【调研】贵州茅台2025年第一次临时股东会要点及思考
#贵州茅台#
一、会前感受
这次茅台镇冷清了很多，会客厅中央区域还算热闹，但是外围的街道上，保守目测已经有大约20%至25%的非茅台销售门店处于关门歇业状态。不过来参会的股东依然热情很高，人数上和去年临时股东会差不多，很多熟面孔，甚至有工作人员表示今年人数可能比去年临时股东会还多一些。可见，现在留在茅台的投资者基本都是长期比较坚定的投资者（比如我）。
对茅台有坚定信仰的投资者大概可以分为三类
（1）根据2016年至2020年的走势从而对股价产生信仰
（2）根据茅台上市25年来的业绩表现从而对业绩产生信仰
（3）对茅台长期核心竞争力有强大信心的投资者
现在前两类投资者估计已经被磨得差不多了，该离场的人也离场了不少，来参加茅台临时股东会的基本都是第三类人。
抽空找了个当地的门店聊了聊，茅台当地的小酒厂很不好过，也印证了我在街道上感到冷清的感受，不过茅台酒厂的待遇比其他小酒厂好很多，对于股东来说是个好事，这意味着不太可能被挖墙脚。
茅台本次股东大会还调整了参观行程，开放了制酒车间给股东参观，并增加了酱酒品鉴环节，且品鉴酒质量很高，让股东和投资者对茅台的核心竞争力有了更深刻的理解。
由于会议实录网上已经很多了，我就不发冗长的会议记录了，而是讲一讲本次股东会交流环节之中我印象最深的部分，然后分享一下我个人对每个问题的感受：
二、集团董事长陈华主题分享
董事长陈华来茅台集团上任一个多月，来茅台之前一直在省直单位和国企工作，并没有白酒行业的从业经历。但从感情出发来看，陈华作为土生土长的贵州人，对茅台很熟悉，也为茅台而感到自豪，这种感觉恐怕有点像“熟悉的陌生人”。从股东会的流程安排上，能感受到陈董想要做出一些变化。
在陈华做的主题分享中，大体上可以将内容概况为以下几个方面：
（1）行业仍在深度调整，并且呈现出存量竞争的特点。从宏观层面看，茅台想破局也有几个机遇：酱酒和茅台市场份额的提升，中等收入群体人口数量的扩大（2035年的目标是8亿人），以及白酒行业“历史经典产业”的定位。
（2）茅台要做一个对消费者、员工、投资者、合作伙伴、社会负责的企业，而且要把这五方面的事情努力做到“帕累托最优”。其实陈董提到的“帕累托最优”是一个经济学概念，其本身的含义是“在帕累托最优状态中，任何能使某人境况变好的调整都不可避免地会使至少另一个人的境况变差”。大航本人对这句话的理解是：要兼顾好五方面的利益，不能为了某个群体的利益而伤害其他群体。
（3）再次强调“四个服从”，不会“唯指标论”，这背后体现的是茅台对质量的高度重视。“四个服从”具体包括：产量服从质量、成本服从质量、效益服从质量、速度服从质量。一句话总结，质量是茅台的根基。
（4）营销市场化转型的核心思想是“以消费者为中心”、“从卖酒向卖生活方式转变”，把握当下消费者愿意为情绪价值和独特体验付费的消费习惯，根据主流线上线下融合的购物方式而作出变革，因此有了沉浸式体验酿造文化、发展即时零售、用年轻人感兴趣的方式传播茅台传统工艺等具体举措。
总的来说，陈华总讲到的内容都是高屋建瓴的战略方向，很多想法不仅适用于白酒，其实也非常适用于其他传统产业、成熟产业。相比之下，很多经营层面的实际问题，主要由二把手王莉总和主管营销的张旭总回答。这样的安排模式对茅台来说也挺好（对其他的企业就不一定），让深耕白酒的高管主抓具体的经营工作，一把手用一个局外人的视角来把握未来发展的大方向。
三、问答环节
Q1：有关茅台转型和动销情况的问题（张旭）
（1）茅台想做到传统和新兴客群兼顾，积极拓展新兴产业以及转型产业的新客群。不过客观来说，虽然新经济产业客户比例有所增长，但还没有达到茅台的预期。张旭总在回答中提到，一个原因是新经济企业没有完全壮大，另一个原因是很多新经济企业用酒需求跟传统行业还不一样，不是为了酩酊大醉推进人际关系，而是在工作过程中缓解压力、寻找灵感。
