特海国际 [9658.HK] 2025 年第三季度业绩交流会概要
前言
2025 年第三季度特海国际实现收入 21.4 亿美元，同比增长 7.8%，海底捞餐厅同店收入增长 2%；整体翻台率 3.9 轮、同店翻台率 4.0 轮，同比均提升 0.1 轮；经营利润 1264 万美元，同比下降 15.4% 但环比二季度大增 240.5%，税后净利润 359 万美元因汇兑损失同比大幅下滑。门店端三季度新开 2 家海底捞门店，关闭 1 家、调整 1 家业态，期末海外运营 126 家海底捞餐厅，红石榴计划下加拿大 hyper 麻辣烫实现单店盈利，印尼和越南 Sparkle 烧烤、日本居酒屋稳步爬坡，各区域客群本土化率呈稳定提升态势。本次发布会的亮点为三季度经营利润环比实现 240.5% 的大幅增长，且红石榴计划孵化的新品牌已有项目达成单店盈利；隐忧则是让利政策与汇率波动导致经营利润同比下滑、净利润大幅缩水，同时部分区域客单价出现同比下降的情况。
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一、发布会开场环节
2025 年 11 月 26 日 20:45，特海国际召开 2025 年第三季度业绩交流会，执行董事、首席执行官杨丽娟，首席财务官兼董事会秘书曲聪（财务总监徐聪）参会。会议提示内容包含前瞻性陈述，观点仅代表管理层当日立场，会议以中文进行，英文翻译同步进行且以中文内容为准，展示材料已上传至公司投资者关系页面。
二、公司业务情况介绍（杨丽娟）
核心经营数据三季度得益于向顾客、员工的让利策略，门店管理质量与经营结果改善，整体翻台率 3.9 轮，同店翻台率 4.0 轮，同比均提高 0.1 轮；实现收入 21.4 亿美元，同比增长 7.8%，海底捞餐厅同店收入增长 2%。经营利润 1264 万美元，同比减少 229 万美元（降幅 15.4%），经营利润率 5.9%（同比降低 1.6 个百分点），但经营利润环比二季度增长 899 万美元（增幅 240.5%），经营利润率环比提升 4 个百分点，同比差距较二季度显著收窄。
核心业务举措门店管理优化：弱化总部对门店的检查工作，取消门店单项工作表现排名，以帮扶指导和加强沟通为主，推动一线聚焦市场、顾客与员工；目前约 90 位后备骨干为海外管理发展奠定人才基础。产品与场景创新：打造 “不一样的海底捞”，重点推出先切场景、先切肉产品，超 60% 门店已上架，点击率超 11% 且逐月攀升，小幅拉升单桌消费；东南亚个别门店完成夜店风场景改造，夜宵时段翻台率增长明显，后续将持续推进场景延伸。门店网络扩展：三季度新开 2 家海底捞门店（马来西亚），因合约到期关闭 1 家新加坡门店，将 1 家泰国门店调整为第二品牌业态；截至三季度末，海外运营 126 家海底捞餐厅，2025 年累计新开 10 家、因啄木鸟计划及物业原因关闭 6 家，已签约未开门店为双位数，预计四季度低个位数新店开业，全年新开门店为双位数。红石榴计划推进：三季度加拿大 hyper 麻辣烫开业，单量稳定爬升且实现单店盈利，下一步将优化动线、产品与营运效率以打造标准模型店；第二品牌复制将依托信息化、智能化中台赋能，不会贸然激进。此外，11 月印尼和越南的 Sparkle 烧烤门店开业，日本居酒屋门店稳步爬坡。
未来发展策略坚持 “联助利益，锁住管理” 理念，调整激励政策，应用师徒制吸引各国员工，传承发展海底捞文化与管理；持续推进红石榴计划，对表现不佳门店动态执行啄木鸟计划，拥抱 AI 技术提升组织效率。
三、公司财务情况介绍（徐聪）
