的主题门店，帮助我们去拓宽用户，但这也不会是我们的业绩增长点的方向。
在业绩增长非常好的情况下，我们播撒一些新的业务种子，但团队的更多注意力还是会放在以IP为核心的集团化和全球化的核心战略上面来。
「笔者注：PTS，是指泡泡玛特国际潮流玩具展，英文官方名：POP MART International Pop Toy Show，英文简称：Pop Toy Show，缩写为PTS。泡泡玛特于 2017 年 9 月举办了首届潮流玩具展北京国际潮玩展。以后，一般每年举办两场PTS潮流玩具展，即北京国际潮玩展和上海国际潮玩展」
全球化战略推进：
随着全球化的推进和Labubu的火爆，我们在世界各国收获了大量的粉丝，泡泡玛特的品牌全球认可度也得到了进一步的提升。
营收占比： 中国业务（包括大陆和港澳台地区）收入为 82.8 亿，占比近6成，尤其是中国大陆地区在高基数的情况下实现了非常快速的增长。
亚太： 收入达到人民币28.5亿元，同比增长257.8%。延续了过去两年的优异表现，取得了非常好的成功，并在多个国家和地区持续通过更好的门店、更好的运营方式取得了好的增长。
美洲：收入达到人民币22.6亿元，同比增长1,142.3%，占比已达到16%，下半年的占比有望进一步提高。
欧洲： 收入达到 4.78亿元，同比增长729.2%，正式进入了发展的快车道，接下来的表现也非常值得期待。
中国业务总裁 褚音：
中国业务2025年上半年收入82.8亿，增长135%，线下线上都取得三位数的增长，是我们持续关注精细化运营质量初步见成效的结果。
线下渠道：
我们一贯坚持提升消费者体验，今年上半年主要注重空间形象和陈列的升级。
我们做了人才的优化，底层运用动态化商品的管理，作为整个线下、门店和机器人的增长动力。
零售店收入： 达到44亿元，取得了三位数增长。
机器人商店： 通过拓展品类（以前主要以推盒为主，今年增加了品类拓展，缩减了SKU宽度），取得了不错的进步，也有三位数的增长。
线上平台：
内容平台（以抖音为主）： 今年上半年出现了高流量、高互动的直播场次爆发。运营背后是专注商品效能在抖音内容电商平台的提升。
平台电商（如天猫）： 实现了超200%的增长，主要是天猫承接了高流量客流，我们做了跨品类以及多品类的跨界运营，流量得到了很好的承接和转化。
抽盒机： 今年进步显著，超了11亿元，增长达到了180%以上。进步主要在于抓新能力得到非常显著增强。在新客增长的同时，我们也很好地保持了新客的转化率。
会员规模：
今年上半年注册会员的增长非常明显，达到5,900万以上，新增了1,300万的注册会员。
在增加会员的前提下，会员贡献占比和复购率基本上保持稳定。
「笔者注：根据历年财报中提供的内地会员数与消费数据，可以计算出会员的消费情况，看到潮玩从小众走向大众的过程。
2025 年上半年内地会员消费金额大约为 116 元，大致相当于每人购买两个盲盒产品。
由于财报中披露口径发生变化，2025年公司不再单独披露中国内地业务的收入，2025 年上半年中国内地业务收入采用中国业务收入减去港澳台地区线下业务收入估算得出。」
联席首席运营官 文德一：
2025年上半年，泡泡玛特在全球化进程中，线上与线下的融合不断加快，形成了互为驱动、相辅相成的运营格局。
线下渠道升级（围绕品牌向上战略）：
面积更大： 新开门店的平均面积较2024年同期增长超25%，提供更舒适自由的动线体验。
位置更优： 加速布局全球知名地标，如伦敦哈罗德百货、纽约世贸中心等核心商圈，以及泰国清迈、印尼巴厘岛等世界级旅游目的地。
