C.H. Robinson Worldwide Inc. (CHRW) 2025年第四季度财报电话会议：尽管营收未达预期，EPS仍超出预期
C.H. Robinson Worldwide Inc. (CHRW) 公布了2025年第四季度财报，显示财务表现喜忧参半。公司报告每股收益（EPS）为1.23美元，超出分析师预期的1.13美元达8.85%。然而，营收未达预期，为39亿美元，低于预期的39.8亿美元，意外错失2.01%。尽管营收不足，公司股价表现出韧性，收于178.45美元，反映了盘后交易中1.1%的下跌。
主要摘要
C.H. Robinson EPS超出预期8.85%。
受海运费率下降影响，营收未达预期2.01%。
股价在盘后交易中下跌1.1%。
公司在2025年第四季度向股东返还了2.077亿美元。
持续关注AI驱动的运营改进。
公司业绩
C.H. Robinson在2025年第四季度的整体表现特点是总营收同比下降7%。公司调整后毛利（AGP）下降4%，主要是由于全球货运代理AGP下降13%，这受到了海运费率下降的影响。尽管面临这些挑战，公司展示了运营效率，营业利润率（不含重组成本）扩大了320个基点。
财务亮点
营收： 39亿美元，同比下降7%。
每股收益（EPS）： 1.23美元，高于预期的1.13美元。
运营现金流： 3.054亿美元。
流动性： 第四季度末为14.9亿美元。
人事费用： 3.37亿美元，包括1520万美元的重组费用。
盈利与预期对比
C.H. Robinson的EPS为1.23美元，超过了预期的1.13美元，代表了8.85%的惊喜。然而，营收未达标2.01%，实际数字为39亿美元，而预期为39.8亿美元。这一喜忧参半的结果突显了公司在营收压力下管理盈利能力的能力。
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问答环节
在财报电话会议上，分析师询问了公司平衡货量增长与利润率扩张的战略。高管们讨论了他们独特的“精益AI”（Lean AI）方法以及与过去周期不同地管理利润率的能力，强调了对运营效率和市场份额增长的承诺。
完整实录 - CH Robinson Worldwide Inc (CHRW) 2025年第四季度
(已省略合规性开场白)
Dave Bozeman, C.H. Robinson 总裁兼首席执行官:
谢谢Chuck。大家下午好，感谢今天加入我们。在过去的一年里，我们一直说我们对宏观经济条件并不免疫，但我们要么比过去更好地管理它们。第四季度确实提供了一个充满挑战的宏观环境，全球货运需求疲软，卡车运输现货成本上升，海运费率下降，所有这些都给我们要么业务带来了逆风。Cass货运出货指数（Cass Freight Shipment Index）连续第十三个季度同比下降，是自2009年金融危机以来的最低Q4读数。卡车装载运力的现货市场成本在季度的最后五周飙升，原因是运力的季节性下降、三次冬季风暴以及各种商业司机法规累积执行带来的增量压力。
国际货运继续受到全球贸易政策的影响，这导致了之前的提前发货（front-loading）、出货错位，以及Q3旺季后需求更明显的下降。加上过剩的船舶运力，这导致海运费率与一年前相比大幅下降，这与我们在2024年12月的投资者日上提出的预期一致。全球运输公司的宏观条件在第四季度很困难，我们对这些货量和费率动态并非无动于衷。然而，我们要么一直专注于控制我们要么能控制的，即为我们要么客户和承运商提供差异化的服务和解决方案，以纪律执行，并不断改进我们要么商业模式和我们要么服务成本。
这种专注以及我们要么精益AI（Lean AI）的力量——这是我们要么精益运营模式、行业领先的技术和最好的物流专家的结合——使我们要么在过去两年中持续表现出色，我们在第四季度再次做到了这一点。在NAST（北美陆运）中，我们的总货量同比增长了1%，卡车装载货量同比增长了约3%，相比之下，Cass货运出货指数同比下降了7.6%。这反映了又一个季度的显著市场份额增长。这是在通过强有力的收入管理实践和提高我们要么雇佣成本优势来减轻市场对毛利的一些压力的同时完成的。这些纪律使我们能够将NAST的AGP（调整后毛利）利润率同比提高20个基点，尽管可用运力下降给现货市场成本带来了压力。
