敢为天下后：段永平的歼灭战智慧，从小霸王到拼多多的千亿传承
敢为天下后：段永平的歼灭战智慧，从小霸王到拼多多的千亿传承
段永平一句“敢为天下后”，不仅是一套穿越周期的商业方法论，更暗藏着“集中优势兵力打歼灭战”的核心逻辑——这与毛泽东同志“集中优势兵力各个歼灭敌人”的军事智慧一脉相承，要求在局部形成3-4倍于对手的资源优势，不硬碰硬、只求必胜。从早年的小霸王、步步高，到如今的OPPO、vivo与拼多多，再到乔布斯回归苹果后的大刀阔斧、王兴深耕外卖的十年坚守，无数商业传奇都印证着“聚焦核心、拒绝多元化”的底层逻辑。这套看似“保守”的哲学，孕育出一个个行业巨头，也印证了“做好企业的人，投资鲜有失手”的商业本质。
一、起点：小霸王——歼灭战思维的初次实践
1989年，段永平接手濒临倒闭的中山小霸王电子工业公司时，游戏机市场早已被日本品牌垄断，消费者对“家用游戏机”的认知已被充分教育。他没有盲目跟风研发新形态产品，而是践行“集中优势兵力”的歼灭战思维：不分散资源搞多元化，而是聚焦“学习机”这一细分赛道，在家长“怕孩子沉迷、盼孩子学习”的核心痛点上形成局部优势。
彼时市场上的学习机多功能杂乱、操作复杂，段永平果断砍掉冗余功能，将80%的人力、物力、财力集中在“键盘手感、学习软件适配、耐用性”三大核心体验上——这正是他后来强调的“把有限资源用到刀刃上”。为了贴合中国家庭需求，团队反复调试键盘按键反馈，联合教育机构优化同步教材，对机身进行数十次抗压测试，最终在“耐用性+学习适配”的局部战场形成绝对优势，如同军事上的集中兵力围歼，让小霸王学习机迅速成为现象级产品。巅峰时期年销售额突破10亿元，市场占有率高达80%，完美诠释了“局部优势制胜全局”的逻辑。
段永平在此阶段埋下“本分”的文化种子，要求团队“回归事物本质，做好该做的事”，这一基因后来被完整传承到步步高系企业中，成为歼灭战思维的文化根基。
二、深耕：步步高——聚焦主业的歼灭战典范
1995年，段永平创立步步高，延续“敢为天下后+歼灭战”逻辑，选择无绳电话与VCD两大成熟赛道。彼时市场品牌林立，但产品普遍存在“信号差、音质劣、故障多”的痛点，段永平再次运用集中优势兵力的策略：“行业专业化，产品聚焦化，不搞多元化”，拒绝追逐MP3、数码相机等热门产品，将所有资源集中在两大主业。
在无绳电话领域，团队耗时半年在全国20多个省市测试信号，集中研发力量攻克“远距离通话杂音”难题，最终以“信号稳、待机长”的局部优势击败对手；在VCD领域，不堆砌无用功能，集中资源优化“读碟成功率、音质还原度”，不惜增加成本采用进口激光头，在“纠错能力”上形成3倍于同行的技术优势。这种“不做全能冠军，只做单项王者”的策略，正是歼灭战思维的商业转化——不与对手在所有维度硬碰硬，只在关键痛点上形成绝对优势。
步步高的“本分”文化进一步细化为“不赚快钱、不分散资源”，让企业在激烈竞争中始终保持口碑优势，无绳电话与VCD长期占据市场销量前列，2002年公司销售额已突破10亿元，为后续拆分OPPO、vivo奠定了坚实基础。段永平后来在演讲中明确表示：“集中优势兵力打歼灭战，就是在某个时段某个局部市场，你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而占到一席之地”。
三、传承：OPPO与vivo——细分赛道的歼灭战高手
2001年，段永平将步步高拆分，陈明永、沈炜分别掌舵OPPO与vivo，两大品牌完整继承“敢为天下后+集中优势兵力”的基因，在手机红海市场中靠局部歼灭战持续突围。如今二者的关系堪称“同源异途，竞合并存”：同源于步步高系，共享相似企业文化与部分供应链资源，但在股权、管理、财务上完全独立，是市场上刺刀见红的直接竞争对手。
（一）销售额与排名：歼灭战思维的市场印证
- 2023年：OPPO销售额位列全球第四，vivo销售额跻身全球第五，均凭借中高端机型的溢价能力实现销售额与销量的同步增长。
- 2024年：OPPO销售额同比增长7.2%，稳居全球第四；vivo销售额同比增长14.0%，持续位列全球第五，高端机型X系列与OPPO Find系列成为销售额核心贡献者。
- 2025年前三季度：全球智能手机整体销售额达1120亿美元，OPPO与vivo均以6%的市场份额稳居全球销售额前五，成为中国品牌中高端突围的标杆。
（二）产品策略：聚焦痛点的局部歼灭