全面优化： 优化门店的设计和陈列，推动IP主题门店的落地，将IP的力量与线下体验深度结合，增强粉丝粘性与话题度。
线上渠道（聚焦提升用户交互体验）：
互动强化： 直播已成为电商核心场景之一。我们在全球多个国家搭建了品牌直播间，招募了优秀的本地主播团队，用当地的语言和沟通习惯，与用户进行实时互动，使品牌更贴近本地文化。
营销深化： 上半年官网推出了泰国泼水节、MEGA 100%绽放等营销活动，通过轻量化的参与机制，实现高速拉新。半年时间海外官网一共新增注册用户1,303万。
功能升级： 上半年我们在海外多个国家上线了抽盒机的业务，并持续丰富功能和玩法，希望通过线上抽盒的独特体验，让海外用户足不出户就可以感受到拆盒的乐趣和惊喜。
活动方面（三大主题）：
潮流碰撞： 自主打造的时尚秀，将泡泡玛特各类IP产品和服饰及造型相结合，吸引大量潮流爱好者及媒体的关注，增长了品牌在潮流圈层的影响力，并促使更多年轻消费者实现从兴趣到购买行为的转化。
人群破圈： 推出了一系列主题鲜明的大型活动，涵盖文化、艺术、电竞、运动等多个领域。
本地特色： 秉持本地化的设计原则，将当地元素融入活动内容，助力泡泡玛特在多元文化背景下巩固品牌认同感。
未来展望：
将继续稳步践行全球化发展战略，正在探索中东以及南美等新兴市场。
计划继续沿用DTC的模式，灵活运用线上和线下渠道，逐步渗透市场，为泡泡玛特打开更多增长空间。
将继续在全球更核心的城市，如法国巴黎、澳大利亚悉尼、意大利米兰、美国纽约等，布局旗舰店以及旅游零售店，精选优质地段，打造具有高影响力的标杆门店。
积极探索全新业务线在海外的落地，涵盖甜品、饰品、潮流服饰等品类，将结合各国当地的文化特色及流行趋势，让核心IP及新业务线协同构建更广泛的消费场景，以满足消费者日益多元的消费需求。
供应链总裁 袁俊杰
我们现在工程师有一句感慨，叫做“今年一个月的量等于以前做了一年的量”。
产能规划：
以毛绒产品为例，我们现在一个月的产能是去年同期的十倍以上，现在是3000万只左右。
即使从今年7、8月份，如果和今年的一季度相比，也是有十倍左右的增幅，这是产能规划上的一个变化。
「笔者注：业绩会是2025 年 8 月 20 日召开的，这个图表里 9 月～12 月的数据，应该是预测数据。」
实现产能变化的方式 (精益生产、自动化)：
喷油涂装线自动化改造： 原来一条线一般需要60名有资深技术经验的工人，通过自动化改造，第一不需要特别熟练的工人，第二用工人数减半至30人。现在的30人经过简单的培训即可上手。
质检环节： 在全检时，针对产品外形和姿态，我们的小伙伴想出了激光打标质检的方式，用激光做成十字打标，确保产品形态保持稳定、正常。
深层次原因 (对需求的把握)：
背后是对需求的把握。一层是来自于真实世界广大粉丝、广大消费者的热爱转化成的需求。
另外一层是我们作为销售预测、作为公司的生产计划。让真实的需求、销售预测、以及生产计划这三个数字相互去尽最大程度的吻合，这就是深层次的一个原因。
两个协同 (横向一体化和纵向一体化)：
横向一体化： 从艺术家出发，到产品设计、产品开发、销售、市场、生产制造、供应链物流等等。
纵向一体化： 从产品的原材料，一直到生产制造环节、包装运输环节、组装加工环节、物流仓储环节等等。
让横向和纵向的任何一个指令、艺术家的任何一个想法，都能毫无延迟地传递到我们数以千计的生产现场、数十万的工人团队中。
归根结底，就是供应链的三个A：怎么样更敏捷地去制造，同时保持一个最大的协同，同时因地制宜随机应变。
「笔者注：“3A”供应链是指：敏捷（Agility）、协同（Alignment）和因地制宜的适应性（Adaptability）。」