营收构成三季度总营收 21.4 亿美元（同比增长 7.8%），其中海底捞餐厅营收 20.1 亿美元（同比增长 5.1%，因餐厅数量净增 5 家 + 翻台率提升 0.1 轮）；外卖收入 442 万美元（同比增长 69.2%，因门店上新外卖产品、拓展线上渠道与配送范围）；其他业务收入 894.6 万美元（同比增长 74.51%，因火锅调味品、子品牌食品销售增加及红石榴计划孵化餐厅贡献）。
成本与费用原材料成本 7121 万美元，毛利率 66.7%（同比下降 0.3 个百分点）；员工成本 7104.8 万美元，占收入比 33.2%（同比上涨 0.1 个百分点），供应链提效与管理优化抵消了部分让利对毛利率的影响。租金及相关开支 612.3 万美元，占收入比 2.9%（同比增加 0.2 个百分点），因租赁物业数量增加；折旧摊销 2140 万美元，占收入比 10%（同比降低 0.3 个百分点）；水电开支 778.3 万美元，占收入比 3.6%（同比降低 0.2 个百分点）。差旅及其他运营费用 2371.4 万美元，占收入比 11.1%（同比增加 1.7 个百分点），主要因外包服务费、专业咨询费、品牌营销费等围绕门店运营、红石榴计划及品牌建设的支出增加。
利润与现金流经营利润 1264 万美元（同比减少 229 万美元），经营利润率 5.9%（同比下降 1.6 个百分点）；税后净利润 359 万美元（同比大幅下降），主因日元、新加坡元、英镑等对美元汇率波动产生 581 万美元汇兑损失，而去年同期为 2586 万美元汇兑收益。经营性现金流净流入 3414 万美元（同比减少 656 万美元），因让利政策导致经营利润减少，且去年三季度回款基数较高。
门店运营指标三季度服务顾客约 840 万人次（同比提升 9.5%）；平均客单价 24.6 美元（同比降低 1.2 美元，因菜品定价与营销活动调整），餐厅日收入 1.8 万美元（同比提高 300 美元，因客流增加）。区域表现：东亚翻台率 4.9 轮（同比提升 0.6 轮），接待顾客 120 万人次（同比提升 50%），人均消费 28.9 美元，单餐厅日均收入 2.03 万美元（同比提升 14.7%）；北美翻台率 4.0 轮（同比提升 0.1 轮），客单价同比降 4.4 美元，单餐厅日均收入 2.21 万美元（同比提升 2.8%）；东南亚翻台率 3.7 轮（同比提升 0.1 轮），客单价 19.1 美元（同比降 1.3 美元，因加大顾客回馈）；其他地区翻台率 3.7 轮（同比降 0.1 轮，因新店爬坡），客单价 39.4 美元（同比降 3.6 美元，因定价调整与顾客回馈）。同店表现：同店收入增长 2.3%，107 家同店平均翻台率 4.0 轮（同比提升 0.1 轮），同店客单价 24.6 美元（同比降 1.1 美元），分地区同店表现与整体趋势一致。
四、问答环节（原文保留）
问题 1：华泰证券 真俊（宗俊）
管理层好，感谢提问机会。我是华泰宗俊。恭喜这个旺季还是看到了公司各个地区的经营情况都有一些比较明显的边际改善。然后我这边的话是有两个问题想请教一下管理层，第一个是想请教一下公司对于明年各个区域上面的经营和拓展的这样的一个战略的规划。不同区域之间的这样的一个经营重心和节奏大概是怎么样的。第二个问题是啊我理解咱们其实上是一个文火慢炖的一个生意，需要一定的时间去慢慢的打磨。那我们应该怎么去展望后续的一个利润率的一个这样的趋势。或者说从公司的角度上，我们是期待看到什么样的一个指标。那可能可以算是一个我们可以开启全方位加速扩张的一个信号，或者说临界点。以上是我的两个问题，谢谢。
