DoorDash 2025年第二季度财报电话会议原文转录

$Doordash(DASH)$ 电话会议原文

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感谢您的耐心等待，欢迎参加DoorDash QT 2025财报电话会议。所有线路均已静音，以防止出现任何背景噪音。在发言人讲话结束后，将进行问答环节。现在我将把电话转交给韦斯·威格。韦斯，请开始吧。

各位下午好！感谢大家参加我们2025年第二季度财报电话会议。今天非常荣幸能与联合创始人、董事长兼首席执行官Tony Hsu先生，以及首席财务官Ravi Anaconda先生一同出席。在今天的会议中，我们将发布一些前瞻性声明，内容包括但不限于我们对公司业务、财务状况、运营表现、盈利能力、业绩指引、发展战略、资本配置方案以及宏观经济环境的预期。这些前瞻性声明受到多种风险和不确定因素的影响，可能导致实际结果与声明内容产生重大差异。这些不确定因素已在我们在美国证券交易委员会（SEC）提交的文件中详细说明，包括最新的10-K和10-Q表格。请各位不要将这些前瞻性声明视为对未来事件或业绩的保证。除非法律另有规定，我们不承担更新任何前瞻性声明的义务。本次会议中，我们还会讨论一些非GAAP财务指标。关于这些非GAAP财务指标的信息，以及它们与最直接可比的GAAP财务指标的调整情况，请参考我们发布的财报，您可以在投资者关系网站ir.door-.com上查阅。这些非GAAP指标是对GAAP结果的补充，不应被视为替代GAAP结果。本次电话会议正在我们的投资者关系网站上进行音频直播，会后不久，网站上也将提供本次会议的录音回放。现在，请接线员主持提问环节，开始第一个问题。

好的。我们现在开始问答环节。第一个问题来自Wolfe Research的Shweta Khajuria。Shweta，请开始提问。

好的，非常感谢您解答我的问题。我想请教两个问题。首先，关于美国市场订单同比增长加速，而且餐饮业务表现强劲。听起来，这主要得益于DashPass会员数量的增长、使用频率的提高，以及在个性化推荐和更快送达等方面所做的产品优化。我想请问，能否具体举例说明一下，在个性化方面做了哪些改进，以及具体是什么因素推动了会员增长和使用频率的提升？第二个问题是关于广告收入。目前你们的年度化收入已经超过10亿美元，增长速度非常快。完成Symbiosis收购后，能否分享一下你们对未来短期到中期内，如何进一步拓展站内和站外广告业务的看法？谢谢。

嘿，Shweta，我是Tony。我先抛砖引玉，Ravi你随时补充。关于第一个问题，也就是更大规模下的加速增长，大家可以看到，现在取得的这些改进和发展，很多都是我们团队过去几年努力的成果。我一直认为，尤其是在我们这种规模的公司，想在短期内，无论是季度还是年度，看到显著的改变，是非常困难的。所以，我们现在团队正在做的工作，很可能要过几年才能看到效果。我认为，如果我们的工作方向正确，DoorDash就应该始终保持这种节奏，始终以改进为核心目标。首先也是最重要的，是改进我们的产品，丰富商店和商品的选择，提高商品和商店的性价比，提升配送质量、及时性、准确性，当然还有客户服务，尤其是在我们出错的时候。我认为这始终是我们坚持的理念，也体现在过去十二年里公司一贯的执行力上，而且现在依然如此。所以，大家可以看到，我们各个产品线都在全面改进，最终才取得了今天这样的成果。关于第二个问题，广告业务，你说得没错。去年某个时候，我们的广告业务年化收入确实突破了10亿美元，成为历史上增长最快的业务之一。我一直强调，广告业务发展非常健康。但无论现在、三年前刚开始做，还是将来，广告业务的重点始终不变，那就是提供最佳的用户体验，打造最成功的平台。只有这样，我们才能为零售商、品牌商和餐厅提供最高的广告投资回报率，才能建立最成功的广告业务。这始终是我们的核心。关于Symbiosis，我们收购这家公司，主要是因为我们一直面临一个情况，那就是广告主想在我们平台上投放的预算，超过了我们能提供的广告位。我们始终致力于提供最佳的用户体验，所以，无论是和同行相比，还是按照我们自己的标准，我们都不会允许广告随意出现在产品中，影响用户体验。但这并不意味着广告主的预算没有用武之地。收购Symbiosis，就是为了结合我们的专业知识和数据积累，更好地帮助广告主进行营销。大家可以把我们看作是广告主的首选代理，我们可以为他们提供最佳的营销方案。很多时候，我们和合作伙伴的关系不仅仅是配送服务提供商。我们更像是他们的增长引擎，不仅能为他们带来平台上的增量，还能利用我们在第一方业务上的经验，帮助他们打造自己的数字化能力。Symbiosis的例子，就体现了我们广告业务的这一理念。

