开市客再分析（八）--企业历史与企业文化

本系列文章将分享对不同公司定性定量分析，希望各位雪友积极交流。以下言论仅个人分享，不构成投资建议。

本文是开市客企业历史和企业文化的分析。在现代商业史的宏大叙事中，好市多不仅是一个零售巨头，更是一种反直觉的商业文明例子。在追求高毛利、高营销投入、品牌溢价的主流商业逻辑之外，Costco 的“会员制仓储”模式，建立起了一个年营收数千亿美元的商业帝国。追溯其从“联邦雇员特价中心”（FedMart）到今日全球零售巨头的演变历程，深刻剖析其“受托人责任”的核心经营哲学。从低SKU带来的极致周转、会员费驱动的盈利模型、反传统的劳资关系以及自有品牌Kirkland Signature的渠道品牌化四个维度，全面解构Costco的护城河。研究发现，Costco并非单纯的零售商，而是一个代表消费者向供应链争取定价权的“受托组织”，其成功是法理精神在商业实践中的极致体现。

一、商业世界的“异类”

在商业的浩瀚星河中，绝大多数企业遵循着相似的引力法则：追求更高的商品毛利，通过铺天盖地的广告占据消费者心智，不断扩张产品线以覆盖更广泛的人群。然而，有一家公司却如同那个拒绝引力的特例，它不追求商品差价，几乎不做广告，店铺装修简陋如仓库。这家公司就是好市多（Costco Wholesale）。

直到2025年底，Costco在中国大陆的门店数量仅为七家，但这并不妨碍它在全球范围内展现出惊人的统治力。已故的伯克希尔·哈撒韦公司副主席查理·芒格曾不吝溢美之词，他不仅视Costco为这一生最完美的投资之一，更将其上升到文明贡献的高度：“要是美国的一切都像Costco那样运作就好了，那我们会得到巨大的福报。”他甚至认为，Costco对人类文明的贡献比洛克菲勒基金会更大 。

这种评价在商业界极为罕见。究竟是什么样的商业逻辑，能让一家看起来“又土又笨”的超市获得如此高的赞誉？

1、 仓储美学的直观呈现

Costco的门店形态是对传统零售美学的彻底背离。它没有精致的橱窗，没有动人的背景音乐，也没有复杂的动线设计。每一家Costco门店几乎都是独栋建筑，占地面积约两个足球场大小，层高达到10米左右 。走进卖场，消费者如同置身于巨大的物流仓库：货架下层是供消费者拿取的商品，上层则是尚未拆封的库存。这种“库店一体”的设计并非为了审美，而是为了极致的效率——减少了货物从仓库到货架的搬运环节。

2、 全球版图与单一数据背后的庞然大物

根据Costco 2025财年财报显示，这家零售巨头在全球拥有914家门店，其中781家集中在北美（美国、加拿大、墨西哥）。这意味着其全球化扩张仍有巨大的想象空间。然而，仅凭现有的规模，它已经构建了一个惊人的数字帝国：

（1）会员规模： 拥有8100万付费会员，加上家庭附属卡，总持卡人数达到1.45亿 。

（2）单店效能： 平均每家门店服务约15.8万名持卡人，相当于两个国家体育场（鸟巢）的容量 。

（3）资本估值： 截至2025年底，其市值约为4000亿美元，超越了同期阿里巴巴的3800亿美元 。

透过这些财报数字的表象，穿越近百年的零售历史，去探寻Costco模式背后的基因密码。我们将看到，Costco的成功并非偶然，而是一场跨越世纪的、关于“商业伦理”与“极致效率”的社会实验。

二、叛逆者的遗产：从“法外狂徒”到Costco帝国的百年突围史

在Costco整洁明亮的货架背后，隐藏着一部跨越近百年的商业抗争史。这家公司并非诞生于商学院的PPT，而是诞生于大萧条的阴霾、制度的缝隙以及一位失意律师的办公桌上。要读懂Costco为何能成为今天的零售孤本，我们必须穿越回那个规则被扭曲的年代。

1、制度的缝隙与“团购”的雏形（1930s - 1948）

故事的起点始于一场关于价格的封锁。20世纪30年代，美国深陷大萧条。为了防止大型连锁超市利用规模优势挤垮街边的“夫妻老婆店”，加州率先颁布了《公平交易法》（Fair Trade Law）。这项法律允许制造商规定商品的最低终端零售价，本质上剥夺了零售商降价的权利 。