杨丽娟回复：好的，谢谢华泰的曾总了。我们第一个问我先回答你的第一个问题。其实我们是不同的区域根据自身发展情况不同，会采用不同的发展策略。如刚才介绍的，目前我们的东南亚整体发展比较好会侧重稳固深入本土的客群，以开拓出更多高质量的新店。并且公司也鼓励和尊重大区的判断，根据当地的顾客喜好探索新的业态。例如日本已经开了一家居酒屋门店，韩国也在筹备自己的韩式烧烤店。北美地区是一个很大的市场，尤其是美国。我们一方面需做出内部的功课，提升管理，培养干部团队，另一方面也会继续深入市场的拓展。目前筹备的新项目当中有不少就在北美，因此会特别注重管理的提升，人才的储备。东南亚的国家较多，情况也各不相同，以印尼为代表，发展较为稳定。我们会采取和东南亚类似的策略，开拓新店和探索新业态，并就是两个并存，以泰国为代表，目前管理水平需进一步提升，更多的是抓内功，提升产品服务顾客体验等各方面的工作。在海外不同的国家有不同的国家的国情，市场确实对我们的管理提出了更高的要求。我们一方面抓坚持抓顾客、抓员工，另一方面也会积极的拥抱新知新技术的变革，人工智能技术的应用，逐步建立更好的中台管理能力，来减轻一线的管理压力。这是回答你的第一个问题。第二个问题就是我们还是不会给门店设这个短期的利润目标。如果设定数字目标去倒逼门店的管理，很容易走偏，甚至会发生损害顾客，损害员工的情况，这恰恰是我们需要避免的。我们会更注重关注每一个国家门店的管理者是否努力，管理是否健康。但评价的标准是多维度的，会综合看顾客的满意度，员工的努力程度，门店的经营数字是否合理。有的阶段需要让利，有的阶段需要抓内功。如果我们的员工顾客都抓好了试色卡的工作，就出色自然释放出来好的翻台率和效果和利润效果。我们的开店无论是海底捞品牌还是红石榴的计划都是自下而上的，不会去刻意的要求加速，反而会注重开店的质量。谢谢你，曾总，不知道这个回答，我刚才您提的问题都回答到了吗？
真俊（宗俊）回应：好的，谢谢杨总，很清晰我这边也没有别的问题了，祝公司越来越好好。
杨丽娟回应：谢谢你曾总。
问题 2：浙商证券 中叶城（中叶晨）
各位领导大家晚上好，我是浙商的中叶晨。我这边大概有两个小问题想要请教一下管理层。首先是关于利润的一个问题，我们当下对于整个 2025 年全年以及未来三年的一个经营的一个预期是怎么样的这是我的第一个问题。然后我的第二个问题，是关于我们客群的一个本土化率的问题。因为确实近期也看到有一些报道，有讲到就是像日本的目前中日的一个关系是有一些变化的。我想请教一下管理层是否观察到了日本区域门店翻台率有受到类似的影响，以及当前各个区域的客群的本土化率大致是一个多少要多少的水平。然后这两年的趋势如何？大概是这两个问题。
徐聪回复：好的，谢谢钟总，感谢您的两个问题我来回答。您的第一个问题是关于全年和未来三年利润率的预期。25 年的前九个月 1 到 9 月，我们累计的收入是 6.1 亿美元，经营利润是 2445 万美元，经营利润率是 4%。四季度是全年的一个传统旺季，通常经营利润率会比前三个季度的合计情况再略高一些。但具体全年的指标还需要等到业绩出来以后给大家做正式的公告。关于未来三年的经营利润率，因为涉及前瞻性的信息，再加上刚才杨总也介绍了，我们其实不会去设置一个数字的目标来倒推门店的管理，所以比较难提供预期。但公司各层级的工作依然还是围绕提升门店的管理，开出优质的新店、探索红石榴新业态等方面来开展。这是关于您的第一个问题的答复。第二个问题关于本土化情况。第一是从最近两周的数据看，我们日本区域门店的表现是平稳的，没有产生波动。然后各地的本土化客群的变化的趋势。这两年来说本土化率是在稳定提升的，但各个区域的情况差异还是比较大。以亚洲的韩国，应以越南为例，本土化率我们内部的统计已经超过了 90%。以北美的美国、加拿大，包括欧洲的英国来来看，本土化率大约在 40% 到 50% 之间，其他的各个国家基本就介于这两类水平之间。但其中新加坡比较特殊，因为它本身以华裔移民为主要的族裔群体，其实很难去精确的界定本土的概念。这大概是我们本土化率近两年的一个变化和分布情况。以上是关于您的第二个问题的回答，谢谢。