OPPO的崛起，是“集中资源攻克单一痛点”的典型。当手机市场陷入全面竞争，OPPO没有分散研发力量，而是将超百亿研发费用集中在影像与充电两大赛道：为解决“夜拍模糊”痛点，建立数百个场景库，经数十万次测试优化算法，在Find X6系列上实现“暗光人像清晰”的局部优势；为破解“充电慢”难题，团队历经8个月功耗调校、上万次实验推出闪充技术，形成行业绝对壁垒。这种“不追求全功能领先，只在核心痛点上形成3-4倍优势”的策略，正是歼灭战思维的极致体现。
vivo则聚焦“人像摄影”这一情感需求赛道，从2014年XShot系列开始，持续集中资源打磨，历经近4年推出2亿像素传感器，再到X300 Pro的潜望式超级长焦，在“拍好亲人朋友”的细分场景中形成歼灭优势。如今vivo研发人员占比超75%，累计申请全球专利超5万件，却始终不偏离手机主业，靠局部优势站稳全球销售额前五的位置。
四、2025年前三季度全球智能手机销售额TOP10（按销售额排序，标注所属国家）
1. 苹果（Apple）：美国，销售额占比43%，以iPhone 17系列为核心爆款，凭借高端定位与生态优势垄断全球高端市场，单品牌销售额几乎等同于其他所有品牌总和。
2. 三星（Samsung）：韩国，销售额占比17%，以S25系列与折叠屏新品为核心，覆盖中高端全赛道，全球市场布局均衡，折叠屏业务成为重要增长引擎。
3. 小米（Xiaomi）：中国，销售额占比6%，凭借小米17系列与红米Note系列的全价位覆盖，在欧洲、拉美市场表现突出，生态链布局进一步拉动整体销售额。
4. OPPO：中国，销售额占比6%，Find X7系列与Reno14系列贡献核心收入，线下渠道强势且影像技术突出，中端市场溢价能力领先同行。
5. vivo：中国，销售额占比6%，X100系列与Y系列形成高低搭配，AI增强功能与影像优势推动高端化突破，新兴市场销售额增速显著。
6. 荣耀（Honor）：中国，脱胎于华为的独立品牌，以Magic7系列为核心，全场景生态与轻薄设计契合消费需求，国内市场表现亮眼拉动整体销售额。
7. 传音（Transsion）：中国，“非洲手机王者”，Tecno Camon系列为核心爆款，深耕新兴市场本土化运营，以高销量奠定销售额基础，增速达13.6%。
8. 华为（Huawei）：中国，Mate 70系列与Pura 70系列凭借国产技术突破收获高端市场认可，国内市场忠诚度高，销售额同比增长10.3%。
9. 联想-摩托罗拉（Lenovo Motorola）：美国，以Edge系列与Moto G系列为核心，聚焦性价比赛道，入门级市场覆盖广泛，全球渠道稳定贡献销售额。
10. 真我（realme）：中国，年轻群体定位鲜明，GT Neo6系列与V系列性能配置均衡，在印度、印尼等新兴市场销量火爆，带动销售额稳步增长。
数据来源：IDC 2025Q3全球手机市场报告、Counterpoint收入专项报告，销售额占比反映各品牌在全球市场的营收话语权，OPPO、vivo稳居前五梯队，印证了“聚焦细分、极致体验”的歼灭战思维在商业变现上的成功。
五、共鸣：乔布斯与王兴——跨行业的集中兵力共识
段永平的“聚焦核心、拒绝多元化”思维，在全球商业界有着广泛共鸣，乔布斯回归苹果与王兴深耕美团的案例，正是这一逻辑的极致体现。
1997年，乔布斯回归濒临破产的苹果时，公司旗下拥有十几个产品线，分散的资源导致核心产品竞争力薄弱，市场份额持续萎缩。乔布斯果断践行“集中优势兵力”的策略，砍掉绝大多数冗余产品线，仅保留4款核心产品，将所有研发、营销、生产资源集中投入，专注打磨产品体验。他要求团队“不做更多的事，而是把少数几件事做到极致”，最终凭借iPhone、Mac等核心产品重塑行业格局，让苹果成为全球市值最高的企业之一。这种“砍掉多元化、聚焦核心”的魄力，与段永平的商业哲学一脉相承，本质都是通过资源集中形成局部优势，打赢关键战役。
美团的王兴同样深谙此道。在本地生活赛道被充分教育后，王兴没有分散精力布局多个领域，而是将超1000亿资金集中投入外卖业务，持续深耕十几年——补贴骑手完善配送网络，让利商家降低入驻门槛，优惠消费者培养使用习惯，最终在“外卖”这一细分赛道形成绝对壁垒。当竞争对手还在多元化布局时，美团通过集中资源构建的“商家-骑手-消费者”三方共赢生态，成为不可撼动的行业优势，最终从激烈竞争中胜出，市值一度突破2万亿港元。这种“十年磨一剑”的集中投入，正是歼灭战思维的生动实践。