嘿，Shubhrant，我是Ravi。关于你提到的广告业务加速增长，我想澄清一下。我们并没有因为这次披露而改变广告业务的运营方式，仍然保持着一贯的严谨。我们关注两个关键指标：商家广告支出回报率和消费者转化率，在这两方面我们都力争做到最好。我们的首要目标始终是打造一个卓越的市场平台。如果这个目标实现了，广告业务自然会随之扩大规模，持续增长。所以，我们仍然会像以往一样，以同样的严谨态度来运营。

谢谢你，托尼。谢谢你，拉维。

下一个问题来自Cantor Fitzgerald的Deepak Mathivanan。Deepak，请继续。

好的，谢谢提问。Tony，我想问一个关于人工智能的问题。我们看到很多互联网消费平台，比如搜索和推荐系统，都因为采用了具备推理能力的人工智能模型而有了显著提升。你们的工程团队实力雄厚，肯定对这些技术突破非常了解。想请您谈谈，Dash 计划在未来六到十二个月内，如何利用这些大型人工智能模型来进一步优化用户体验，并挖掘更多运营效率提升的空间？第二个问题想问 Ravi，考虑到你们在新业务领域在供给和价值主张方面所做的改进，这些新业务对平台新增用户的贡献有多大？另外，能否分享一下，通过生鲜杂货和便利店等渠道获取的新用户，对美国餐饮业务能带来哪些跨平台优势？谢谢。

好的，Deepak。关于你问的第一个关于人工智能的问题，我先来谈谈我的看法。每当出现一项革命性的技术，并且它还在快速发展，我们都必须重新审视整个业务模式。大概四年前，我就开始思考这个问题，当时已经能看到人工智能的一些初步应用。我认为这不仅仅是一项新技术，更是一种解决问题的新思路。我们在几个领域都尝试了人工智能的应用，并取得了一些成果。 首先，我们需要思考，在人工智能无处不在的时代，消费者产品应该是什么样的？从搜索、个性化推荐到排序，一切都可能发生改变。我们会不断迭代产品，力求将人工智能的最佳特性与实际应用相结合，为消费者带来切实的利益。 其次，我们的很多业务都发生在现实世界中，比如送货、创建库存清单、整理餐厅菜单，以及商家入驻等。这些环节涉及大量重复性的人工操作。DoorDash正在重新思考如何利用人工智能来优化这些流程，提高效率、质量和准确性。 最后，尤其是在工程团队中，我们也在思考如何利用人工智能来提高整体效率。如果现在从头开始创建DoorDash，而不是像2013年那样，我们会采取截然不同的方式。在代码编写方面，人工智能已经显著提高了效率。大型语言模型在有明确答案和易于评估的领域表现出色，可以帮助我们判断方向是否正确。未来，人工智能在其他职能部门的应用也会越来越广泛。 这就像DoorDash十二年前刚起步时，云计算的快速发展让我们可以摆脱数据中心的管理，轻松使用AWS等云服务。现在，人工智能也带来了类似的机会，我们可以从根本上重新思考公司的运作方式，在各个层面都进行创新。这正是我们目前正在努力的方向。

嗨，Deepak，我是Ravi。我来和大家聊聊新的业务增长点，可以吧？我知道你之前问的是关于新的客户体验(CX)方面的问题，但我想先退一步，从整体上谈谈我们对新业务增长点以及公司业绩的看法。是这样的，新业务增长点这个季度表现非常亮眼，增长速度远超我们的核心餐饮业务。实际上，我们的市场份额也在不断扩大。而且，正如我们上次所说，我们预计明年就能成为交易量市场份额的领先者。具体来看，无论是新用户还是老用户，都表现出了强劲的增长势头。就新用户而言，今年通过新业务增长点下单的新用户规模比去年同期更大。老用户的活跃度也很高，这些老用户的规模也比...