中叶城（中叶晨）回应：感谢，就回答的非常清晰，也祝公司未来越来越好。
徐聪回应：谢谢钟总。
问题 3：中天证券 濑胜伟（赖胜伟）
杨总区总好，我是来自中心公司的大省委（赖胜伟），感谢给我这个提问的机会。然后我这边也是有两个问题请教一下。第一个是关于门店方面的那我刚刚其实杨总也提到了一些。如果我们展望明年和一个更长期的维度，关于我们的这个门店储备，包括后续的开店展望大概是怎么样的一个节奏，以及在这个门店的调整和优化方面，这个季度也是有两家店的关闭和优化。如我们怎么去看待后续的这个门店优化调整的这个空间。然后第二个问题是关于员工和门店管理方面的。今年我们在员工方面也投入了很多的经历，那目前海外员工的满意度，包括流失率的情况大概是怎么样的？以及在门店管理方面，目前的店长的绩效评级大概是怎么样一个分布，以及后续门店管理有哪些可以进一步提升的空间。谢谢。
徐聪回复：好的，谢谢赖总您的两个问题。我来回复关于门店的储备和后续开店的展望。首先今年已经开了海底捞火锅新店十家，四季度预计还有低个位数的门店开业，全年预计是双位数的门店数量开业。目前我们有接近 20 个储备的项目，包括已经签约的或者即将签约的项目。但是因为物业交房的时间，海外工期各不相同，尤其是欧美国家工期比较长等因素，这些储备项目的开业会有一个客观的等待周期。公司的开店原则依然是自下而上，并且会注重新建的选址质量，并不会去刻意的要求速度。然后像您刚才提到，我们做了一些动态的啄木鸟计划的调整，那未来依然是会保持对门店的观察。如果确实有调需要调整的门店，我们也还是会继续进行调整的。第二个问题是关于海外员工的满意度，还有流失以及绩效评级的情况。今年我们各地对员工做了让利，加强关怀的动作，都看到了效果。从三季度来看，我们的员工月度的平均离职率略高于 7%，但以前都会高于 8%，同比去年的同期降低了一个多百分点。从人工的离职率数据上来看，是得到了有效的降低，而且是低于行业平均水平的。门店本身的绩效结果也比之前有进步。三季度来看，管理评价在 A 级和 B 级的门店比以前更多了。未来门店的管理上的提升方向，依然是围绕抓顾客和抓员工两个核心来开展工作。以上是关于您的两个问题的答复。
濑胜伟（赖胜伟）回应：好的，谢谢石总，很清楚也预祝公司未来业绩越来越好。
徐聪回应：好的，谢谢赖总。
问题 4：方正证券 李俊妮
您好，请问能听到我这边的声音吗？
徐聪回应：李总可以听到。
李俊妮继续提问：好的，我这边的话有三个问题跟两位领导请教一下。第一个问题的话是想问一下短期的这个趋势的情况，希望看看看四季度以来，我们目前的这个翻台率的确实表现是怎么样的，以及能够展望接下来像一些旺季门店的一个表现情况。然后第二个问题的话，其实是跟海外这个供应链相关的，就想问一下海外的供应链方面会不会有进一步的一些规划和建设。第三个问题的话，其实是我们的海外的一些新品牌的进展的情况，包括是不是有一些经营短期的经营数据能跟大家做一些分享的，以及像这个新品牌方面跟海底捞的原本的门店的这种协同的效果。跟国内的这个市场对比的话会不会有一些差异，以及我们会不会去考虑做一些收并购的动作，然后去并购一些也表现不错的这种品牌和项目。感谢可以。