六、延续：拼多多——电商赛道的后发歼灭战
作为段永平的徒弟，黄峥将“敢为天下后+集中优势兵力”的逻辑带入电商领域，打造出另一个商业奇迹。当电商市场已被淘宝、京东教育成熟，黄峥没有创造新的购物模式，而是聚焦“性价比+下沉市场”的未被满足需求，以“千亿补贴”为核心，集中资源打歼灭战。
拼多多的“集中”体现在极致的资源投入：不自建物流分散精力，而是将资金集中在供应链优化与用户信任构建上——通过C2M模式直连农户与工厂，砍掉中间环节降低成本；针对用户“怕低价劣质”的痛点，持续多年投入数百亿进行“百亿补贴”，聚焦数码、农产品等刚需品类，用真金白银建立信任壁垒。黄峥曾表示，“拼多多的策略就是集中资源在一个点上突破，不搞多元化，把一个领域做到极致”。这种持续十几年的集中投入，本质上与美团砸千亿做外卖、苹果聚焦4款核心产品的逻辑一致，都是通过资源集中形成局部优势，最终实现“全球垄断”的终局目标。
拼多多始终坚守“不搞多元化”的底线，即便市值突破万亿，也未涉足房地产、金融等领域，而是将资源持续投入核心电商业务。这种“集中资源办大事”的策略，让拼多多在成熟赛道中后发制人，成为段永平歼灭战思维在新时代的成功复刻。
七、跨界：投资传奇——歼灭战逻辑的资本延伸
段永平的“集中优势兵力”不仅适用于做企业，更成为他投资的核心逻辑。他坚信“做好企业的人，投资鲜有失手”，因为做企业的“聚焦、看长期、重价值”思维，与投资本质相通——投资中的“集中持仓”，正是商业中“歼灭战”的镜像。
2001年，40岁的段永平为兑现对妻子的承诺，从步步高退居幕后移民美国，彼时步步高已凭借无绳电话、VCD等核心业务实现超10亿元销售额，公司估值已达数百亿规模，他通过股权套现已积累数十亿身家，早已是隐形富豪。不少人误以为他投资网易是“以1000多万起家”，实则2002年他以约205万美元（折合当时人民币约1700万元）买入网易股票，只是其庞大资产中的一小部分。当时互联网泡沫破裂，网易股价跌至0.64美元濒临退市，但段永平看透其游戏业务的核心价值（《大话西游2》用户增长迅猛，且公司现金储备接近市值），聘请律师测算风险后果断重仓，最终持有近9年收获超百倍回报，这笔投资最终获利超20亿人民币，若计入长期复利效应，相关收益后续持续放大。
投资苹果，他看中其“聚焦核心产品、极致体验”的企业文化与自身逻辑契合；投资茅台，是看中白酒刚需赛道无需教育消费者，且茅台聚焦主业的优势；如今投资英伟达与拼多多，依旧是“在被验证的赛道中，集中资金投向有局部优势的标的”，完美复刻了“集中优势兵力、不盲目分散”的歼灭战智慧。
八、延伸：飞鹤与心连心——刚需赛道的歼灭战赢家
段永平的思维不仅在步步高系开花结果，更在刚需赛道得到印证，中国飞鹤与心连心化肥便是典型代表。
中国飞鹤深耕奶粉赛道，“婴幼儿必须喝奶粉”的认知早已深入人心，无需教育消费者。飞鹤拒绝多元化诱惑，集中资源打磨高端大单品“星飞帆启萃”，针对性添加HMO成分，精准解决中国宝宝肠道不适的痛点，在“高端适配”细分赛道形成歼灭优势。如今其渠道库存降至六年最低，新大单品首月销售额突破5亿，成为高端奶粉市场领军者。
心连心化肥聚焦农业刚需赛道，“种地必须用化肥”的需求无需教育，企业集中资源攻克“低成本+好效果”的核心优势，成为全球化肥成本最低的企业之一。针对不同作物、土壤优化配方，在“高性价比化肥”赛道形成局部优势，如今正推进800万吨至1400万吨的产能翻倍计划，现金流规划清晰：2025年40亿、2026年40亿、2027年70亿，未来三年有望实现股价8-10倍增长，成为农户的首选品牌。
从段永平的小霸王、步步高，到OPPO、vivo、拼多多，再到乔布斯的苹果、王兴的美团，以及飞鹤与心连心，“敢为天下后+集中优势兵力打歼灭战”的逻辑始终清晰：不教育消费者，不创造新需求，只在成熟赛道找未被满足的痛点；聚焦主业，拒绝多元化，把所有资源集中在局部形成3-4倍优势；打磨极致体验，用细节征服用户；坚守“本分”文化，拒绝短期诱惑。
这种思维不是退缩，而是理性的智慧——它让企业避开高成本试错，在局部战场形成必胜优势，最终在时间沉淀中实现厚积薄发。这不仅是段永平留给中国企业的宝贵财富，更是所有追求长期发展的企业与投资者的成功密码。
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