美国运通分析（五）--企业历史（下）
本系列文章将分享对不同公司定性定量分析，希望各位雪友积极交流。以下言论仅个人分享，不构成投资建议。
接下来更新的是美国运通的系列分析，第五篇是美国运通的历史介绍的最后一篇。本篇主要介绍的是1977年至今的历史，在这一阶段，美国运通经历了多元化的尝试和失败，最终形成了目前专注于银行卡业务的状态，并持续迭代和创新。
詹姆斯·D·罗宾逊三世：1977~1993 “金融超市”多元化战略，既催生白金卡等高端创新，也因并购证券业务而走了弯路。
罗宾逊在美国运通的历史上是一个有争议性的CEO。在他的任期内，一方面，他成功将信用卡业务进一步高端化，在产品设计和市场营销方面表现良好。
另一方面，他主打多元化，通过一系列收购进入了投行、证券、资产管理、金融咨询、私人银行等业务，试图将美国运通打造成“金融服务超市”。但这一系列的收购和整合并不是很成功，最终导致公司出现了财务和法律问题，需要向巴菲特求援。不成功的多元化策略最终导致他被董事会促使下台。
先看他在信用卡业务的贡献，主要表现为两个方面：优秀的市场营销、进一步加强的高端定位和配套设计。
在刚上台的20世纪70年代，罗宾逊大力拓展国际业务，提升卡片的全球受理网络，并推出了具有影响力的市场营销活动，通过一系列经典广告和推广活动，使运通卡与“成功”、“地位”、“可信赖”这些概念紧紧相连，深入人心，进一步巩固其高端品牌形象。
70年代的宣传口号：“别出门不带它”——安全与必需品的定位
在1970年代，美国运通与著名广告公司奥美合作，推出了著名的广告标语“Don’t Leave Home Without It”（“出门别忘了带上它”），这句口号由广告大师大卫·奥格威策划，巧妙地利用了“害怕错过”（FOMO）这一心理学原理，这种原理直到几十年后才被正式命名。它营造出一种微妙的焦虑感，让人担心没有这张卡会措手不及或处于危险之中，旨在将美国运通卡塑造成出门旅行的必备之物，强调其安全性和全球通行性。通过将美国运通卡定位为出门必备物品，该活动强化了“无论您去哪里，美国运通都会为您提供支持”的理念。这触及了人类对安全的基本需求，尤其切合经常孤身在外旅行的目标客群。
这场营销活动占据了当时所有可用的媒体平台。它在电视上无处不在，占据着黄金时段，并在热门节目中占据战略性位置。在印刷品方面，它登上了《纽约客》和《时代》等高端杂志的版面。广播广告则在驾车时段播出，吸引着通勤途中的商务人士。这种饱和式策略确保目标受众每天多次接触到该信息，从而强化了品牌回忆。
演员卡尔·马尔登在系列电视广告中作为代言人，风趣却坚定地提醒观众：“美国运通卡——走到哪里都别忘了带上它。” 他的这句口头禅在25年里深入人心，成为美国家喻户晓的广告语。这些广告往往以小故事形式展示旅途中的突发状况，如钱包丢失、汽车抛锚，而美国运通卡总能帮助主人公化险为夷，从容应对。例如，一则令人难忘的广告讲述了一对夫妇在偏远地区遇到车辆抛锚的窘况，他们打电话求助美国运通，顺利得到了维修渠道，并在等待维修期间预订了酒店。
通过这样的讲述，品牌向受众传递的信息是：拥有运通卡，就拥有了保障和底气。对于经常旅行的富裕人士来说，这种安全感尤为重要。同时广告塑造的形象也暗示：只有富有见识、周游世界的人才会随身携带美国运通卡。
这种宣传对现代的我们可能吸引力不强，但当时还没有互联网，在陌生的旅途中，美国运通能够提供这样的服务无疑具有非常强的优势。这句口号及系列广告推出的第一年，美国运通卡使用量就增长了惊人的 28%，远超公司预期。不仅交易数量增加了，平均交易金额也提升了，这表明持卡人正在使用美国运通卡进行大额消费。
美国运通也利用名人效应进行宣传。20世纪70年代，运通邀请一些公众形象脸熟但名字不一定被叫出的名人（例如艺术家、运动员等）拍摄了“Do You Know Me?”（“你认识我吗？”）广告系列，他们自问“你认得我吗？也许不认识，但我的美国运通卡人人都认得。”通过展示名人的运通卡，美国运通强调了自己的品牌知名度和信誉保障。这一广告后续被迭代为 “My life. My card.”（“我的人生，我的卡”）系列，请来名人现身说法，讲述他们生活中的故事与运通卡的关联，突出信用卡融入生活方式的方方面面。这些名人广告没有直白地炫富，而是传递品味和价值观，契合美国运通优雅尊贵的品牌调性。