徐聪回复：好的，谢谢李总。您的三个问题我来回答。第一个是关于四季度的翻台率的展望。四季度确实是火锅的传统旺季，从目前来看，我们无论是日常工作日还是周末节假日的聚餐的需求都比环比三季度，包括同比去年同期都有进步和提升。所以刚才也有介绍，1 到 9 月份我们前三个季度累计的利润率是 4%，那四季度通常会高一点。但全年确确确切的数字和四季度确切的数字需要真正等到可以公告的时候才能分享给大家。第二个问题是关于海外供应链的规划。目前我们没有大规模投资建设新供应链的规划，我们会继续推进原材料的本地化的采购，以及丰富和优化各国的进口商合作的渠道。但也会考虑根据业务的需求建立小型的研发室。但是我们不太会轻易投资建设工厂类的、重资产的这一类的投资。这是关于您的第二个问题。关于第三个问题，海外新品牌的进展情况，刚才杨总也介绍，三季度我们加拿大开了 hyper 麻辣烫，11 月份也新开了印尼和越南的 Sparkle 烤肉，以及日本的居酒屋，都处在稳定的爬坡过程中。其中我加拿大的麻辣烫已经有两个月的完整运营时间了，目前已经实现了单店的盈利。关于第二品牌的复制，我们目前也会根据自身的管理水平进行评估和思考。未来是希望通过信息化智能化的中台来更好的赋能管理，让管理变得更简单，这样才能够有效的去复制到各地，因此不会贸然的激进复制。第二，品牌和海底捞门店本身的协同。一方面是资源的共享，例如物业机会的谈判，产品采购渠道等等，都会带来一定的规模优势。另外另一个协同是管理的协同，比如选址临近的不同品牌，确实可以通过双管来店长的双管和员工的双管来提高效率。但是新品牌它的客群产品和定位也跟海底捞火锅店是完全不同的。它需要管理人员有创新思考和发现机会的能力。因此我们也不会忙完全盲目的采用双管的模式。另外您刚才提到有没有可能考虑收购？其实除了自我孵化，我们对外部各类形式的合作都保持开放的态度，但是也会比较谨慎，所以目前没有明确的计计划。如果未来有好的机会，也欢迎各位给我们推荐。谢谢。李总您的三个问题，以上是我们的答复，谢谢。
李俊妮回应：现在徐总回答非常清楚和详细，也谢谢杨总，我这边没有其他问题了。
徐聪回应：好的，谢谢。
问题 5：博金证券（国金证券） 李华毅（李华裔）
好的，杨总好，曲总好，我是国金证券李华裔。然后我这边有两个问题想请教一下。第一个问题是今年以来其实我们一直有做一些让利顾客的一些举措。比如说更合理的定价或者是更实惠的一些分量。其实我们会看到部分区域呈现了一个客单价同比下降的一个趋势。能否请管理层在客单价以及菜品定价格方面给我们做一个更多的展望，以及这种下降的趋势是一个我们心理预计会保持在一个什么样的水平。然后另外请管理层基于这一点来跟我们分享一下如何平衡短期的让利策略以及长期盈利的这两个之间做一个如如何去做一个平衡，这个是第一个问题。然后第二个问题其实就是我们前面也提到了，我们加大了更多对员工的投入。当然前面领导也提到了，就是我们也看到翻台率的一个改善。我想请管理层更详细的分析一下，我们从哪些角度去评估我们这些投资员工的一些效果，是否有具体的数据能够表明员工的满意度与门店的一些经营业绩有一些详细的一些关联。以上是我的两个问题，谢谢。