新标准、新工艺、新技术：
新材料、新工艺： 我们现在有多色共形注塑技术以及砂型3D打印技术。通过这些技术，能够实现产品呈现出如大理石一般的脉络和触感，配合着砂型3D打印技术和涂装油色的工艺，就会出现类似中国瓷器“天青色等烟雨”的汝窑这种冰裂纹的效果，这些都是我们独家具有的，能为艺术家和产品开发提供更多的思维源泉和灵感。
新标准： 我们讲一流的企业制造标准、创造标准。今年上半年，我们联合广州海关、联合中国消费品促进保护会，发布了很多盲盒产品、潮玩产品、周边产品的产品标准，通过标准的导入和制定引领行业发展。
AI应用： 在具体操作环节，我们现在也在实现在线的巡检、AI质检等等这些工作，陆续在我们的三季度、四季度都会一一呈现。
同时结合公司的发展战略，我们在和国内外一些著名的大学以及科研院所做一些联合的项目。
问答环节
提问一（摩根士丹利分析师）：
1：如何看待今年的业绩指引和可持续性问题？以及消费者对IP的高关注度，公司是否有新的长期战略发展看法？
2：北美市场增速强劲，驱动力是什么？如何看待其可持续性？
王宁 ：
每次大家都会问业绩指引，但我发现我每次指引都不太准。我记得今年年初我们说有信心实现50%的整体增长，希望从去年的100亿做到200亿，但现在感觉今年300亿也很轻松。
不过，对我们来讲，业绩增长固然重要，但我更关注整个公司的健康度。除了大家看到的增长数据，其实有很多关于健康度的数字更值得关注。增长速度只是一个结果，我们希望大家关注“大树背后的小树”，即我们有哪些可以做得更好的点。
关于未来的增长，回顾上半年和展望下半年，有些成绩确实超出了我们的期待。比如美国和亚太市场，美国增长很快，亚太也在持续增长，这充分证明了我们可以成为一个世界级的消费品公司。我觉得全球化的成功可能比我们想象的要好。
例如，今年北美的门店数可能只是国内的七分之一左右，亚太的门店数也比国内少很多，但我们有信心今年北美和亚太两个区域的销售额能达到去年国内的销售额，这是一个非常快速的增长。包括欧洲区也有非常好的表现，未来值得期待。
整体来看，进一步全球化得到了验证并取得了初步成绩。关于健康度，大家可以看到北美和亚太增长很快，但国内上半年的增长也很快。
不知道大家是否关注到财报里的一个数据：就算是在上半年Labubu持续破圈、品牌势能非常强的时间节点，我们并没有非常激进地开店。基本上，上半年国内的门店净增长不超过十家，我们预计全年也是差不多的水平。我们对国内门店的要求是尽量不增加门店，但希望把每个门店做好。
另外是IP平台的发展。我们一直说我们是平台化的公司，追求健康化的IP平台。The Monsters的销售占比不超过35%，而且这个35%是整个The Monsters家族的占比，家族里还有ZIMOMO、MOKOKO等很多成员。我们认为Labubu整个家族的发展，以及不同IP的均衡和健康发展，都是我们关注的重点。未来我们对取得好的业绩非常有信心，但核心依旧是关注整个集团的健康度。
「笔者注：这是 Labubu 家族成员的介绍
」
北美市场增速强劲，驱动力是什么？如何看待其可持续性？
司德 ：
首先，美国市场非常大，购买力旺盛。
其次，美国消费者对IP、设计、周边衍生品的需求本身就很强，但其现有产品的更新创意和迭代速度可能赶不上我们，我们在工艺上也会更领先一些。
第三，美国市场的零售体系非常成熟，包括购物中心体系和零售人才都很专业。我们在过去两年花时间找到了优秀的人才，组建了不错的团队，摸清了当地的商业规则。