80年代，美国运通开始面向少数高净值客户试行“尊享服务”（Premier Services）计划，提供个性化的礼宾和增值服务。这一举措为日后推出更高端的白金卡和黑卡积累了宝贵的高端服务经验。
1984年，继金卡问世18年后，美国运通推出更高级别的白金卡（Platinum Card）。白金卡起初采取邀请制发行，年费高达250美元，被宣传为“超独家”的高端信用卡。只有长期信誉良好、消费额巨大的优质客户才有资格获邀持有，从而将美国运通的尊贵形象提升到新的高度。
光有邀请制和年费是无法吸引客户的，美国运通通过优质的会员服务来打造卓越的客户体验，这也是富裕阶层青睐其品牌的重要原因。美国运通常用“会员”（Member）一词称呼持卡人，强调与客户之间的特殊关系：“会员资格”意味着不仅持有一张支付卡，更是加入一个精英俱乐部，享有一系列独家权益。
旅行与生活方式服务：
美国运通凭借其在旅行行业的深厚根基，为持卡人提供丰富的旅行增值服务。例如，金卡及以上级别的持卡人很早就享有旅行保险、车辆租赁优惠、全球酒店预订担保等服务。白金卡推出后，又增加了机场贵宾室使用权益和VIP通道服务等，使持卡人在出行时获得尊贵礼遇。之后，美国运通还自建“百夫长休息室”网络，在全球主要机场为白金及黑卡会员提供高端专属候机室服务，提升客户出行体验。
奖励计划和优惠：
为回馈高消费客户，美国运通很早就建立了完善的会员奖励计划。持卡消费可以累积积分，兑换旅行里程、酒店住宿或礼品。运通卡的消费回馈在同业中相当优厚，高端卡的持卡人在旅行和奢侈品消费上获得的积分特别丰厚。美国运通还经常与高端酒店、航空公司、餐厅和奢侈品牌合作，推出专属优惠或预售权。例如，白金卡和黑卡会员可优先购买热门演唱会门票，或免费获邀参加时尚活动等。这些独享的特权强化了会员的荣誉感，使他们愿意持续使用并续缴高额年费。
客户服务与保障：
在消费者服务方面，美国运通长期以来口碑卓著。持卡人遇到消费纠纷时，运通往往提供“先行赔付”或调解保障，让客户无后顾之忧。这种“买单不买烦恼”的体验在富裕客户群中建立了信任感。此外，在全球主要城市的美国运通办事处，持卡会员可以获得紧急财务帮助或卡片挂失支持。这些周到的服务加强了运通卡作为“出门在外的可靠伙伴”的形象。
与推出更进一步的高端卡相匹配的是80年代的宣传口号：“会员拥有其特权”——强化身份与特权
1980年代后期，为了突出美国运通与众不同的会员制优势，公司推出了另一著名广告口号——“Membership Has Its Privileges”（“会员资格自有特权”）。
这一系列广告聚焦于展示运通持卡人所享有的特殊礼遇和服务。例如，广告可能呈现某位会员凭运通卡在紧急时刻获得特别帮助，或在高级场合受到礼遇的场景，最后以画外音强调“这就是会员的特权”。此广告语直接点出了美国运通区别于Visa和万事达卡的核心——持有运通卡意味着加入一个精英俱乐部，享有非会员无法获得的待遇。除了广告之外，美国运通还将只接受美国运通卡而不接受其他信用卡或借记卡的商户和餐馆的手续费降低，以强化在这些高端餐馆和商户中的排他性。
这一战略有效地巩固了美国运通的俱乐部式品牌形象：卡片不再只是支付工具，而代表一种身份认同。正如分析所指出的，这种“排他性的氛围”让公众潜意识里认为并非人人都能拥有美国运通卡，只有经过严格资格筛选的人士才配成为其中一员。这也使得持卡身份被视为富裕和身份的象征之一——许多持有美国运通高级卡的消费者看重的并非信用额度和权益本身，而是卡片所代表的声望。连Visa卡副总裁弗兰·沙尔也表示：“对很多顾客来说，这将成为身份的象征。在商务午餐时拿出这张卡非常重要，尤其是在同事可能没有同款卡的情况下。” 万事达卡总裁拉塞尔·E·霍格补充道：“在美国，认可是最有效的营销工具之一，而金卡则被视为一种尊贵的身份。”