徐聪回复：好的，谢谢李总。您的两个问题，我来回答。第一个是关于我们让利顾客，客单价和后期的经营能力的一个平衡。今年我们确实是在定价还有包括分量上给顾客做了让利，让更多的消费者觉得物有所值。短期内在客单价的这个指标上，确实是能看到是同比是下降的。但是我们的翻台率是稳中有升的。长期来看，我们其实是更关注整体经营的质量，而不是单一的指标。因为让利的核心还是在于长期打下顾客满意的基础和这个复购的基础，是为长期盈利能力和客群的粘性来打基础的。所以我们你会认为我们今年让利顾客的这些投入是值得的。未来的效益的提升更多的是来自翻台率的增长，以及我们在浪费的管控，员工能力的提升以及人工效率的提升上面来找回或者恢复我们的盈利的能力。以上是关于您的第一个问题。第二个问题是关于今年对员工激励以后怎么量化，或者说来用数据来评价它的效果。其实我们很难把对员工的激励直接与翻台率或者利润这种关键结果指标直接量化挂钩。但是在管理上，我们员工的薪资福利得到了提升，软性的文化的传承和对员工的关怀得到了更多的改善。包括激励的方式更加合理，那么门店的团队的士气，色色卡的管理都会得到提升和改善。最终它会传递到产品的提升，顾客的体验的提升。随着今年让利政策的执行，三季度整体翻台率和同店翻台率同比都有增长，利润率环比二季度在回升，这都是符合公司的预期结果的那这些都是离不开全体员工的努力。刚才其实也在另一位分析师的问题中提到，我们今年三季度员工的离职率比以往的月度都下降了百一个百分点，这个行业中其实是比较难做到的那整体员工的稳定程度和员工的在公司的这个投入度，其实都能看到它有提升。以上是关于您的第二个问题。
李华毅（李华裔）回应：好的，非常清楚。然后谢谢管理层，也希望公司越来越好。
徐聪回应：好的，谢谢李总。
问题 6：中信证券 魏家宝
杨总好徐总好，我是来自中信证券的分析师魏家宝。非常感谢给我这个提问的机会。就是我的第一个问题也是关于客单价后面的一个展望的趋势。其实刚才领导也有提到了，那我就主要请教一下我的第二个问题，我们看到在东南亚市场而言的话，除了新加坡以外，公司在越南和马来西亚等地的门店数量也比较多，发展情况也相对比较好。我想请教一下是主要采取了哪些可能说比较有效，而且说后面也能去复用的一些措施，以及说我们如何看啊这些市场未来的一个转变的空间。谢谢。
徐聪回复：好的，谢谢魏总您的问题。我就来回答您的第二个问题，我们在不同国家门店的数量，确实与当地顾客的饮食习惯，对火锅饮食的接受度，人口消费水平，还有经济发展阶段各个因素都有关系。也与我们自己在当地的管理口碑还有品牌知名度密不可分。像您刚才提到的这几个国家，我们进入的都相对比较早，品牌建立的时间更长，对火锅本身的接受度也比较高。所以发展到今天它的门店数量比较多。这对于这些国家，比如说越南也好，马来西亚也好，我们会下探去看他的第一线城市有没有开店的可能性，也会做布店的尝试。但是前提是建立在充分做好市场调研、选址调研，还有市场预热，争取稳扎稳打，开出质量互关的稳定。这是关于您的这一个问题。
魏家宝回应：好的，谢谢徐总，也谢谢杨总。感谢您详细的解答。
附录：核心术语及财务词汇释义
翻台率：餐饮行业核心运营指标，指单位时间内餐桌被重复使用的次数，翻台率越高代表门店座位利用率与运营效率越高，是衡量餐饮门店经营状况的关键参数。
红石榴计划（Pomegranate Plan）：特海国际推出的第二品牌孵化战略计划，旨在依托海底捞的海外运营经验，孵化麻辣烫、烧烤、居酒屋等不同业态的新品牌，丰富海外餐饮品牌矩阵，拓展市场边界。
经营利润率：财务术语，指企业经营利润占营业收入的比重，计算公式为（经营利润 / 营业收入）×100%，反映企业核心业务的盈利能力与运营效率，是评估企业经营状况的重要指标。
啄木鸟计划（Woodpecker Plan）：特海国际针对海外表现不佳的海底捞门店实施的动态优化计划，根据门店经营情况采取关闭、业态调整等措施，以提升整体门店运营质量。（注：因要求关键 3 个，可选取翻台率、红石榴计划、经营利润率为核心）