我们去年看到的。

与此同时，这些用户群体的活跃度更高，订单频率也随之持续增长。从用户群体的表现来看，增长势头非常强劲，用户数量和订单频率均创历史新高。那么，驱动增长的因素是什么呢？我们看到，平台上的商品选择范围显著增加，产品质量不断提升，价格也更具吸引力。越来越多的DashPass用户开始订购更多品类的商品。第四季度，我们曾提到大约四分之一的用户会尝试新的品类，而这一比例还在不断上升。这些都表明用户群体和消费者正在从我们的产品中获得价值。因此，我们的重点仍然是持续提升核心价值，只要我们坚持这样做，我们就有信心将其发展成为一项长期的大型业务。

太棒了。非常感谢。

接下来是来自花旗银行的Ron Josey的提问。Ron，请开始吧。

好的，谢谢您回答我的问题。我想更深入地了解一下，刚才信函或新闻稿中多次提到的用户群趋势，特别是DASH PASS会员方面，你们的业绩一直在创新高。能否更详细地谈谈DASH PASS用户群的趋势，尤其是过去一两年加入的新用户群，他们的表现是否也呈现相似的趋势？另外，从更宏观的角度来看，我知道我们对Deliveroo的收购尚未完成，关于整合方面，目前有什么新的进展或想法可以分享吗？谢谢。

是的，Ron。我觉得第一个是DashPass，Tony，请随时补充。你看。

我的意思是，DashPass，罗恩，有一个

这是一个非常稳健的季度。你看，我们对DashPass的投入已经持续多年。归根结底，推动DashPass增长的关键在于产品本身的不断优化。我们致力于增加更多选择，提升服务质量，并让产品更具性价比。DashPass也提供了越来越多的功能和服务。所有这些都在优化用户体验。我们看到，新用户的获取量达到了前所未有的水平。这些用户加入平台后，使用习惯逐渐养成，并最终升级为DashPass会员。成为DashPass会员后，他们的下单频率也会更高。从用户群的角度来看，Ron，即使是DashPass的老用户，比如五六年前加入的用户群，他们的活跃度也在不断提升。所有这些都表明了我们业务的内在实力。这并非仅仅是过去几个季度努力的结果，而是我们多年来持续投入产品优化的回报。产品本身的不断进步，才是DashPass以及用户群增长的根本动力。

好的，Ron，我是Tony。关于你的第二个问题，也就是Deliveroo，我能说的不多。我们预计会按照之前沟通的时间表，在第四季度完成收购。当然，这还需要通过监管部门的审批。但对于任何收购，我们的原则都是一样的。如果收购完成，我们会像运营DoorDash的其他业务一样运营Deliveroo，首要任务是打造并投资于最佳的产品体验。如果我们能做到这一点，提高订单量，并改善我们发现存在效率问题的单位经济效益，我们就可以利用这些手段将收益重新投入到各个方面。我们的投资理念始终是最大化长期利润，而不是追求短期单位利润。无论对于Deliveroo（如果收购完成），还是DoorDash的其他项目，这都将是我们始终坚持的重点。

下一个问题来自伯恩斯坦的 Nikhil Devnani。Nikhil，请提问。

嘿，谢谢您回答我的问题。Tony，美国新客户群体的增长势头和规模如此强劲，您感到意外吗？我的意思是，你们在美国的受众似乎已经非常庞大了，达到数千万级别，相对于美国家庭总数来说，这已经是个相当大的比例了，但新客户的获取似乎并未因此受到影响。从长远来看，您认为这种趋势能持续多久？另外，您能否分析一下，在过去一年中，新客户和现有客户群体分别贡献了多少增长？谢谢。