因此，从去年下半年开始，美国业务就进入了比较快速的增长，就算没有二季度Labubu带来的爆火，我们对今年北美市场的增速也很有信心。
从二季度开始，Labubu在全球产生了非常高的热度，一方面得益于我们优秀的产品开发，另一方面是我们核心商业地产项目的门店，很大也很漂亮，而这些门店本身就是明星名人或者KOL们日常生活中会去的地方，他们在这里购物，我们的产品本身又有很强的社交属性，他们不断在社交媒体上晒出我们的产品，靠这种社交传播加速了整个业务的增长。
美国业务发展对我们还有两个核心帮助：
第一，美国在某种程度上是全球大部分国家和地区的潮流风向标，它的快速增长也帮助我们在全世界获得了更好的口碑和品牌效应。
第二，美国的娱乐产业发达，品牌人才丰富，借助美国业务的发展，我们也在组建更强大的美国团队，为集团未来的全球化增长奠定基础。
目前我们整个美国只有四十几家店，年底可能也就是六十多家店，相对于其市场体量，还有非常大的空间。现在线上占比很高，说明线下门店数量还是太少，因此接下来一两年，我们开店速度会相对较快。
提问二（中金公司分析师）：
拉布布现在是全球顶流，从长期看，其IP销售占比是否处于可持续的节奏？当占比达到多少时，我们会觉得需要做长期平滑或控制？如何看待单一IP发展上限和IP矩阵平衡发展？
全球化需求旺盛，未来开店节奏是否可能提速？海外空间是否比原来预想更大？能否拆解各大区的规划和远期发展空间？
王宁 (回答IP占比与发展)：
从结果来看，大家看到了一个均衡的IP发展。之前大家每年都会问IP会不会持续、明年有没有新的IP。我们每年都说，我们从一开始就是一家平台化的企业。
大家可以看到，从最初的一个IP到现在，我们的IP矩阵越来越丰富，每个IP都各具特色，受到不同消费者的喜爱。
从占比上来讲，我个人不认为有一个IP占得特别大，就不健康。就像米老鼠，如果它占迪士尼业绩过大，也不见得就是不好。
更多元化的IP，可以证明我们是一家相对健康的平台化公司，我们会给IP合适资源，希望它们在各自的路上都给不同消费者带来陪伴和快乐。我们希望每个IP都有自己的特点，更关注如何让每个IP最好的一面呈现给大家。
王宁 (回答海外市场与展望)：
海外市场确实比我们想象的快，市场比较大，这首先说明我们的产品是相对世界级的，给了我们很大的信心。
我们认为很多国家才刚刚开始。例如，我们前两天在德国开的第一家店，很多人排队6个小时才能进店，这让我们反思店是不是开小了。
欧洲很多国家，比如意大利、荷兰、法国、英国，门店数都还处于相对初级的阶段。美国今年开到60多家店，规模也不算大。此外，美洲还有加拿大、墨西哥和南美我们尚未进入的市场。
我们线上每天都收到来自世界各地、大家想象不到的区域的订单，因为在这些地区，大家知道我们的品牌和IP，但没有门店，所以大家都很期待。我们对海外市场依旧非常有信心，认为海外市场有非常广阔的空间。
文德一 (补充海外开店速度)：
现在我们在海外地区有140家门店，8月8号在泰国曼谷开了规模最大的旗舰店（766平方米），前几天在韩国釜山也开了一家店。
我们预计年底门店数将超过200家，这意味着接下来的几个月，我们平均每周要开两三家店，所以速度是很快的。我们现在处于初期阶段，有很多国家是首城首店，还有第二家、第三家店陆续会开。
同时，我们也在开拓很多新兴市场，比如下半年计划在中东地区（卡塔尔多哈机场）开第一家店，未来还会开发中南美、南亚市场和俄罗斯等。
司德 (补充美国开店策略)：
美国市场虽然增速很快，但在我们看来仍有很大发展空间。因此，从开店速度本身不太会再加速。既然生意已经这么好，我们希望有更好的耐心去开更好的店，所以开店数量不会有明显的加速，但开店质量一定会坚持更好的标准。
