知道自己会死在哪里，就不去那里：汇源果汁退市启示
笔者读小学时，就在电视上看过汇源果汁广告。因为主要的饮用场景在过年，所以那时总感觉“如果能每天过年就好了，这样就能喝汇源了”。最近在看“港股安德利果汁（02218）”及关联行业时，发现汇源已经退市。不禁好奇，好好的民族品牌，是如何一步步走到这样田地的呢？——芒格曾经说过，如果知道自己会死在那里，就不去那里。初读这句话不甚理解，但通读汇源2007至2018年公告，使我加深理解：
一、汇源退市的核心原因：客户需求弱、行业重资本、管理层乱经营是三个重要原因
第一：客户视角：客户在什么场景需要喝果汁？
作为一个又穷又老的年轻人，上一次喝果汁是什么时候呢？小时候，农村红白喜事，一瓶可乐配一瓶雪碧，江浙地区偶尔会替换成果粒橙（很少用果粒橙）。长大后，家庭团聚、外出野炊等多人场景会喝果汁。个人独饮场景，更多是瓶装水（农夫/娃哈哈）、饮料（三得利、农夫、统一等）、奶茶（喜茶奈雪等），似乎这个品类，客户有需求，但不太旺盛？
仔细想想，果汁虽然是纯天然产品，但其场景确实不太多：
①团体场景：主要以团体聚餐为主，甚至飞机免费饮料也属于其中之一；
②个体场景：这类场景竞争非常激烈，完全属于红海市场（碳酸、水、茶、奶茶、功能饮料等等），果汁在任何场景都不算唯一选择。
营收数据说明一切，2006年，汇源营收20.6亿，2016年，汇源营收57.4亿，10年增长增长278%，年化10.8%，属于不错的速度。但是扣除四费（销售费、管理费、财务费、研发费）以后，汇源在2006-2008年的经营利润还有1.5亿上下，但是2009年至2016年，每一年的经营利润均为负数，上述7年累计经营利润为-27亿。汇源毛利一般为32%左右，但是营销费率常年在25%，基本已经吃光所有利润，对企业来说苦不堪言。
第二：行业视角：重资产行业，利润薄如纸
选取2007年、2012年、2016年时点快照可以看到以下特点：
1、果汁行业真的很重，所有的资金都被土地厂房、存货、应收款占满，完全是一个弱势行业；
2、 以2016年数据换算，总资产中有80%是经营性质的土地/存货/应收，仅9%现金和11%其他资产。股东权益占比51%，负债端中有35%有息负债、12%占用下游果农资金
3、 即使如此被压榨，汇源还需要投入巨大营销费用让经销商多卖/客户多买，真是感动了自己但却没有任何效果；
第三：管理层视角：现金是空气，一旦缺失立马要命
汇源2007年上市，可口可乐2008年9月增报价192亿港币收购（2007年经营利润2.6亿），2009年3月市场监督总局以反垄断为名否决。此后的汇源仿佛陷入了摆烂的情况：
1、 产品多元化：陆续上线各种果汁，甚至还有番茄汁、冰糖葫芦汁，上马这类产品事前做过调研吗？这期间消耗股东现金又有多少呢？
2、 持续高资本开支：2007年至2016年期间，资本开支累计85亿，但期间其经营现金流净额仅为18亿，差额从哪里来呢？当然是借款（银行以及可转债）、发行新股摊薄老股东权益
花钱如流水，赚钱比吃屎还难，这生意还怎么做呢？最让我想不明白的是，在如此艰难的局面下，朱新礼还汇源后期还持续性进行资本开支，不知道是否是巴菲特所说的“即使知道要毁灭，但为了保持竞争力，而不得不投入的机器改造资本费用？”
后面的故事大家也清楚了，2017年因审计师发现大股东挪用上市公司49亿现金而拒绝出具审计财报，使得一再拖延并最终退市。
二、 汇源的启示：投资第一看生意模式，再看管理层的经营能力
生意是分三六九等的，有的模式是人追着钱，有的模式是钱追着人。结合汇源的例子，可以看出：
第一：生意一定要选好模式，这是抵抗风雨的第一要素
好生意总是不定期带来好消息，比如价格又提升了、销量又变大了、又有新的子品类出现了等等；坏生意总是让你做艰难的决定，并且你知道无论选择哪个，都无济于事。A4纸打击下，腾讯、移动股价暴跌但是经营利润不降反升。但是反观汇源，自上市以来现金就是紧绷的，没有一丝闲钱却还需要不停投入资金到厂房与设备中，这种“好股东”的口袋永远是空空如也
第二：管理层的经营思维也一样重要
朱新礼，1952年生，1972至1992期间，基本都在山东沂源县国企任职，官职副科。后于1992年下海创办汇源。40岁创业，55岁上市，后面的事情充分显示其经营思维不强，不拿股东的钱当钱。2010年以后，年年现金流吃紧，还如此大规模资本开支，却不在营销、渠道方面下功夫。当然，面对这种生意，老巴芒格来了也无济于事。