在全球货运代理（Global Forwarding）中，我们通过改进的收入管理纪律将毛利率同比扩大了100个基点。我们要么还继续将全球货运代理业务演变为一个更具凝聚力、集中化的模式，具有标准化和精益AI启用的流程。我们要么继续提高整个企业的生产力和服务成本，导致NAST全年的生产力实现了两位数增长，全球货运代理实现了高个位数的生产力增长。随着我们继续有目的地设计我们要么工作以推动更高的自动化、更低的服务成本并改善客户成果，所有这些都旨在建立最佳模式以实现显著的超额增长，同时继续拥有行业领先的运营利润率。我为我们要么员工以纪律和独创性应对困难的市场条件，并拥抱从根本上改变了这家公司的文化转变而感到自豪。
改变公司的文化是一项艰巨的工作。我们要么已经转向了一种以速度解决问题的文化，精益运营模式的实施极大地促成了这一变化。我们当然在沿途遇到了挑战。但我们要么现在解决它们的方式不同了，其他人不容易复制。凭借我们为我们要么员工配备的纪律和工具，我们要么以精益思维、实验和紧迫感来解决挑战。正如我们在过去一年中一直所说的，我们不是在等待市场复苏来改善我们要么财务结果，我们要么团队正在执行的战略旨在在任何市场环境中都有效。凭借我们要么强劲的资产负债表和现金流生成，我们对在“更低更久”（lower for longer）的环境中运营感到舒适。
我们要么也非常有信心我们要么有能力继续执行我们要么所有的战略举措，包括在货运需求最终拐点时进一步增加我们要么运营杠杆。我们要么拥有行业领先服务成本的模式是高度可扩展的，我们预计随着我们继续利用不断发展的AI力量来推动整个货载的“报价到收款”（quote-to-cash）生命周期的自动化，它将进一步改进。虽然我们取得了相当大的进展，但我们要么仍处于我们要么精益AI之旅的早期阶段。精益AI是我们要么独特的、有纪律的AI创新方法，正在改变供应链。它结合了我们要么基于精益方法的Robinson运营模式的原则、定制构建的AI的力量以及我们人员的专业知识，以最大化价值、最小化浪费，并为客户和承运商带来更好的结果。
结果是，我们要么正在建立一支不断扩大的AI智能体（AI agents）队伍，通过自动化手动任务，不仅继续提高我们要么生产力和运营绩效，释放我们要么行业领先的人才去专注于更具战略性、更高价值的工作，而且它们也在直接增强我们要么为客户提供的服务和价值，并为我们要么市场份额增长做出贡献。换句话说，我们要么正在利用我们要么值得信赖的领域专业知识来构建能够兑现我们要么客户承诺并为我们要么所有利益相关者推动更高价值的技术。我们是客户寻求尖端创新、差异化解决方案和一流服务的值得信赖的供应商。虽然我们对过去两年交付的成果感到高兴，但我们仍处于我们要么转型的早期阶段。随着我们继续在整个企业深化精益思维并扩展定制构建的AI智能体，存在巨大的跑道。
我现在将转交给Michael，提供有关我们要么NAST业绩的更多细节。
Michael Castagnetto, 北美陆运（NAST）总裁:
谢谢Dave，大家下午好。在第四季度，Dave提到的宏观条件为我们提供了另一个机会来测试我们要么精益纪律、我们要么收入管理实践，以及我们扩大相对于市场的运力成本优势的能力。虽然我们要么继续发现进一步改进的机会，但我们团队的专业知识和纪律以及Robinson运营模式的韧性再次证明了我们在困难的货运环境中能做什么。团队在第四季度连续第11个季度实现了市场份额增长。随着货运衰退超过3年，Cass货运出货指数在第四季度连续第13个季度同比下降，降幅为7.6%。相比之下，我们要么合并的卡车装载和LTL（零担）货量实现了约1%的同比增长。
卡车装载货量同比增长约3%，LTL货量同比增长约0.5%，反映了两种模式的市场份额增长。我们要么持续获得市场份额的关键之一是我们要么特别针对的一些关键垂直领域的货量增长。在第四季度，我们在零售和汽车垂直领域都实现了两位数的同比货量增长。这些结果反映了我们要么战略重点的执行以及我们要么直接支持这些细分市场和不断变化的客户需求的扩展能力，例如我们要么领先的甩挂（drop trailer）和跨境能力。在2025年期间，我们增强了这些领域的增值解决方案，包括引入我们要么甩挂资产管理系统和跨境货运整合，同时扩大了我们在美墨边境的仓储和越库空间。