接下来会在几个大的城市非常好的位置陆续推出旗舰店。战略上，核心还是聚焦整个美国市场，同时会以比较慢、有耐心的速度去探索其他拉美市场空间，可能仍以线上为主，线下不会太快扩张。
提问三（美银证券分析师）：
关于Labubu，如何在销售高基数的基础上，让IP未来保持不错的增长？未来两年最重要的增长驱动是哪些方面？如何过渡到有长期生命力的IP？
关于国内门店的运营优化，能否具体讲一下门店的优化方式、效果，以及后续还有哪些优化空间？
王宁 (回答Labubu长期发展)：
首先，大家比较关心销售增长数字，但我更关心Labubu成为世界级IP背后的意义，这是一个非常有价值的点。当一个IP成为世界级IP后，其真正的商业价值才刚刚开始，而不是只在大家讨论多的时候有价值。就好比我们一起发现了一个金矿，不只是人声鼎沸的时候才有价值，人群散去之后，金矿的挖掘才刚刚开始。
Labubu可能是第一个从中国出发的世界级IP，这有巨大的商业价值。现在大家买到的可能只是Labubu的一个毛绒玩具，但当一个IP形成符号化超级IP后，它可以挖掘的品类、产品开发方向和承载的价值都非常多。
你会发现今年我们对Labubu不管是合作还是产品开发都相对克制，没有过度消耗IP，现在更多的还是大家抱怨买不到。我们认为Labubu现有需求仍然很大，未来也有巨大的价值。
无论是Labubu的火爆，还是Molly、SKULLPANDA、DIMOO、星星人等，我们对业绩的信心核心还是基于对产品的信心。这几年业绩快速增长的前提是大家看到我们产品开发的进步速度非常快。
如果你看我们两三年前的门店和现在的门店，会发现购买欲是逐年被激发的，有越来越丰富和优秀的产品让大家喜欢。
我也剧透一下，这周我们就要发布mini版Labubu，以前大家可能是挂在包上，下周开始甚至可以挂在手机上等等，它的场景会更多，我相信这会是一个非常受欢迎的超级爆款。我们对未来非常有信心。
褚音 (回答国内门店运营优化)：
国内门店的优化主要在几个方向。首先是点位的优化。我们将很多门店换到了更大的空间、更好的位置或更优的楼层，得益于业绩的不断增长，这些点位置换后，无论是客流增长还是门店的平均单月店销，都有双位数、且更大幅度的增长，这是我们会持续做的事情。
其次是人才的优化。一方面是老员工得到更好的发展，另一方面值得关注的是，今年上半年我们很多区域主管和重点店长，首次有超过20%是来自于国际一线品牌的新人才，这些新鲜血液的引入对公司也是助力。
第三是陈列的升级，大家肉眼可见。过去我们门店的“墙仓”主要是用于储存商品，今年以来我们做了一个措施，将储存功能变成主题功能，更强调IP的故事性和主题性。这些升级背后，我们做了“月平均置换次数”的提升，上半年提升了30%，说明商品流转速度更快，平均单产也有双位数的增长。
最后，针对店内人流量拥挤的情况，我们在提升客户体验上做了很大努力，尤其是系统升级。比如门店购物，通过多次迭代，已将平均收货速度从过去的平均60秒，降到10秒钟，减少客户等待时间。
关于后续的优化，还有很多提升空间。我们现在的门店主要分为三个等级，商品的配货也是根据这三个等级。后续我们正在逐步试验，考虑全国四百多家门店，是否可以有更多、更精准的配货等级，比如几十个甚至上百个等级，这样能够在每一个零售点位更精准地符合当地消费者的习惯，并及时把商品送到消费者手上。
提问四（申万宏源分析师）：
在全球各地火爆，各国IP和产品的取向是分化还是趋于相同？海外几大区域之间的品类结构和IP情况是否有较大差异？