这是一次对市场经济的制度性扭曲，但哪里有扭曲，哪里就有突围 。

1948年的洛杉矶，800名不甘心忍受高物价的邮政系统职员决定“联合起来”。他们发现了一个法律漏洞：法律禁止的是“公开零售”，但无法禁止“内部批发” 。这群人成立了一个名为FedCO（联邦雇员合作社）的组织，统计出大家对洗发水、番茄酱等生活物资的总需求，然后直接找批发商进货 。

为了维持“非公开销售”的合法性，他们设立了严格的门槛：仅限联邦雇员加入，且必须缴纳5美元成为终身会员 。这不仅是现代会员制的雏形，更是一次商业权力的转移——通过汇集个体的需求，消费者第一次拥有了反向议价的能力 。

2、商业律师的“受托人”哲学与法外狂徒（1954 - 1975）

FedCO的成功是一个非营利组织的胜利，但它点燃了商业变革的火种。1954年，在距离洛杉矶200公里的圣地亚哥，一位名叫索尔·普赖斯（Sol Price）的商业律师决定将这种模式商业化 。

索尔·普赖斯联合10位出资人，凑了5万美元，创办了FedMart（联邦雇员市场） 。这位做了16年律师的“零售门外汉”，将法律界的“受托责任”（Fiduciary Duty）引入了商界 。他留下了那句奠定Costco灵魂的名言：“我们是顾客的受托人，就像律师服务客户一样，我们的职责是帮他们省钱，而不是赚他们的钱。”

在这一哲学的指导下，普赖斯像一位“法外狂徒”般向行业规则宣战。

对抗品牌垄断： 当汰渍（Tide）洗涤剂受限于法律无法降价时，他找代工厂生产同品质产品，贴牌销售，价格减半 。

重塑供应链： 酒厂拒绝供货以维护价格体系，他就给酒起名为“Sol Price”波本酒，绕过品牌溢价 。

挑战行业底线： 他自建加油站，油价低于市场15%。面对供应商断供，他利用法律漏洞，通过巴拿马运河跨区域运油 。

冒死降价： FedMart开设药房压低药价，导致药房负责人甚至收到了同行投掷的石块和死亡威胁 。

在这一时期，低毛利、大包装、库店一体（Warehouse-Store）、无条件退货、高工资等Costco的核心基因，在战火中逐一成型 。

3、至暗时刻与“Do It Now”（1975 - 1976）

英雄的剧本往往伴随着背叛。1974年，急于扩张的普赖斯引进了德国零售巨头Hugo Mann作为投资者 。然而，随着Mann的持股比例攀升至88%，双方经营理念彻底决裂 。

1975年12月，索尔·普赖斯遭遇了人生的至暗时刻：他被自己一手创办并经营了20年的公司解雇，甚至被保安锁在了办公室门外 。

那一年，普赖斯已年近60岁。但他没有选择退休。被解雇仅仅四个月后，他带着儿子Robert和几名亲信，在原办公室的楼上租了一间新办公室 。带着愤怒与不甘，他在桌子上写下了三个单词：

"Do It Now"（现在就做） 。

Price Club（价格俱乐部）由此诞生。这家新公司不仅是FedMart的重生，更是进化。普赖斯将会员费提升至25美元，进一步强化了“会员费养店，商品零毛利”的财务模型，并开始聚焦B2B业务 。

4、门徒、模仿者与双雄合流（1982 - 1993）

1982年是现代零售史上的关键分水岭。这一年，Price Club的星火开始燎原。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）带着录音笔亲自拜访了普赖斯。尽管录音设备被保安没收，但普赖斯依然慷慨地分享了所有商业秘密 。次年，沃尔玛旗下的山姆会员店（Sam's Club）开业，像素级复制了Price Club的模式，甚至连门口堆放葡萄酒的陈列方式都一模一样 。

同年，西雅图的年轻律师杰夫·布罗特曼（Jeff Brotman）也拨通了普赖斯的电话，邀请他去北方开店，但遭到了拒绝 。不甘心的布罗特曼几经辗转，找到了普赖斯最得意的门徒——吉姆·西格尔（Jim Sinegal） 。

西格尔在FedMart时期从搬运床垫的临时工做起，追随普赖斯27年，他不仅学会了技术，更继承了“受托人”的灵魂 。1983年，由西格尔执掌的第一家Costco（好市多）在西雅图开业 。

随后的十年是双雄并起的时代。Costco以惊人的速度扩张，仅用三年销售额便突破10亿美元 。到了1993年，Costco与Price Club的体量已不相上下，各拥有约100家门店和70亿美元的年销售额 。