嗯，嗨，尼基尔。不，我一点也不惊讶。而且，正如我之前在几次电话会议上提到过的，无论是讨论疫情期间的情况，还是21年的通胀高峰，亦或是22年疫情常态化和重新开放，食品始终是最具韧性、最受欢迎的便捷消费品类。想想看，我们每天都要吃三次饭，每周大约20到25次，每月超过100次。再加上DoorDash过去五年一直在拓展的食品以外的各种购物场景和品类，我认为，这些因素共同促成了我们所看到的市场表现和扩张。当然，这也要归功于我们一直致力于改进产品。我们的2025年产品肯定比2024年更好，明年的产品也会比今年更好。目前，我们面对的是一个巨大的市场，而我们只占据了很小的份额。从我们实际覆盖的消费场景来看，大部分需求仍然流向了家庭厨房或其他消费方式。这说明我们还有很大的发展空间，前提是我们要不断提升产品体验。而产品体验的提升潜力往往被低估了。我认为，这方面还有很大的进步空间。之前我也说过，我们的产品在其他品类还有待提升，即使是餐饮外卖这个核心业务，虽然已经做得不错，但在消费者眼中，仍然存在很多可以改进的地方。这也是我们每天努力的方向。这些努力可能不会在短期内带来显著的收益，但长期坚持下去，复利效应会在未来几年显现出来。所以，虽然我们现在已经服务了大量的用户，但从全球范围来看，无论是餐饮消费、零售消费，还是包括线下门店购物在内的所有消费场景，我们都还处于非常早期的阶段，规模还很小。我们绝不能低估为了满足日益增长的客户需求，我们还有多少工作要做。

嗨，尼克，我是拉维。关于你提的第二个问题，也就是关于增长的驱动因素，我想说的是，所有因素都很重要。新用户群的规模和现有用户群的规模都很重要。当然，从数学角度来说，现有用户群的规模肯定比新用户群更大。但我们现在看到，今年的新用户群规模比去年更大，现有用户群的规模也比去年更大。这说明了两点：一是用户回购频率更高，也就是用户留存率在提高；而这都得益于我们在产品上的持续改进。二是订单频率，我们的订单频率也创下了历史新高。但即便如此，我们目前所占的市场份额，即使只算餐饮领域，也仍然很小。如果加上其他品类，增长空间就更大了。所以，尼基尔，如果从模型角度来看，我认为增长是由用户数量和订单频率共同驱动的。用户方面，无论是新用户还是老用户，数量都比以往有所增长。

谢谢。Ravi，如果我可以再问一个单独的问题。好的。净收入利润率如约增长。您如何看待今年下半年的情况？

谢谢你一直都在，Nikhil。正如之前沟通的，第二季度的分成比例确实有所提高，这符合我们的预期。影响分成比例的因素有很多。具体到第二季度，配送员成本具有季节性特点。我再强调一下，之前我们也讨论过，第一季度和第四季度的配送员成本通常较高。所以，Nikhil，在考虑第四季度的情况时，需要考虑到配送员成本会上升。第二季度和第三季度相对合理。进入第二季度，我们受益于配送员成本的降低。此外，我们也在不断改进产品质量，这有效减少了信用和退款支出。第三个因素是广告收入占比的增加。综合以上因素，共同推动了第二季度分成比例的增长。展望今年剩余时间，Nikhil，我认为下半年的分成比例会高于上半年。退一步讲，我们并没有将业务优化目标设定为特定的分成比例，更不会针对某个季度设定具体目标。我们的重点始终是整体利润额。我们致力于在损益表中灵活地进行投资，而这正是推动业务增长的关键。我们有能力，也有机会。一旦发现投资机会，我们会加大投入，从而推动营收和利润的双增长。

谢谢你们。

下一个问题来自MoffettNathanson的Michael Martin。 Michael，请开始提问。

好的，谢谢提问。这个问题可能更适合问Ravi。我想了解一下运营费用方面的情况，特别是你们通常说的固定运营费用。这些费用似乎比我们一些人预期的略高。当然，我们并不是要干涉你们的经营管理。但现在很多科技领袖都在谈论不增加员工，而是利用人工智能来优化组织结构，这确实是一个很有意思的现象。所以我想了解一下，你们认为未来在员工数量增长方面，我们应该如何看待你们的需求？另外，如果能解释一下模型中固定成本这一项，可能会更有帮助。谢谢，Ravi。

