$如意集团(SZ002193)$ 山东如意重塑全产业链商业模式和商业路径的选择。作为中国最大的毛纺织工业集团，山东如意集团从低利润率的制造环节向研发设计、品牌营销两头延伸，规划以“原料―纱线―面料―服装―品牌”于一体的集成设计模式来改变纺织服装产业的格局，成为“中国版LVMH”战略未能兑现，自2010年开始，用400亿债务融资开始疯狂扫货，接连将法国集团SMCP、瑞士老牌奢侈品牌Bally、英国标志性风衣品牌雅格狮丹、日本百年服装老店瑞纳等收入囊中，最终失败源于战略冒进、治理失效与财务失控，而安踏的成功则依托于稳健扩张、品牌协同与技术创新。
山东如意设计的战略核心是“通过收购国际品牌实现产业链高端化”，对标LVMH的奢侈品集团模式。然而，山东如意的核心能力长期集中在纺织制造领域，缺乏奢侈品品牌运营经验。安踏的成功证明：并购的本质不是“买资产”，而是“买能力”。其通过战略定力、精细化运营和组织韧性，将收购品牌转化为增长引擎；而如意的失败，则是资本投机与治理缺失的典型教训。未来，安踏仍需警惕主品牌创新不足（研发投入偏低）、FILA增长放缓等挑战。
复星与如意均依赖债务驱动收购，如意因收购Bally、SMCP等导致债务暴雷（负债率超90%），复星债务规模虽大但通过资产处置避免了全面崩盘。复星布局的医药、文旅行业抗周期性较强，疫情后医药板块恢复快；如意主营纺织业周期性明显，叠加奢侈品运营能力不足，抗风险能力弱。
1、虚构交易与资金转移。2019年，如意科技通过虚构6亿元采购业务向关联方输送资金；2021年未披露维信基金10.99亿元关联交易，多次被证监会处罚，实控人邱亚夫被市场禁入10年。互保风险蔓延。山东企业互保现象普遍，如意科技对外担保余额约20亿元，被担保企业（如“菱花系”“中亿系”）频现违约，导致代偿风险激增。
2、疫情冲击与需求萎缩。疫情导致线下零售大幅下滑，SMCP等品牌营收锐减，叠加原材料（棉花）价格上涨，进一步压缩利润空间。
3、过度依赖政府资金与财务杠杆。收购资金严重依赖政府支持的济宁城建等外部融资，但2019年济宁城建暂停35亿元注资后，债务危机全面爆发。高杠杆模式导致抗风险能力弱，疫情冲击下市场需求萎缩，加速了现金流断裂。
4、安踏相对而言，落地战略的能力更强。赛道专注与生态协同，安踏：始终聚焦运动服饰领域，通过收购FILA（时尚运动）、迪桑特（滑雪）、始祖鸟（户外）等品牌，构建覆盖大众、高端、专业运动的垂直生态，形成“专业运动+时尚运动+户外运动”三大矩阵。各品牌共享供应链和技术，如迪桑特滑雪科技反哺安踏主品牌冬奥装备研发。如意：跨领域收购奢侈品（Bally）、男装（Gieves & Hawkes）、面料商（莱卡），业务分散且缺乏协同，导致资源内耗。例如，收购的日本Renown与纺织主业无互补，最终破产。安踏：针对中国消费者偏好改造品牌。FILA从专业运动转向时尚运动，定位25-35岁人群，毛利率达70%；始祖鸟通过直营店和“山地课堂”IP打造“户外爱马仕”形象，契合中产需求。如意：未调整收购品牌的定位。英国G&H维持贵族风，在中国百货店销售遇冷；法国SMCP轻奢定位被UR等本土快时尚挤压。标的筛选与价值重塑，安踏：选择有技术或场景潜力的品牌，通过本土化激活价值。
案例1：FILA（2009年收购时年亏4000万）→ 投入5年重塑定位，2024年营收266亿，占集团37.6%。案例2：始祖鸟 → 清退低效经销商，在一线商圈开直营店，客单价提升300%，2024年母公亚玛芬扭亏为盈。如意：追逐“名牌光环”，忽视经营基本面。日本Renown（百年老店但衰退期）、SMCP（轻奢但溢价不足）收购后持续亏损，最终计提减值。
5、运营管理和组织能力没跟上。安踏：2012年行业库存危机后，全面转向直面消费者（DTC）模式：关停低效店，打造千万级坪效门店（如SKP黑标店坪效2万/㎡）；供应链整合降本（T恤成本从199元压至119元），缩短上新周期。如意：渠道分散，缺乏统一管理。SMCP在欧洲与中国市场割裂运营，未能形成全球协同。公司治理结构。安踏：丁氏家族控股（51.46%）但充分授权职业经理人。挖角阿迪达斯高管郑捷操盘国际品牌，年薪超1500万；子品牌设立“品牌长”独立运营，禁止设计师跨品牌流动（防定位模糊）。如意：邱亚夫家族集权，关联交易频发，高管半年内两度辞职，内控混乱。$安踏体育(02020)$