除了广告，美国运通也非常注重通过赞助活动和会员专属活动来提升品牌形象。例如，多年来美国运通赞助网球四大满贯赛事、纽约时装周等高端赛事和活动，经常设立会员贵宾区，邀请持卡人参加。这种体验式营销让持卡人切实体会到身份的优越。同时，公司还推出“By Invitation Only”专属活动平台，定期组织独家旅行、美食和表演体验，仅限白金和黑卡会员参加。这些举措强化了运通卡作为高端社交通行证的属性：拥有它，意味着进入一个精英圈层，可以接触到非会员无法企及的体验。
在罗宾逊的领导下，美国运通的信用卡业务成功实现了进一步高端化，树立了良好的品牌形象和良好的业绩增长。然而，罗宾逊过分急切地想追求进一步增长，使得他走上了多元化发展的道路，在80年代通过一系列收购进入了投行、证券、资产管理、金融咨询、私人银行等业务，试图将美国运通打造成“金融服务超市”， 在这一构想下，美国运通的高端持卡客户不仅可以用运通卡消费、预订旅行，还能在旗下完成股票、基金投资，购买保险，甚至办理房屋贷款等业务。
收购希尔森（Shearson Loeb Rhoades）是罗宾逊多元化战略的起点和标志性举措。1981年，美国运通斥资近10亿美元收购了当时全美第二大证券经纪公司希尔森。这桩并购轰动华尔街，被媒体称为“世纪交易”。市场分析师最初纷纷叫好，认为罗宾逊具有远见：他们描绘了这样一幅协同前景——一位运通金卡会员走进希尔森的营业部，顺畅地开立股票账户；希尔森的客户也会自然而然地申请一张运通卡。
在取得成功后，罗宾逊的扩张步伐并未停歇。接下来数年里，他持续“购物”，先后收购了IDS 金融服务公司（理财）、雷曼兄弟（投行）、E.F. Hutton（零售券商）。通过以上收购，罗宾逊将美国运通扩张成一个涉及信用卡、旅行、保险、投资理财、证券经纪和投行等多领域的金融综合集团。到80年代中期，通过兼并，美国运通几乎囊括了华尔街各种类型的公司。
但很快，罗宾逊的愿景开始受到现实的压力，许多收购最终被证明是“协同效应的美梦、协同负效应的噩梦”。 主要失败和挑战包括：
文化冲突与内部摩擦：
不同业务和公司之间难以融合，削弱了预期协同效应。美国运通原有员工稳健保守，而希尔森及雷曼的华尔街银行家们则激进冒险，彼此格格不入。正如当时评论所指出：“他们彼此看不顺眼，所谓‘交叉销售’沦为空话”。结果不仅协同效应未出现，反而出现了“协同负效应”：管理内耗加剧、运营成本激增、各业务相互拖累。
整合不善与人才流失：
传统服务散户的希尔森与高傲的华尔街老牌雷曼在企业文化上存在巨大鸿沟，雷曼的人才对被一家“俗气的零售券商（希尔森）”收购颇为轻蔑。许多雷曼合伙人在并购后纷纷离职，投行业务陷入混乱，失去许多重要客户。
知名银行家爱德蒙·萨夫拉将其瑞士商业银行卖给美国运通后，因无法适应大公司文化于1984年愤然离职，并与罗宾逊爆发公开争执。1989年，美国运通更被曝出曾雇人对萨夫拉散布不实谣言（涉及毒品和洗钱），此丑闻迫使罗宾逊出面向萨夫拉道歉，支付800万美元和解。这一事件严重损害了公司声誉和管理层形象。
决策失误与盲目扩张：
罗宾逊在扩张中多次高价出手，甚至被批评为“交易上瘾者”。例如，他起初同意以超过 3倍账面价值、20倍利润的高价收购IDS，被内部视为“离谱”而一度作罢，后经谈判才降低价格完成交易。最突出的失败是收购E.F. Hutton。当Hutton在1988年并入时，美国运通并未充分发现其潜在债务问题，且1987年股灾已重创了Hutton的业务。并入后，Hutton业务每况愈下，拖累了希尔森业绩。公司最后不得不大规模裁减Hutton的经纪人网络，关闭其业务部门，相当于花巨资买了“烂摊子”。
进入20世纪90年代初，美国运通因为这些多元化举措而陷入严重的业绩和战略危机。