好的，迈克，你好。这样吧，我先跟你说说模型部分，然后再聊聊背后的理念。你看，如果你只是想对运营支出（OpEx）进行建模，我的建议是，大致可以按照营收（GOV）的2%左右来考虑，这个范围我们过去几个季度也提到过。长期来看，我们把它看作是损益表中的一个普通项目，目标是提高杠杆效应和运营效率。

所以我想说的，我是这样

想想看，是吧？Mike，你看，我们一直在加大业务投入。我们还在不断寻找机会，继续在业务上进行投资。我们在这方面非常有规划。我们在产品和工程方面都增加了人手，尤其是在那些投资回报率持续表现良好的领域。说到成果，它体现在用户留存率、订单频率以及单位经济效益的提升上。是吧？对我们来说，这些都得益于我们在产品方面所做的根本性改进。我们仍然认为有很多机会可以继续投资。但从长远来看，我们的目标是提高运营效率。我们正在全面推进业务内部的自动化。总的来说，我认为运营业务的真正成本，和损益表上的其他任何部分一样，最终目标都是要实现效益最大化。

非常感谢。我补充一点，大家要把DoorDash看作是一个不断发展的业务生态。五年前，DoorDash的营收主要来自美国境内的餐饮外卖，基本上就是一个产品、一个市场。但现在，我们已经发展出五大业务板块：一是海外市场；二是在美国本土餐饮外卖之外的品类扩张；三是商业平台；四是广告业务；五是正在孵化的新业务。所以，我们一直在思考如何配置最优秀的人才，确保他们在解决最关键的问题，以及我们是否拥有足够的人力资源来支持这些业务。 我们的广告账户增长，很大程度上是为了解决我们发现的、能够帮助本地商家的新问题，而不是仅仅关注现有问题。这些变化可能在平均数据上不太明显，但实际上内部正在发生深刻的变革。

下一个问题来自Citizens的Andrew Boone。Andrew，请开始提问。

非常感谢您提出的问题。听起来WOLT这个季度的表现相当不错，尤其是在用户消费频次和单件经济效益方面。能否请详细解读一下，你们在业务上做了哪些改进？另外，我想再问一下关于用户消费频次的问题。在美国，用户消费频次持续增长，并创下历史新高。能否请详细分析一下，这背后的原因是什么？是得益于新的垂直业务吗？还是因为之前提到过的，那些原本一个季度消费一次的用户，现在变成一个月消费一次了？除了这些，还有其他因素促使用户消费频次不断攀升吗？谢谢。

好的，安德鲁你好，我是拉维。我先来说说国际业务的情况。这个季度国际业务表现非常亮眼。从增长角度来看，无论是用户数量还是订单频率，都保持着强劲的增长势头。国际业务的月活跃用户数也创下了历史新高。这主要得益于我们在产品上的持续改进，比如增加了商品种类和品类。此外，我们在国际市场新拓展的垂直业务也发展得相当不错。Vault Plus作为一项国际订阅服务，两年前推出以来，一直是我们产品组合的有力补充，表现持续良好。实际上，Vault Plus的增长速度甚至超过了同期的DashPass。同时，我们在产品质量和价格上的优化，也吸引了更多用户回购，提高了订单频率，同样创下了历史新高。总而言之，国际业务不仅在增长，而且我们在大部分运营国家都扩大了市场份额。我对团队取得的成绩感到非常自豪。另外，从单位经济效益来看，正如我之前提到的，国际业务整体毛利润为正，并且这一状况保持不变。与去年同期相比，单位经济效益也得到了显著提升。所以总的来说，国际业务在营收和利润方面都表现强劲。