供应链方面，如何扩大产能，产品生产周期能否通过技术手段进一步缩短？
文德一 (回答全球IP和产品取向)：
我们关注到各个IP在各个国家的一些表现情况。相同之处在于我们主打IP的喜好度是差不多的，Labubu排在第一，然后是Molly、DIMOO、SKULLPANDA、CRYBABY等，与国内比较类似。
不同之处是每个国家和地区有其特点：美国是叛桃比较强劲，欧洲地区SKULLPANDA和DIMOO比较好，东南亚地区CRYBABY比较强劲，还有Hacipupu和星星人等。
产品的品类结构方面，与国内差不多，现在毛绒挂件的比例逐步向上，一些手办的比例有所下降，但毛绒挂件、手办以及衍生品的比例是一个非常均衡的状态。
不过，在初步进入的国家，比如德国，可能初期Labubu挂件的热度比较强，挂件的占比相对比较高。但过一段时间后，每个产品的品类会变成一个逐渐均衡的状态。
司德 (补充全球化 、IP 多元化)：
叛桃的设计师是美国人，这给了我们更强的信心。随着我们在欧洲和美国生意的不断推进，团队会变得更成熟，我们也会开始尝试在欧洲、美国找到更多针对当地的设计师，帮助我们的产品设计各方面变得更加多元化，这是对未来的一个很好的趋势。
袁俊杰 (回答供应链与产能)：
关于供应链和产能问题，如果从“治标”的角度，我们已经规划了全球六大生产基地，其中国内有四家，海外有两家，以此提升和匹配需求与产能之间的关系。同时，我们通过自动化、精益生产等方式提升效率。
从“治本”的角度，还是要回到如何把握真实需求，将真实需求与销售预测、生产计划之间取得最大的吻合。虽然我们无法准确预测未来，但我们希望能够一步步缩小预测和需求之间的偏差。通过敏捷性的建设来弥补这种偏差，只要反应足够快，就能把偏差缩小到最小，把缺口逐步缩小到最小。
我们坚持新材料、新工艺、新标准、新制造，例如在自动化改造后，潮玩公仔行业典型的工厂自动化水平已能达到50%左右。同时，产品周期远不止生产阶段的30天或60天，所以要通过横向一体化、纵向一体化来实现最大的协同，达到最灵活、敏捷、有弹性的供应。
王宁 (补充供应链与全球化)：
从IP角度来讲，我们在全世界各地开店都是直营，都是我们自己直营的团队。我们现在也争取在每个国家除了运营团队，也增加一些关于艺术家挖掘和服务的团队。随着全球化扩张和更多门店开到世界各地，我们希望这能成为一个抓手，去跟世界各地的艺术家合作，签到更多本土化的艺术家。
供应链方面，我们比较关心供应链的健康度和柔性管理。我们不能一味看增加了多少倍，而是希望它能够尽量满足需求，同时能够及时调整方向和供应链的柔性。由于我们是直营化的体系，反应速度和数据能力比较强，我们希望进一步加强运营的预测准确性、供应链的柔性度和整个健康度。
提问五（UBS 瑞银证券 分析师）：
关于组织架构，上半年进行了全球调整，内部看哪方面进步比较显著？
关于利润率，如何看待后续的利润率提升空间？
王宁 (回答组织架构)：
组织的调整是一个永恒的话题，没有一个终点。我们需要去面对不同的问题，我们会因为遇到新问题和对未来的期待而需要持续调整。今年做了一个比较大的调整，核心逻辑是希望推动整个集团的全球化，希望管理更加扁平，决策更加灵活。
因为不同的区域面临的问题、文化和管理方式都不一样。我们的方向是希望通过组织的调整，让决策更加高效，能够及时解决本土化的一些问题，并推动集团的国际化。我相信未来我们还会持续优化组织。
「笔者注：从发布会上可以看到，管理层的职务有一些调整，如文德一的职位从以前的海外业务总裁调整为联席首席运营官。公司官方账号上有一篇文章，是王宁发出的全员信，与组织调整、公司文化有关。链接放在评论区里」