（2）饮酒的核心价值依然没有变化，那就是在交流中降低心理防线，促进真诚交流。此外，朋友聚会聚饮的饮酒量一般是家庭场景的2-3倍，所以白酒的营销也要围绕骑行、马拉松、线下聚会等新“快乐场景”来设计。
（3）今年8月以来，动销逐步环比改善，向好回升。今年9月至11月，茅台1935酒的动销同比显著增加，且开瓶率保持在比较高的水平。其他系列酒的动销也有所好转、存销比下降。
大航感受：今年政策突然收紧影响的是用酒场景，但并没有改变酒本身的核心价值，只是在中短期内减少了酒的消费量。酒作为社交催化剂，别管是什么样的酒局，如果不是聚饮，消耗量自然就小很多。这样的压制因素对长期价值的影响有限，只是中短期的经营和业绩会变得比较难。远期来看，人口和消费习惯导致白酒消费量大概率会下滑，茅台提升市场份额是增长的关键。
Q2：产能投放节奏与稀缺性的问题（王莉）
前几年，市场投资者都非常期待茅台扩大产能，因为当时供需非常紧张，扩大产能基本上可以毫无压力地完全转化成销售收入。但是，现在市场开始对“十四五”扩产项目抱有疑虑，有不少投资者开始丹心增加投放量会使得稀缺性被破坏。王莉在这个问题的回复过程中在供给侧讲到了两个方面：
（1）生态承载问题：新车间投产内三年，由于微生物还需要一段时间成熟，所以生产的基酒相对“清新和干净”（说直白一点就是质量没有那么好），最终能用于勾兑的基酒量并不是很大。
（2）工匠培养问题：一个优秀的酒师大概需要培养 10 年的时间。
综合生态承载和工匠培养这两个因素，茅台“十四五”技改每年产能投放释放的节奏不会太大。需求侧当前的情况大家也都很清楚，维持渠道韧性和稳定是当前茅台工作的“重中之重”。如果市场承载不了那么大的销量，那么基酒就会被存入酒库，从另一个方面加深公司的品质护城河，丰富基酒资源，让未来的爆发变的更有力。
大航感受：从王莉总的回答中基本可以确定，未来几年茅台酒的供给不会有太明显的增加，一方面是客观条件的约束，另一方面也是主观上想要维护已经有些脆弱的市场承载力。茅台商业模式最强的点也正是如此，生产出来的库存，即使卖不出去也不会成为损失，反而给未来的市场竞争力添砖加瓦。
Q3：有关“十五五”规划的问题（陈华）
（1）初步判断，白酒行业的调整可能还会持续一段时间，短期内难以迅速好转。茅台将确保规划设计符合经济发展规律，体现行业阶段性特征；秉持长期主义，以高质量为核心，确保茅台的发展是良性的、健康的、可持续的。
（2）茅台酒板块将保持“稳与进”并重，保持规模、速度、效益的总体稳定，巩固扩大核心产品的市场地位和优势；并顺应消费趋势新变化来做好供需关系的适配。系列酒则聚焦渠道生态的韧性与健康，加大政策力度，优化市场策略，推进转型升级，着力提升系列酒的市场竞争力与可持续发展能力。
大航感受：同上，从一把手的表态来看，茅台未来几年的发展规划大概率不会太激进，而是在尊重市场实际情况的基础上尽可能发展壮大。
Q4：有关打假、防伪体系和电商平台合作的问题（张旭）
现在茅台的防伪体系仍然在关键环节存在短板，消费者验真体验不足，难以满足“购买即验真”的便捷需求。目前，茅台已经通过了《贵州茅台综合防伪溯源技术研发体系建设方案》，近三年主要推动3–5种相对成熟防伪技术产品在茅台实现规模化应用，到2030年，全面建成动态更新的茅台防伪技术储备库，推动1-3种拥有自主知识产权的防伪技术进行中试验证及产业化应用。
电商平台给茅台的产品价格体系稳定和消费者维权工作带来了一定的挑战，但也不能把电商平台推到对立面，要尽可能地维护好与电商之间的关系。已经与茅台合作的电商平台沟通比较顺畅，也能够比较顺利地维护价格体系的规范与稳定。而对于非授权平台，重点是打击假冒伪劣产品，以及那些破坏市场秩序的违规账号。