收购带来的沉重包袱导致公司盈利骤降。1989年美国运通净利润尚有11.6亿美元，但1990年因巨额剥离和冲销（主要来自希尔森证券业务）净利锐减到仅1.81亿美元。希尔森-雷曼在1990年第一季度单季就亏损高达9亿美元，创下华尔街证券业史上最大单季亏损纪录。为挽救濒临崩溃的希尔森，美国运通不仅在1987年卖出其1/3股份套现（部分退出券商业务），还在1990年股市低迷、希尔森可能资不抵债时紧急回购了此前售出的股份，向其追加注资约12亿美元。新闻周刊形容这是美国运通被迫“出资拯救自己的希尔森公司”，买回了7.5亿美元的希尔森股票。连续不断的坏消息令美国运通股价从1987年高点约每股40美元一路跌至1991-1992年的18美元低谷。多年累积的股东价值几乎付诸东流，有机构股东愤怒地发起“宫廷政变”试图罢免罗宾逊。
巴菲特在这个阶段再次投资了美国运通。有人说是罗宾逊被逼无奈，向巴菲特打电话求援，也有人说是巴菲特主动亲自找到罗宾逊表达投资意向。无论如何，在1991年8月，巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦公司斥资3亿美元认购了美国运通特别发行的优先股，可在未来转为多达1200万股普通股。这笔投资让巴菲特成为美国运通最大的股东之一，并一直持股至今。巴菲特的支持不仅提振了市场对美国运通的信心——宣布当日公司股价即上涨4%，还为公司提供了实际的支持：首先是这笔融资为公司提供了资金缓冲，更重要的是来自巴菲特的经营方面的建议。据传，巴菲特在内部场合多次敦促新管理层聚焦于重振运通卡的声誉和占有率，而不要再沉迷于多元扩张。
哈维·戈卢布：1993~2001从多元化阴影中回到正轨
去除多元化
前任罗宾逊因多元化而下台，接任他的戈卢布在上任后就开始出售美国运通旗下表现不佳的资产，以提高盈利和净资产回报率。在他上台的同年，美国运通将Shearson的零售经纪和投资管理业务出售给Primerica公司。次年，公司将其货币管理部门波士顿公司以15亿美元的价格卖给梅隆银行，将剩余的投资银行和机构业务分拆为雷曼兄弟公司，结束了其进军经纪业务的历程。
戈卢布关注公司的核心价值，如特许经营权、品牌价值等，他的首要任务是加强旅行相关的品牌意识，重组资本结构。他定下的财务目标是，每年提升每股盈利12%~15%，ROE达到18%~20%。要实现这个目标，可以是业绩提升，也可以是股票回购，或者二者兼有之。公司也确实在接下来进行了两次大额回购，占总股本的8%。
到1994年，美国运通逐渐恢复了它原先的赚钱本色。公司的所有资源倾力支持旅行相关业务，管理层的目标就是将美国运通打造为“世界上最受尊敬的服务品牌”。公司每一次与公众的交流沟通，都强调美国运通的特许经营权价值。
卡业务的持续迭代
八九十年代，Visa和万事达联盟的高速发展对运通卡形成压制，运通的旅行支票业务也逐渐被银行卡取代。
在80年代末至90年代初，为了对抗Visa和万事达在“真正信用卡”市场上的优势，美国运通也推出过首张具有循环信用功能（即可以欠款付息）的信用卡：Optima卡。但由于风控体系不成熟、内部管理混乱等原因，这个新产品一度导致运通核心卡部门出现了首次季度亏损。因此，Optima逐步被边缘化，美国运通将重心转回无循环信用的高端签账卡。
戈卢布对运通卡的的变革在如下方面：
第一，推出了“Membership Rewards”（会员奖励）计划，将各类消费积分统一管理，进一步增强了客户黏性，与日益普及的信用卡竞争。比如，当持卡人加入了会员奖励计划后，用运通卡付款的每一美元可以赢得一个奖励点，而奖励点可以用来换取与运通公司有合同的航空公司的常飞里数、旅馆的常客优惠计划、租车优惠或购物回扣等等。
第二，降低商家手续费，以扩大商家对卡的接受度。这是为了应对日益激烈的Visa和万事达联盟的竞争。巴菲特也曾评价道：“Visa和万事达的崛起让美国运通的护城河变窄了，或者说挖走了几条‘鳄鱼’。现在当务之急是重新拓宽这条护城河。”他强调，要实现这一点，就必须确保商家对运通卡“普遍且热情的接受”，也就是让更多商户愿意并积极地接受美国运通卡付款。
第三，努力与其他银行建立联盟，以增大卡的发行。但因为Visa和万事达的阻拦，最终在美国无法落地，而在美国之外的 30 多个国家的 40 多个银行形成了联盟，为后续的加盟制埋下伏笔。