杨镜冰 (回答利润率)：
单就中国、亚太、美洲和欧洲四个区域而言，美洲和中国的利润率相对较高。美洲是因为商品价格高，带来了高毛利和高利润率。中国则因为运营时间久，运营经验成熟，运营效率高，同时费用控制相对严格，所以中国区域是自制的。
亚太和欧洲我们陆续建立了区域总部。亚太有一些新的店在下半年开，欧洲也是一个起步阶段，我们内部愿意给欧洲更多的投入预算。随着欧洲区规模效应的提升，未来利润率还会有一定的提高。
整体来看，我们今年上半年的净利润率是33.9%（扣非），下半年的收入一般会高于上半年，规模效应下，下半年的利润率还会有一定的提升。我们整体看2025年的净利润率大概应该在35%左右。
提问六（国海传媒分析师）：
关于会员运营，国内新增会员的画像、消费行为和之前是否有变化？Labubu产品是否主要是新客购买，以及他们购买后是否会持续尝试其他品类和IP？
关于线上，海外官方APP的进展如何？各个大区之间线上的平台和消费行为是否有差异？
褚音 (回答会员运营)：
上半年会员体系的画像没有发生根本性的变化，结构性上几乎没有太大变化，这可能也是因为会员存量的基数本来就比较大。
如果说有变化，可以看到在新客快速增长时，全渠道的客单价（ARPU值）有明显上升，也就是说新客在加速挤入，但新客的质量在不断提升。
另一个特点是，买盲盒的新客在中国区仍然在不断加速增长，只是相对来说我们毛绒的新客增速更快，但因为它基数相对较小。
第三个特点是越来越多的消费者不仅仅关注主流IP，更关注一些新的IP或新的品类，比如CRYBABY或星星人等。
关于消费者的行为，上半年出现了多渠道不断跨越的情况，即消费者更愿意在不同的渠道中购买不同的品类、不同的商品，这是最大的特点。
关于Labubu的人群结构：Labubu并非主要是新客购买，从绝对数量来讲，老客购买的绝对数量更多，但新客的增速高于老客。新客购买Labubu后，有非常良好的复购行为，复购处于非常高的高位。同时，新客也出现购买其他IP或品类的行为，但这不是其他品类或IP增长的决定性因素，即不是因为买了Labubu才买了其他的品类和IP，其他的品类和IP依然对不同的消费者具有比较强的吸引力。
司德 (回答海外线上平台)：
我们现在海外官网已覆盖37个国家，APP在34个国家上线。我们曾经在美国、澳洲、新加坡等国家的Apple Store登上购物类排名第一名。更重要的是，我们的用户黏性非常好，海外APP的次日留存率超过50%，是一个非常高的数据。
从销售角度，官网APP也是全球各个国家的线上平台里占比最高的地方，尤其像美国已经占比达到近50%的整个线上销售。我们正在各个国家和地区的官网APP上陆续上线国内跑出的好玩的玩法，如抽盒机、门店购、抽选等会员服务。我们也增加了海外官网研发团队的支持，以支持各个地区业务的快速增长。
从各大区线上平台的消费行为差异来看：中国因为运营多年，私域很强，线上最大的是微信渠道（包括抽盒机和微信官网），抖音和天猫增速也很快。
我们将国内的运营方式很多也复制到了海外，比如我们在美国Tiktok的直播，沿用了国内的经验，现在Tiktok美区销售额长期在前三名，偶尔的月份会跑到第一名去，应该还是一个蛮好的表现。亚马逊也是一个很重点的渠道。
亚太地区，除了官网，APP，速卖通、Shopee等都是我们运营的渠道。但增速最快的是Tiktok，我们也会借助Tiktok获得更多在亚太地区的增长。欧洲过去线上体量相对比较小，接下来我们也会增加更多投入，希望在整个欧洲提高线上的收入占比。