这些解决方案旨在解决真正的客户痛点，同时简化复杂性、降低成本并在整个供应链中提供一致的高质量服务。在我们要么超过30亿美元的LTL业务中——我们在北美运输的LTL货物比任何其他第三方物流（3PL）都要多——我们要么连续第八个季度实现了同比货量增长，反映了相对于更广泛的LTL市场的持续优异表现。通过我们与LTL承运商深厚、长期的关系，以及我们要么已证明的管理承运商之间服务差异性的能力，从而为我们要么客户提供一致的高水平服务，他们继续转向我们以简化LTL货运的复杂性并降低他们的成本。我们要么如何应用精益AI来简化复杂性的一个例子是我们在2025年推出的AI智能体，以缓解错失LTL提货这一广泛存在的托运人痛点。
这些新的AI智能体正在追踪错失的提货，并使用高级推理来确定如何保持货物移动。它们还在收集和分析以前无法获得的数据，LTL承运商现在使用这些数据来改进他们的技术、调度和运营。结果是，托运人的货物移动速度快了一天，返回提货的行程减少了42%。此外，我们要么对错失LTL提货的检查现在95%是自动化的，每天节省了超过350小时的外包手动工作。这是Robinson只在AI智能体能够提供有形业务成果的地方部署它们的另一个例子。正如Arun和Damon喜欢说的，“在Robinson没有业余爱好的AI。”正如我之前提到的，第四季度也提供了另一个机会来测试我们要么收入管理实践以及我们扩大相对于市场的运力成本优势的能力。
这一机会是由于运力季节性下降、连续3次冬季风暴以及各种商业司机法规累积执行带来的增量压力导致的为期5周的运力中断。结果是，干式厢式货车（dry van）的货车比增加到大约10比1，而2024年同期为6比1，且卡车装载运力的现货市场成本飙升。我们要么货运专家团队再次对现货费率拐点做出反应，得到我们要么精益运营模式纪律和我们要么成本和价格发现工具的支持，在季度内扩大了我们要么雇佣成本优势，并在现货市场上捕获更高利润率的货物，以在一定程度上抵消我们要么合同组合的利润率压力。
尽管条件更加艰难且合同货量组合更高，这些努力使我们要么能够保持每英里的卡车装载AGP同比持平，并实现了NAST毛利的改善。我们要么能够交付这些结果继续让我们有信心，即我们有能力比过去更好地处理持续的现货费率拐点，导致我们预计毛利挤压的持续时间会更短，影响会比历史上更浅。我们要么团队继续积极评估市场，并优化货量和利润率的最有效组合以提高盈利表现。由于我们要么模型中内置了战略敏捷性，我们拥有随着市场动态演变而转向货量或利润率的灵活性，实时做出有纪律的、数据驱动的调整，同时专注于长期价值创造。
我们要么还在更智能地使用我们要么专有的数字能力，并将可操作的数据和AI驱动的工具更快地交到我们要么货运专家手中，使他们能够做出更好的决策并为我们捕获最佳货物。这些数字能力也使我们要么能够在2025年继续在NAST中实现两位数的生产力增长。自2022年底以来，我们要么每人每天的出货量增加了超过40%，这是在我们要么NAST组织的整体范围内衡量的。这种增强的效率不仅降低了我们要么行业领先的服务成本，而且还通过实现更快、更可靠的服务来提升客户体验。虽然市场动态和监管变化继续发生，我们对我们要么承运商网络的实力和可靠性仍充满信心。
我们要么多样化的承运商基础和彻底的审查使我们高度确信我们有能力在不中断的情况下应对这些变化，并为我们要么客户保持高水平的服务质量。展望第一季度，与第四季度相比，这通常是一个季节性较弱的季度，然后市场通常在第二和第三季度显示出季节性增长。对于第一季度，Cass货运出货指数的十年平均值反映了比第四季度2.3%的环比货量下降。第一季度的现货费率趋势历史上几乎是第四季度的镜像，费率在第四季度上升，然后在第一季度末或第二季度初随运力在假期后回归和需求进入疲软期而回落至假期前水平。第一季度冬季风暴的时间、频率和严重程度通常会影响这些趋势的节奏和幅度。
运力供应的弹性较小，市场事件现在导致现货费率发生更剧烈的变化，我们在12月经历的成本压力已经延续到了1月。正如Dave在他的开场评论中所说，无论市场条件如何，我们要么将继续专注于我们能控制的事情，我们将继续向客户和承运商提供只有规模化经纪人才能提供的行业领先的解决方案和灵活性。我们要么人员和他们无与伦比的专业知识使我们能够提供卓越的服务、更大的价值，并且他们正在不懈地推动改进的结果。我为我们要么2025年的结果感到自豪，也为我们要么继续学习和改进的团队感到自豪。我们要么面前还有很大的改进空间，我们仍处于转型之旅的早期阶段。