第四，进一步高端化。1999年，在互联网泡沫和股市高涨带动财富人群迅速增加的背景下，美国运通顺势推出了全球独一无二的百夫长黑金卡（Centurion Card）。这张俗称“黑卡”的信用卡仅通过邀请发放，专门面向超高净值的顶级客户。极高的准入门槛、无可比拟的尊享权益和私人礼宾服务，使得黑卡一经推出便风靡富豪名流圈，成为财富与地位的象征。
肯尼斯·钱纳特：2001~2018 从纯自营往加盟转变的推动者
在钱纳特的任期上，最重要的成果是推动了运通卡从纯自营往加盟的转变。
在2003年之前，美国运通一直采用“闭环”模式经营信用卡网络，也就是：自己直接发行信用卡、自己直接收单商户、自己管理支付清算。相比之下，Visa和万事达卡是开放式网络：各个银行都可以发行 Visa / 万事达卡品牌的卡、很多银行和收单机构一起扩展商户和用户、生态系统更大，网络效应更强。
2003年，美国运通启动了被称为 "Global Network Services (GNS) Initiative" 的战略计划，破天荒地允许其他银行在自己的国家发行“美国运通”品牌的信用卡，而不再坚持全部由美国运通自己发行。
在当年，美国运通与全球90多个国家的85家银行建立合作伙伴关系，授权它们以美国运通的品牌发行信用卡，让这些银行负责市场推广、风险控制、客户管理，美国运通负责后台网络结算和技术支持，同时收取费用。
我们前文提到过，自营模式是美国运通重要的差异性。那么是什么促使了美国运通做出这种颠覆商业模式的改变呢？
从实际执行效果看，这是运通在海外应对日益壮大的Visa / 万事达卡联盟的竞争的举措，以弥补自营模式拓展较慢的缺点，并不是计划将商业模式转变为加盟为主。到25年年化，运通网络的交易额中来自来自自营的占88%，占据主要部分，加盟模式的占比在12%左右，作为补充。
多年执行下来，在美国本土，运通绝大部分卡片还是自己直接发行，保持了核心地区的商业模式不动摇。加盟模式主要是在海外地区，这些地区可能是运通在百年企业历程中涉猎较少、网络覆盖没有那么全面的地区，但又有足够的富人群体，交给筛选过的合作伙伴可能能够取得更好的效果。运通也通过这种模式成功打入了像中国市场这种难以通过直营方式进入的市场，进一步拓展了海外发展的空间。
斯蒂芬·斯奎里：2018至今 持续强化高端
斯奎里在任的主要贡献是将运通停滞多年不增长的年费进行了提升，持续强化高端的印象。
他在一次电话会议中提到：“十年前（2013），我们当时的想法是，如果想吸引年轻人加入我们的品牌，我们应该用免费、小额、严格控制的信用卡来吸引他们。”
过去采用的“低收费、高增长”的策略，通过提供免费产品和严格控制信用额度来吸引年轻客户，并试图逐渐将他们转移到收费卡。在斯奎里上任后，他意识到这样做会浪费利润（过去的卡均年费很长时间没有增长），于是改变了策略，向年轻客户开放了高端卡，并通过加强配套的服务，加快了年费的提价速度。
从2016年开始，卡均年费每年都保持10%以上的上涨幅度。
卡均年费的增长，有消费者在卡片间转移的影响。看白金卡的提价幅度，也能看出在斯奎里任上的提价加快。
迅速的提价并没有带来客户的流失，16年以来，运通自营卡的卡片数复合增速仍有3.8%。在25年这次大幅提价之后，斯奎里表示：'更新后会员留存率一直保持稳定。新客户的需求数量和参与度超出了我们的预期“，而且白金卡申请人的信用资质比以往更好，平均信用评分提高了15分。
从结果上看，斯奎里的提价策略是一次高端化与人群分层的策略：对高活跃、高收入客群来说，持续更新的高福利能够使他们感到物有所值，提价是有效的。也可以借此清洗一部分边际客群。但长期来看，年化10%的提价难以长久保持，在权益上美国运通也必须持续为顾客证明物有所值。
美国运通经历百年历史，曾两次几乎破产，这就足以证明企业在足够长的时间维度里，糟糕的管理层迟早会出现，但扎实、优质的商业模式具备韧性，可以在相当程度上削弱管理层失误带来的伤害。
关于美国运通的历史分析在此告一段落，下篇将带来美国运通的商业模式分析。