零售行业（下）
上一篇文章《零售行业（上）》写了需求端，接下来看供给侧。
二、供给侧
互联网的本质是链接，链接人与人，人与物，物与物。因此，所有互联网公司的核心竞争力就两点：网络效应和规模经济。
网络效应是指越多的人或者物成为链接的结点，会进一步吸引更多的人或物加入其中，形成自我加强的良性循环，从而大大提升产品价值。比如微信，大家用我才用，使用的人越多，会进一步吸引人加入其中；滴滴，淘宝，PDD也是类似，更多的货品，吸引更多的人使用，更多的人使用，反向吸引更多的商家入驻。在一个有网络效应的行业，新进入者会面临巨大的障碍。初始状态下，没有人或物，就不会吸引物或人加入其中，导致恶性循环。网络效应的先发优势非常明显，一旦先行企业率先建立网络效应，后面跟进者很难攻破。必须需要寻找突破性创新作为突破口。
规模经济是指做的越多，做得越好。互联网由于边际成本为零的特征，规模经济非常明显，远远超过其他行业。以滴滴打车为例，庞大的规模能有效摊销公司的运营成本以及初始投入，单客价成本越低，价格相对越低，竞争优势就越大。其他公司想要进入该行业，前期投入巨大，拔高单客价，竞争处于完全劣势。同时必须长时间大量补贴才能获客，但一旦滴滴进行反击，也进行补贴，相同情况下，滴滴成本始终会更低，新进入者毫无胜算。
1、电商竞争格局
淘宝和京东率先进入市场，先发优势明显，形成网络效应和规模经济。这两家平台型企业的SKU大都是品牌货，消费群体为一二线城市。在GMV追求下，不断提高品牌质量和价格，是消费升级逻辑。
因此，在既有竞争格局下，如果新进入电商企业的目标群体依然是一二线城市，提供的商品依然是品牌货，基本难以与淘宝和京东进行竞争。拼多多后进入市场，采取突破性创新进行竞争。我在文章《再看突破性创新：协鑫科技和拼多多》里面详细说过。
突破性创新的核心是先从小众市场发力，建构与主流市场不同的价值网络，然后逐步提升产品性能或服务，缓慢侵入主流市场，最后占据主流市场，颠覆既有的竞争格局。在面对突破性创新时，主流市场的龙头厂商面临非常尴尬的处境。一是由于小众市场较小，龙头厂商不可能放弃主流市场，强行创新切入小众市场。二是突破性创新公司一旦切入主流市场，龙头厂商因为路径、技术依赖，往往反应缓慢，无能为力。
拼多多就是这种打法，率先从四五六线城市以及城镇出发，覆盖低收入人群，提供的产品为白牌产品，与主流市场的品牌货相反。显而易见的是，淘宝和京东的产品定位，根本不可能进入该小众市场，与拼多多展开竞争。于是拼多多能够迅速占领广大“农村”地区而崛起。
下一步，拼多多的打法也很明确，逐步提升产品品质和质量，切入主流市场。百亿补贴，千亿扶持以及黑标商品等策略，便是最好的印证。然而淘天和京东无能为力。因为这两个平台不可能全面改变策略，主推白牌商品与拼多多竞争，抢低端市场，既不符合公司定位，也不符合GMV追求，更不符合管理团队的业绩激励。虽然目前淘宝和京东在引进白牌厂商，但是引进商家入驻和算法给予流量倾斜完全是两码事。未来相当长一段时间，淘天和京东更多的是处于守势。
因此可以预见，拼多多未来将进一步抢占淘天、京东的市场份额，GMV增速将快于这两个平台。在未来的存量竞争中，拼多多拥有优势。3-5年后，拼多多大概率是国内电商一哥。
2、闪购
实际上，电商模式对于传统商超模式不算是颠覆式创新，因为价值网络基本相同：相同的供应商，相同的消费者。只是在“多快好省”上，抓了“多”和“省”的特征，分走了部分消费者。同理，闪购与传统商超、电商相比，也不具备突破性创新，只是在传统商超的基础上，更强调“快”，是京东的升级版，未来也只能是现有格局的补充，分走部分消费者。
我们从商业模式来看，闪送分为三个环节：供应链、仓储体系以及履约配送。通过对比传统商超、电商、京东模式，我们明显发现，闪送就是京东模式的加强版。
目前，闪送商业模式想要盈利，必须解决两大问题：
1、履约成本问题
如下表，传统电商模式因为配送时间长，所以履约成本低；而京东与闪送模式配送时间短，履约成本高。
理论上，闪购产品价格越高，越有吸引力。比如100元产品闪购，相比于传统商超，加价（承担配送费用）8%。但是如果是1万元的产品闪购，与之对比，闪购只加价0.08%，基本可以忽略。因此闪购平台上，价值量越大的商品，性价比越高。因此，对京东（高价值的电子产品为主）的冲击非常大。对拼多多（低价值的小物件为主）的冲击最小。
从履约时效来看，闪购将配送时间缩短到0.5-1小时。因此，需求的场景更多的是应急式，比如药品等。应急式的需求可以允许适当加价。
2、前置仓问题
餐饮行业毛利55%左右，有足够的利润与配送（外卖小哥）以及平台分享。而我们看到传统商超毛利率20-25%，毛利较低，如果再与配送和平台分享，基本会出现亏损的局面。比如永辉超市，常年毛利率20%，净利率为负。如果永辉超市产品接入闪购平台，预计闪购配送费和平台利润，全部需要消费者承担。如果消费者承担全部配送费和平台利润，势必会影响交易规模。
因此，未来闪购的商业模式应该前置仓、闪电仓模式。平台统一采购商品，不仅减少中间商赚差价，而且还能形成规模经济，降低采购成本。从而在终端售价上升不那么明显的情况下，赚取微薄利润。如果设置前置仓，那互联网企业由轻资产转变为重资产模式。重资产模式必须提高周转率，必须销售快消品和生活必需品粮油米面等。
等等！这不就是红旗连锁的商业模式吗。我在文章《如何估值（中）：以永辉超市为例》对比过永辉超市和红旗连锁。红旗连锁单店面积仅为180-200平方米，所销售商品为生活必需品+常见零食小吃+酸奶牛奶等饮品+烟酒，几乎涵盖个人的日常用品，消费者购买频率相当高。
综上分析，闪购模式未来可能分为三大品类：外卖、日常必需品以及电子产品。外卖不用说，商业模式已经跑通了，美团盈利的前提是70%市占率，未来如果淘宝分走一部分市场份额，两家能够盈利要打一个问号。
日常必需品，该品类需要设置前置仓，基本与红旗连锁类似了。但是是弱化版的红旗连锁。红旗连锁在成都基本是每个小区设置一家超市，极其便利，满足基本需求的同时，时效10分钟以内（下楼就可以买）。而未来闪购的时效必然不如红旗连锁，唯一就是可能是拼价格，进一步压低闪购平台的盈利能力。
电子产品，这部分采用接入附近连锁店，品牌店模式为主。高价值产品确实能够有效摊薄配送费用，但是高价值产品不是即时需求，时效要求不大，反而会进行比价，而电商模式显然优势更明显。
目前有理由怀疑闪购（除了外卖）的商业模式能否跑通。目前下结论还早，还需要进一步观察。未来商业模式即使跑通，由于设置前置仓，与传统零售店模式类似，并且竞争压力还大，估计2%的净利率左右。2030年3-5万亿的市场空间，利润空间也就600-1000亿，这是否值得各大厂动则一年砸500亿的补贴投入？后面继续花钱设置大量前置仓？
这一切都值得投资者思考。