美团(4)：王兴的一些思考

美团的底层逻辑可概括为：“以消费者需求为中心，通过交易闭环构建效率壁垒，在服务业的长期进化中成为生态主导者。”

O2O（Online To Offline，线上到线下）是一种以交易为核心闭环的电子商务模式，其本质是将线下商务活动与互联网深度融合，通过线上平台实现信息传递、用户引流与交易促成，最终通过线下环节完成服务或商品的交付。

企业文化

1. 我们的优势，第一是专注，就是说我们整个公司上上下下都围绕做一个服务业的互联网平台，BAT都不是为了这个目标干的，他们可能认为O2O很重要，他们派一个部门来干这个事。因为我们专注，所以我们整个事情围绕这个干，线上线下，前台后台。当你有清晰的目标，正确的道路，或者至少能在大的正确道路上快速试错，同时你有足够的资源和好的团队去执行。

2. 从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍地，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。

竞争对手

1. 竞争可能是一波接着一波，BAT可能是终极的对手，一个行业越往下发展，那些基础的巨头就越会成为对手，现在团购领域完全新的对手很难进来，可能越往下走，BAT可能会投入越来越多，过了这一个阶段，就会相对稳定了。

2. 地图的重要性，我们非常关注，但短期没有可以执行的策略。团购不必依托于地图而存在，除非地图被某家巨头完全控制，任何一个市场，两家和一家有本质的区别。地图是一个有益的补充，但它不是最核心的。我打个比方，我觉得地图和一个电话功能一样，现在手机多数不是用来打电话的，电话只是成为手机的功能之一。

我觉得地图也会类似这个样子，你要去哪里，通过别的地方进行决策，不管是跟朋友交谈什么，你明确要去这里，就像你拿个电话号码一样，你要有拨号功能一样，你要去这个地方使用它的地图功能，手机一定会有地图的，而且每个手机都会预装地图的。地图可能现在有两到三家厂商份额有高有低，但是产品不会做出本质化差异来，所以它会成为一个基础功能。

3. 我们非常关注这些行业的总体互联网化率有多高，而且我认为互联网对服务业的改造速度和程度会超过互联网对商品零售的改造，所以我们是奔着这个目标去的，而不是想着怎么跟BAT对飚。

宏观战略

1. 你需要明白，在O2O时代，用户是为了获取信息呢，还是获取信息只是为了完成交易，而得到整个服务体验才是最终目的，我觉得显然是后一种情况。所以在O2O里面，最后你不能发生交易的，对B、对C都是意义很小的——解释了美团为什么没有去做58的生意。

2. 人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费。【人们将离不开服务】

3. 在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。（对$拼多多(PDD)$ 也是）

4. 我们始终不认为我们是要做每一个细分的第一，我们的目标是要做总体的第一，这个是从2010年开始就非常清晰的，我们认为美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。所以我们不光只做一个事情，如果我们单做电影，我认为我们赢不了。我们单做酒店，就算短期做到酒店第一，你也赢不了。所以这几个合在一起，才让我们有一个战略性的优势。

我们有点像万达的Mall，它是一个网上的城市综合体，这里面有一部分是购物的，而且越来越多是体验式的，吃饭、唱K，打电子游戏，看电影这种类型的，它需要组合在一起的。

消费者导向

1. 我觉得我们还是按真正的客观规律办事，我们很早就将焦点集中于消费者和商户的关系，我们和商户谈方案拿营销费用，但本质还是我们和商户合作去服务于消费者，你必须为消费者带来价值。

2. 一方面对竞争对手保持关注，另一方面保持对消费者需求的关注，比如现在手机上我们的交易已经占到了65%，这不是我们来推动的，是用户希望通过手机的，我们要顺应。我们在11年初就大力做移动端，用户的需求，喜好，场景发生的任何改变，我们都必须密切关注。

用户习惯的任何改变都值得警惕，这是互联网最吸引人，最刺激的地方，任何的变化都来自危机，危险的机会。危险带来新的变化。比如微信的兴起，当时用户转向移动，如果微信不是它的，腾讯就危险了，但它抓住了，这个危险就变成了一个更大的机会。

3. 你问随着用户行为改变，技术变化，会不会在一定阶段后，很多过去没有做好的模式，现在可能反而成熟？我非常同意，人的基本需求就那么几种，有些事情不是不对，是时候不对，可能太早了，过几年也许就行了。

4. 关键是用户在具体要做某件事时，它最先想起谁，就是谁的品牌力量。这才是PORTAL，即根本性的入口。

主要引用于：网页链接 $美团-W(03690)$