好的，Andrew，我来回答Tony关于频率的第二个问题。 我一直以来的思路是，如何更好地解决客户的各种需求。 解决客户需求的方法不止一种，我们可以通过最适合他们的方式来提高使用频率，从而与客户建立更紧密的联系。 实际上，没有哪个客户会把DoorDash的订单频率作为他们关注的重点。 简而言之，不同客户群体的需求各不相同。 我们可以通过引入新的品类和应用场景，推出DashPass并不断提升其权益，以及改进现有应用场景（比如餐饮，餐饮中又包含不同用餐时段的不同需求，以及餐厅之外的各种品类）等方式来提高频率。 每个品类下还有很多细分领域可以优化。 因此，频率的增长并非由一两个因素驱动，而是多种因素共同作用的结果。 这也是我们组建产品团队的总体思路： 首先，针对特定客户的独特需求，找到真正能解决他们痛点的方法，从而提升我们所关注的指标。 其次，找到多种解决方案，最好是几十种，确保增长不仅具有可持续性，而且能够实现几何级增长。

谢谢。

接下来是来自Truist的Youssef Squali的提问。Youssef，请开始提问。

好的，非常感谢。我有两个简单的问题。首先，关于Seven Rooms的收购，我记得大概是六月初或者六月中旬完成的。Ravi，我估计这次收购带来的贡献应该很小吧？Tony，您能不能谈谈，如果围绕Seven Rooms构建SaaS模式，这次收购能为您带来哪些新的机遇？您对未来的发展有什么设想？其次，关于新业务线的盈利能力，比如非餐饮业务，能否请您更新一下情况？随着业务增长加速，盈利能力是否有所提升？还是为了追求营收最大化，利润率保持相对稳定？谢谢。

好的，Yosef你好。关于第一个关于SevenRooms的问题，我来回答一下。是这样的，我们的商业平台业务是从2020年开始的，2017年正式推出DoorDash Drive。公司的双重使命始终如一：一方面，我们希望通过我们的平台，帮助商家拓展业务，增加销售额；另一方面，我们希望赋能商家，让他们能够自主经营。我们希望城市里各种规模的实体企业都能在数字经济中取得成功。目前，我们已经推出了DoorDash Drive和Storefront这两款非常成功的B2B产品，服务了成千上万的商家。但实际上，这些产品解决的只是商家面临的众多问题中的一小部分，甚至与DoorDash平台本身相比，也只是我们产品组合中的一小部分。SevenRooms这类产品真正带来的，是营销和数据分析能力，帮助商家以全渠道、360度的方式了解与他们互动的各种客户。如果我们能将SevenRooms一流的产品，与DoorDash拥有的技术和数据相结合，我相信我们能够打造出第三款非常出色的B2B产品，为餐饮及其他行业的众多商家提供服务。所以，我们更多地是在考虑如何解决商家面临的各种问题，而不是仅仅关注商业模式。当然，你说的没错，这是一种非常不同的B2B商业平台，它会影响收入等指标，但不会影响GMV。但我更看重的是，我们能解决哪些问题？如果我们能为这些实体企业解决所有问题，就能促进这些企业所在城市的GDP增长。而城市GDP的增长，对所有人来说都是共赢的局面。这始终是我们思考问题的出发点，也是我们对完成SevenRooms的收购感到非常兴奋的原因。

好的，尤瑟夫。关于Seven Rooms，你说得对。我们确实在投资这个产品，但从盈利角度来看，下半年它的表现不会像其他业务那样显著。至于你提到的新业务领域，从策略层面来说，如果纯粹从单件经济效益来看，确实比去年有所改善。但你要记住，我们有结构性优势，平台上有现成的用户和骑手。所以，从模型角度来看，每当我们拓展新的品类，毛利润转化为实际收益的效率会非常高。我对目前的单件经济效益感到满意。我们现在的重点是扩大业务规模。最终，我们还是沿用之前的策略：提高单件经济效益，然后将收益再投资到业务中，提高用户留存率和使用频率，从而扩大规模，提高整体效率。这些都体现在我们的业绩上。就像之前Deepak问到的第二季度情况，新业务领域的新老用户规模都在增长，订单频率也在提高，同时单件经济效益也在改善。我们对目前的业绩非常满意，业务正在稳步扩张，我们会继续扩大规模。太棒了！谢谢大家。