历史最终走向了合流。1993年，两家公司宣布合并。虽然名为合并，但更年轻、更具执行力的Costco管理层逐渐掌握了主导权 。一年后，普赖斯家族淡出，转战海外。

至此，由索尔·普赖斯在1954年种下的那颗种子，经过近半个世纪的抗争、背叛与重生，最终由他的门徒吉姆·西格尔通过Costco这一载体，长成了全球零售业的参天大树。而那条“不准赚取超过15%毛利”的铁律，也伴随着1995年自有品牌Kirkland Signature的推出，成为了Costco不可撼动的信仰 。

四、 商业模式解构：订阅制与极致效率的飞轮

Costco的商业模式在2025财年财报中体现得淋漓尽致。其净利润为80亿美元，而会员费收入高达53亿美元 。这意味着，Costco 5/8（约66%）的利润直接来源于会员费，而那2700亿美元的商品销售流水，仅仅贡献了剩余的3/8。

1、盈利模型：不靠卖货赚钱的零售商

传统商超（如沃尔玛）的参考毛利通常在24%左右，便利店（如7-11）甚至高达30%以上 。而Costco的综合商品毛利仅为11.1%左右 。

这揭示了Costco模式的本质：它不是一家靠倒买倒卖赚差价的贸易公司，而是一家提供“极致低价选品服务”的中介服务公司。

（1）会员费（The Fee）： 是消费者为了获得“低价购买权”和“专业选品服务”所支付的服务费。

（2）商品（The Goods）： 只是Costco服务会员的载体。Costco不仅不指望在商品上赚钱，反而极力压低毛利，因为只有这样，消费者才愿意续费。

这种模式构建了一个完美的正向飞轮：

（1）更低的商品毛利 → 吸引更多会员加入/续费（北美续费率92.3% ）。

（2）更多的会员费收入 → 支撑企业运营和利润。

（3）巨大的采购规模 → 赋予Costco对上游极强的议价权。

（4）更低的采购成本 → 进一步降低终端售价（飞轮闭环）。

2、效率机器：低SKU与高周转的奥秘

Costco单店面积巨大，但其SKU（库存量单位）数量仅保持在3800个左右 。作为对比，同等面积的沃尔玛SKU数量通常超过10万个。

极简SKU带来的效率红利是全方位的：

（1）降低消费者决策成本： 著名的“选择悖论”指出，过多的选择会降低购买意愿。Costco通过预先筛选（Pre-selection），告诉消费者“这就是同类中性价比最高的”，消费者只需拿货走人。

（2）供应链话语权： 只有3800个SKU，意味着每一个单品的采购量都是天文数字。这让Costco在面对宝洁、联合利华等巨头时拥有绝对的定价权。

（3）库存周转： 少量的SKU和大包装设计，配合“栈板式陈列”（直接用叉车将货物运到卖场，不拆箱），极大地降低了理货成本，提升了库存周转率 。

3、战略上的“不做”与专注

截至2025年底，Costco依然表现得像个“老古董”。它没有涉足热门的AI、云服务、金融服务、大文娱或物联网。它甚至连电商业务都做得“漫不经心”，电商销售额占比仅为7.26% 。

这种“不做”反映了战略上的极致专注：开店、卖货、卖会员。这种简单到不可思议的业务逻辑，使其财报干净透明，避免了多元化扩张带来的管理熵增和资源分散。

五、 文化护城河：反直觉的劳资关系与道德准则

在零售业，人力成本通常被视为需要极力压缩的“费用”。然而，Costco继承了索尔·普赖斯的精神遗产，将其转化为强大的竞争优势。

1、高薪作为一种效率工具（Efficiency Wage Theory）

2024年美国劳工统计局数据显示，Costco北美员工的平均时薪为26美元，比行业平均水平（17美元）高出53% 。此外，Costco承担了员工约90%的医保费用，且覆盖配偶和子女 。

对此，Jim Sinegal的逻辑是：“高薪不是慈善，而是为了效率。”
（1）低流失率： Costco的员工年流失率仅为8%，而零售业平均水平高达60% 。极低的流失率意味着Costco极少需要为招聘新人和培训新人支付隐性成本。