提问七（中信里昂分析师）：
回到供应链，在新的材质和产品形态的更新周期上，供应链如何看待？中期在供应链研发和优化方面的资本开支如何计划？
关于消费者运营，如何针对更加多元化的消费群体，在商品运营和内容运营上面有差异化的策略？
袁俊杰 (回答供应链与资本开支)：
我们坚持新材料、新工艺、新标准、新制造，如前面介绍所述，包括使用绿色环保可回收的材料等。新制造方面，通过自动化改造，潮玩公仔行业典型工厂的自动化水平已能达到50%左右。同时，更主要的是协同问题。我们强调横向一体化、纵向一体化，给予生产充分的时间，达到最灵活、敏捷、有弹性的供应。
司德 (补充供应链)：
从公司的意愿角度，非常希望去增加更多的研发投入（材料、自动化、技术等方面）。但此时此刻毛绒的市场需求太大，当前阶段还是在快速追产能的阶段。所以我们的核心策略是首先把产能追到一个足够高的地方，在基本满足市场需求后，我们会努力在毛绒本身的布料、纺织方式、包括自动化机器上做更多的投入。
褚音 (回答消费者运营与商品策略)：
关于运营和商品策略，虽然差异化很重要，但更需要的是把所有渠道变成一个统一的体系。在这个底层逻辑上，我们会平衡毛绒产品的高增长与盲盒的基本盘，以及不断投资和促进新IP的露出和增长。
以中国区的重点渠道为例，我们不希望给消费者不同的体验，应该是一致的体验，但不同渠道扮演的角色，在运营策略上可以有所不同。比如抽盒机，我们现在不太强调更多的玩法或粉丝粘性，而是注重新的消费群体的快速获客，重点是降低消费者体验的门槛和提升新人的转化率。
门店方面，我们承接了很高的流量，因此侧重在高流量下的服务能力，包括商品流转和消费者现场接待的细节。同时，我们会在后续特别突出标准化，希望通过店铺装修、面积、陈列、音乐氛围等方面，让消费者的感受逐步趋同的一致性。
机器人商店，我们除了推盒之外，我们会不断的推升积木和衍生品的新的客户的流量抓手。
电商部分：平台电商（如天猫）我们注重利用它建立全链路的数字化能力，它是最快获得消费者数据和信息的渠道，其反馈能为商品决策以及线下门店、私域带来重点信息。内容电商我们侧重人性化，讲述产品背后的故事和消费者的体验，与静态陈列的图文形成差异化。
商品策略：分为品类侧和IP侧。品类侧根据价位、空间属性以及不同营销节点的时间属性，灵活地进行线上线下的调配。IP侧根据不同类型IP规划的生命周期，以及我们投资的深度去匹配不同的渠道特性，内部叫精准投放，实际上是买货、配货和计划揉成一体的动态管理过程，以最大化商品效能，在全渠道的效率提升。
王宁 (总结集团化与未来增长点)：
今天大家聊的很多都是我们现有的业务。其实我们内部一直说这几年最大的策略叫做集团化和全球化。IPO后的五年中，我们的全球化策略获得了成功。
未来我们还是更关注以IP为核心的集团化。我们还在做很多原有业务以外的事情，比如饰品业务、乐园业务、数字娱乐业务等。虽然有些还在挑战中，但我们对整个IP的延展非常有信心。
以乐园为例，我们也在快速提高对乐园的认知和定位。北京乐园虽然比较小，但我们对50%的面积进行迭代升级，明年1.5版本就会见面。不过即使我们关了50%的面积，今年的人流量和乐园收入都超过了去年全年。
二期会比一期再大一倍的面积。我相信未来几年，随着我们对乐园认知的提升和运营的进一步优化，不管是乐园业务、饰品业务，还是积木业务，我们都会持续进行迭代和优化。
我们尊重时间、尊重经营，不会大张旗鼓地快速扩张，但会持续努力，相信它们有很强的增长潜力和价值。以IP为核心的多元化依旧是我们未来的核心方向，期待未来为公司注入一些新的增长点。