接下来是来自奥本海默公司的杰森·埃斯廷的提问。杰森，请开始吧。

谢谢。我想多问一些关于DashPass的问题。感谢您披露本季度的情况。所以，您知道，基本上来说，发展DashPass用户最有效的方法是什么？它是否因国家/地区而异？然后谈谈一些联合营销伙伴在DashPass扩张中发挥的作用。谢谢。

好的，Jason你好，我是Tony，这个问题我来回答。我可能在之前的财报电话会议上提到过，关于DashPass，我们的“八二原则”始终是：首先，也是最重要的，是提升产品的实用性，让DoorDash和Volt更有价值。产品越实用，像Volt Plus或DashPass这样的会员服务就越受欢迎。我们不希望有任何用户流失，而是希望用户能明显感受到，他们通过订阅获得的收益远大于付出的成本。这是“八”，也是我们一直坚持的重点。没有单一因素能成就这“八”，关键在于我们对每个产品细节的极致关注，以及不断增加用户权益。至于你提到的“二”，我认为只有在实现“八”之后才能达成，也就是说，如果我们能打造出一流的、最实用的产品——我实在想不出还有哪个项目能像我们一样，如此频繁地连接消费者和商家——那么我们就能实现“二”，也就是构建一个成功的合作伙伴生态系统。我们很幸运，从2018、2019年开始就与Chase建立了合作。虽然这类合作我们做得不多，但我们倾向于深入合作，选择少数志同道合的伙伴。最近，我们又与T-Mobile展开了深度合作，双方都能从中受益。但这确实属于“二”的范畴，而且只有在我们首先打造出最实用的产品之后才能实现。因此，提升产品实用性仍然是DashPass和Volt Plus的重点。

下一个问题来自美国银行的迈克尔·麦戈文。迈克尔，请继续。

各位好，感谢解答我的问题。我有两个问题，可能一个问Tony，一个问Ravi。我想了解一下四月份宣布的与CocoRobotics在人行道机器人方面的合作。想知道这项合作在洛杉矶和芝加哥的进展如何？或者，关于机器人送货方式，有什么新的进展可以分享吗？另外，平均订单金额（AOV）或客单价似乎已经连续几个季度持续增长。这其中有什么特别的原因吗？还是说只是食品成本上涨带来的正常增长？谢谢。

好的。 嗨，迈克尔。我来回答第一个关于机器人技术的问题。你知道，我们在机器人技术方面的工作始于2017年，当时我们真的在努力理解如何塑造、构建并最终商业化自主交付。

而且，你知道，我觉得最重要的是

我们发现，自动配送与自动载人驾驶或无人出租车有着显著的区别。 显而易见，载人场景下，即使停车地点不够理想，乘客也能自行上下车。 但配送则不然。 为了真正实现自动配送，并充分挖掘其潜力，必须解决端到端的整体系统问题。 这大概是我们最大的体会。 正如您在问题中提到的，我们已经建立了一些合作关系，进展良好。 我们确实看到了这方面巨大的发展潜力。 同时，我们也一直在进行自主研发。 目前我们还没有可以公布的消息，但这项技术我们已经研究和投入了数年，并且对此充满期待。

嗨，Mike。关于第二点，我觉得你可能关注的是整体业务的平均订单价值。我的意思是，这主要是因为业务结构发生了变化，新的垂直领域在我们的业务中占比越来越大。即使在新兴的垂直领域，我们也看到用户因为尝试在更多场景中使用我们的产品，所以客单价也在不断提高。这很大程度上得益于我们在产品方面所做的根本性改进，比如产品选择比以往更加丰富，而且底层产品也在不断优化，变得更好用。这些因素共同推动了新兴垂直领域的客单价增长。但从公司整体来看，平均订单价值的变化，很大程度上是由于业务重心向新兴垂直领域转移造成的。

明白了。非常感谢。

没问题。

下一个问题来自德意志银行的李·霍洛维茨。李，请继续。

好的，非常感谢您抽出宝贵时间。虽然我们理解目前杂货业务是重点，但能否请您介绍一下零售业务的最新进展，包括增长速度、单位经济效益的趋势，以及未来是否会考虑加大对该领域的投资力度？另外，如果方便的话，也请分享一下无人机配送的最新情况。我们注意到美国最近出台了一些法规，简化了无人机配送的流程。贵公司此前在欧洲也进行过无人机配送的测试。您认为无人机配送这项业务在未来会如何影响贵公司的单位经济效益？