（2）熟练工红利： 长期稳定的员工更熟悉业务，效率更高，且能提供更好的客户服务，这直接增强了会员的购物体验。

2、内部晋升与阶层流动

Costco拥有极具特色的晋升体系：绝大多数管理层，包括CEO，都必须从基层干起。

（1）现任CEO Ron Vachris： 17岁时在Price Club做叉车司机，未持有常春藤学位，仅毕业于社区大学，在服务公司40年后登顶 。

（2）普遍性： 87%的店长（Warehouse Manager）是从小时工晋升上来的 。

这种“不空降”的政策，向所有基层员工传递了一个清晰的信号：只要努力工作，这里有通往中产阶级甚至高管的阶梯。这构建了极强的企业凝聚力和执行力。

3、道德准则的优先级

Costco著名的《道德准则》（Code of Ethics）有着严格的优先级排序 ：

（1）遵守法律 (Obey the law)

（2）照顾会员 (Take care of our members)

（3）照顾员工 (Take care of our employees)

（4）尊重供应商 (Respect our suppliers)

值得注意的是，“回报股东”并不在这四条之中。Costco认为，只要做好了前四点，回报股东是自然而然的结果。这种长期主义视角，使其能够抵御华尔街对短期利润的贪婪索求。当分析师质疑为何给员工发这么多钱时，Jim Sinegal的回答霸气而冷静：“如果你不喜欢，就卖掉Costco的股票。”

六、品牌与渠道的辩证：Kirkland Signature的崛起

1995年，Costco推出了自有品牌Kirkland Signature（科克兰）。这不仅仅是一个产品线，更是Costco对传统品牌理论的一次颠覆性实验。

1、品牌作为一种“税”

在传统商业中，品牌代表着溢价。耐克、可口可乐、宝洁通过巨额广告投入构建品牌壁垒，消费者为此支付了额外的“品牌税”。Costco反其道而行之。Kirkland Signature的战略目标是：提供通过Costco认证的、品质达到甚至超过国家级品牌（National Brand）标准的产品，但价格必须便宜至少20%。

2、案例：Lululemon诉讼与价格锚点

2025年7月，Lululemon起诉Costco抄袭其设计。这一事件揭示了两者价格体系的巨大鸿沟：Lululemon售价128美元的连帽衫，Kirkland同款仅售7.97美元；Lululemon 128美元的男裤，Kirkland不到10美元 。虽然涉及侵权争议，但这生动演示了Kirkland的逻辑：去除品牌溢价、营销费用和渠道加价，还原商品的制造成本。

3、15%的铁律

Costco内部有一条不可逾越的红线：所有Kirkland自营产品的毛利率不得超过15%，采购的第三方品牌产品毛利不得超过14% 。

如果一款产品的毛利空间很大，Costco不会选择赚取暴利，而是选择降价。这与商学院教授的“定价即利润”理论背道而驰，但却忠实履行了“受托人”职责。如今，Kirkland Signature年销售额约900亿美元，体量相当于耐克加可口可乐的总和 。它不再是一个简单的贴牌，而是一种“品质认证”。

4、渠道即品牌

在Kirkland的体系里，Costco这个渠道本身变成了最大的品牌。消费者不需要信任那瓶矿泉水是哪个厂生产的，只需要信任Costco这个“买手”已经替我把过关了。这标志着商业权力的彻底转移：从“品牌商主导”转向“渠道商主导”，最终回归到“消费者主导” 。

七、结论：权力天平的终极倾斜

回顾Costco从1930年代的萌芽到2025年的辉煌，我们看到的是一场跨越近百年的社会实验。它证明了商业不一定非要是零和博弈，不一定非要通过信息差和品牌溢价来收割消费者。

1、 商业文明的灯塔

Costco的成功，建立在一套逻辑严密的“受托人体系”之上：

（1）极简的中间环节： 砍掉经销商、砍掉广告商、砍掉无效SKU。

（2）透明的收费模式： 用会员费锁定利润，用商品价格建立信任。

（3）利益共同体： 员工、会员、企业三者利益高度一致。

2、对未来的启示

在2025年的商业世界，虽然AI和数字化正在重塑各行各业，但Costco这种略显“老派”的坚守显得尤为珍贵。它像一个顽固的守护者，提醒着所有商业从业者：技术的形式千变万化，但商业的本质——为客户创造价值、以最低的成本提供最好的产品——从未改变。

Costco不仅是一家超市，它是索尔·普赖斯法理精神的实体化，是查理·芒格口中“文明的灯塔”。在品牌霸权和消费主义盛行的时代，Costco提供了一种通过极致效率和诚实经营走向成功的可能。这或许就是为什么即使在中国这个竞争最激烈的零售市场，Costco的启示意义依然远大于其开店数量的原因：它预示着未来的商业权力，将不可逆转地从生产者手中逃逸，最终掌握在千千万万联合起来的消费者手中 。