数字化购物是大势所趋，茅台要顺应这样的趋势，让供给端逐步调整，越来越符合这一趋势。目前，茅台正在研究推动传统经销商合规入驻电商平台的具体路径，预计明年可以落地实施。这样，通过“良币驱逐劣币”的方式，从根本上改善线上消费环境。
王莉补充：强化依法维权，设置了专项资金用于维权。并且在防伪体系这块，明年数字化的溯源体系将会有非常大的进步。在线上线下融合方面，茅台希望与线上平台进行合作，也在讨论究竟怎样让线下获得官方授权开店。
大航感受：打假、线上消费是茅台不得不直面的一大难题，如果采用“去中心化”的线上销售模式，那可能会出现低价泛滥、鱼目混珠的风险，进而破坏茅台在消费者心中的形象。但如果采用“中心化”的线上销售模式，一方面放量很难，另一方面也可能冲击传统经销商体系的利益……目前来看，打孔换酒这些骚操作很难在技术上避免，只能通过体系化的“良币驱逐劣币”来提升消费者信任。
2026年，希望茅台在线上经营这一块能有新的突破，需要观察。
Q5：有关国际化的问题（张旭）
（1）海外市场确实存在增长空间，但需要理性看待其潜力的增长上限。茅台酒这样的高端烈酒，由于价格定位比较高，在海外市场的空间其实并不是很大。目前，华人华商、中资企业、东南亚、日韩以及中资企业集中的地方，是我们的重点市场。这是由中国文化影响力决定的，想突破文化壁垒目前还比较难，需要慢慢稳扎稳打。
（2）系列酒的价格与国际烈酒的主流价格带重合度比较高，天花板可能反而更高。之前茅台对系列酒出海的重视的程度较低，目前来看反而机会比较大。
大航感受：看来茅台开始调整国际化的具体实施路径了，茅台酒的文化标签属性更明显，定位也比较高，一旦脱离华人圈影响力就会迅速退坡，并且海外高端烈酒的消费量其实并没有那么大。相反，消费品属性更明显的系列酒可能有更大的市场空间。印象中这应该是第一次听到茅台做出这样的判断，出海意味着走出舒适圈，其实并不容易，咱们股东可以先观察一下，期待先别太高。
Q6：有关年轻化、低度化的问题（王莉）
（1）茅台的年轻化战略绝不是狭义的年轻化。不会为了年轻化而年轻化，更不能唯年轻化而年轻化。不同年龄段的年轻人其实也有着非常明显的需求差异，茅台需要用不同的打法进行市场渗透：
18至25岁的求学人群，不是消费白酒的人群，需要用品牌美誉度触达；（大航感受：让他们知道茅台是好东西，对茅台产生好感）
26至30岁是白酒的导入期，重点是通过合适的路径将白酒融入该群体的事业和生活；（大航感受：初步建立茅台与人生重要时刻的关联）
30至35岁是白酒消费成长期，重点是让他们主动选择白酒；（大航感受：让他们慢慢喜欢上白酒、喜欢上茅台）
36至45岁是稳定期，重点是强化他们对白酒品牌的粘性。
（2）茅台年轻化的关键词可以概括为活力、创新、包容。
活力的核心是品牌美誉度，用美誉度来得到年轻群体的认同，比如用故事化的内容来输出茅台的历史底蕴，用故事激发年轻消费者在情感层面的共鸣。创新的目的是突破年轻化的壁垒，口味壁垒、场景壁垒、文化壁垒、触达壁垒、价格壁垒。包容的含义是年龄包容和社会友好，茅台不能狭隘的为了某个年龄段而抛弃其他年龄段，而是要尊重、倾听每一段生命历程的独特价值，促进多元价值主张的融合。
大航感受：非常认同王莉总对年轻化的理解，从战略层面来看这样的打法是正确的。如果把年轻化和低度化、适口化简单粗暴地划等号，是一种对年轻化极度片面的理解。但在这样的思想牵引下，能否真正落地为能见效的实际措施，还有很长的路要走。改革的阻力往往来自于自己，越是需要变革的时候，解放思想、实事求是就变得越重要，也是考验管理层胆量与魄力的时候。