你有没有考虑过利用合作伙伴，而不是自己构建？

好的，李，我是托尼。零售和无人机这两个问题我都想谈谈，拉维可以随时补充。关于零售，这确实是个令人兴奋的业务。我觉得它现在的状态，有点像我们2021年左右的生鲜业务，还处于起步阶段，仅仅触及了表面。我们最大的体会是，零售和生鲜差异很大，非易腐商品的采购逻辑完全不同。而且，不同品类的商品，在SKU深度和覆盖范围上也有很大差异，需要打造真正解决客户痛点的产品。从购物体验的重新设计，到结账后的服务，都需要全面考虑。总而言之，零售业务增长迅速，潜力巨大，但产品还非常早期。就像我之前说的，大家可能低估了产品改进的空间和所需的时间。客户总是希望我们不断进步，他们的期望会越来越高。所以，我们在零售领域还有很长的路要走。虽然我们现在可能是第三方零售领域的领导者，但从产品角度来看，它还像个婴儿。第二个问题是关于无人机的。没错，我们对最近与政府部门合作，推动美国无人机送货合法化感到非常兴奋。正如你所说，其他国家在这方面已经走在了前面，比如我们和谷歌Wing等合作伙伴已经在海外开展了合作，对此我们非常期待。我认为，要实现无人机送货，需要考虑各种应用场景，并解决端到端的问题。无人机本身，或者之前的陆地车辆，虽然技术复杂，但仅仅解决了大约20%的问题。要实现可扩展、经济可行，并且能以人工无法实现的方式解决客户问题的无人机送货，还需要做大量的工作。我们在这个领域已经深耕八年，积累了很多经验，期待未来能和大家分享更多进展。

有帮助。谢谢。

接下来是来自摩根士丹利的布莱恩·诺瓦克的问题。布莱恩，请开始提问。

感谢提问。托尼，你们对平台做了很多令人印象深刻的改进，成果有目共睹。我想问一个可能有点棘手的问题：在改进产品、优化用户体验、提升商家服务等方面，哪些领域遇到的挑战比预期更大？哪些方面更难突破，未来平台发展需要重点关注哪些方面？谢谢。嗨，布莱恩。我真希望你能看看我的邮箱，我每周都会收到几百封邮件，来自用户、骑手、商家等各个群体。我不太确定他们是否觉得我们的改进“令人印象深刻”，这些邮件的内容可能恰恰相反。过去十二年，我每天都在做客服，这些邮件每天都在提醒我，我们做得还远远不够。所以，我不太认同你这个问题的前提。这个问题一点也不棘手，因为我认为，从用户的角度来看，我们在各个方面都还有很大的提升空间，这和我们的业务数据或者竞争地位无关。举个例子，今天早上我收到一封邮件，说我们的骑手把车停在了公寓楼里错误的停车场，导致送餐延误，用户还担心骑手是不是不会来了。类似这样的小问题看似微不足道，但如果考虑到我们每天处理的数十亿订单，以及我们在新地区、新领域的拓展，还有人工智能技术发展对产品的影响，以及商业模式创新可能带来的复杂性（比如我们之前提到的SaaS），就会发现我们面临着很多挑战。布莱恩，可以说我们每天都在努力，每天都在挣扎，目标就是让今天比昨天更好。过去十二年的经验告诉我，只要坚持每天进步一点点，一年下来就会有很大的改观。更重要的是，我们可以系统性地打造一个团队，让他们掌握在任何新领域都能持续改进的能力。在这个变化日新月异的世界里，这种能力至关重要。所以，我一直都在强调，我们要不断改进。要说哪个领域特别难突破，我觉得没有。因为我每天都在和用户交流，感觉到处都有改进的机会。很有帮助，谢谢你，托尼。

目前没有其他问题了。今天的通话到此结束。感谢大家的参与。现在可以断开连接了。