有了这些，我将转交给Arun，更新我们要么正在交付的创新，以加强我们要么客户和承运商体验并提高我们要么毛利和运营杠杆。
Arun Rajan, 首席战略和创新官:
谢谢Michael，大家下午好。正如Dave和Michael所提到的，我们要么继续扩展多项创新以更好地服务我们要么客户并拓宽我们要么竞争护城河，包括在我们要么订单的“报价到收款”生命周期的广泛流程中部署我们要么安全的、专有的、定制构建的AI智能体队伍。C.H. Robinson文化中使我们要么能够拓宽护城河的一个组成部分是我们要么的“建设者文化”（builder culture），这种文化在Robinson已经存在多年，并产生了公司专有的运输管理系统和位于其之上的广泛应用堆栈。这种建设者文化磨练了公司在工程、数据科学、基础设施、安全和隐私等基础方面的技能，我们要么拥有一个由450多名工程师和数据科学家组成的内部团队，他们有效且高效地构建适用目的的AI智能体。
建设者文化与“购买并整合”（buy and integrate）文化形成对比，后者是公司最终将软件和系统拼凑在一起。拥有强大建设者文化的公司，如我来自的科技公司Travelocity、Zappos和Amazon，其战略是拥有技术并构建它，这也是我们要么战略。一旦我们要么投入固定成本来构建软件或AI智能体，每笔交易的边际成本就非常低，现在一个高度可扩展的模型已经创建。随着我们扩展我们要么AI解决方案，主要的增量成本只是AI代币（tokens）的成本，而不是向软件即服务提供商按交易付费，而且由于该领域的巨大竞争，每个代币的成本已经显著下降。
拥有技术并以这样的方式进行工程化，即我们要么拥有一个可扩展的模型，这是拓宽我们要么护城河的关键组成部分。我们要么的构建模型从实施速度的角度来看也很重要。如果一家公司使用多个第三方供应商来创建和实施AI智能体，他们就会受制于那个并不那么了解业务的外部供应商。凭借我们要么建设者文化，我们要么正在利用我们要么内部团队的巨大领域专业知识，该团队已经设计了我们要么技术景观并对我们要么行业有深刻的理解。我们要么拥有并控制代码，我们要么拥有应用层，因为我们正在构建我们自己的AI智能体。因此，我们要么对实施过程以及将这些智能体与我们要么专有技术景观整合的速度有更多的控制权。
这更快的构思、构建、运营和扩展我们要么AI智能体的速度是一个差异化因素，并体现在我们要么优异表现中。Robinson的不同之处在于，我们要么行业领先的技术与我们要么精益AI运营模式相结合，我们预计我们要么拥有深厚领域专业知识的内部团队将使我们能够以有纪律、具有成本效益的方式可持续地构建和实施我们要么专有的AI创新，从而最大化我们要么技术投资的回报。我们要么AI智能体队伍正在快速增长，因为我们继续开拓自动化手动任务的新方法，并为我们要么行业领先的货运专家增压，以解决复杂性并向我们要么客户和承运商提供高质量的服务。我们要么继续利用和扩大部分代理式AI（Agentic AI）的使用，以驱动由我们要么无与伦比的数据和规模支持的新功能，并且我们要么继续从内部进行颠覆。
代理式AI的高级推理能力使我们能够通过其理解上下文并做出实时决策的能力，解锁以前被困在非结构化数据（如电话、电子邮件和部落知识）中的价值。然而，与基于线性规则的自动化不同，代理式AI具有一定程度的自主性和不可预测性，使其进展是非线性的，并且随着它在进步和回撤的循环中前进，需要持续的人在回路（human-in-the-loop）监督。我们要么发现、学习和构建的精益AI过程，其中失误和由此产生的学习是里程碑，这不仅是必要的，而且是发现什么真正有效的最佳途径。通过全天候倾听、学习和行动的具有成本效益的AI任务智能体持续改进我们要么服务，使我们能够在任何市场中大规模提供快速、准确和个性化的服务。所有这些创新都在实现对我们要么战略至关重要的三项内容。
第一是提供卓越的客户和承运商体验，以提升我们要么服务产品并推动市场份额增长。第二是通过执行更频繁的算法价格和成本发现，比以往任何时候都更精准、更快地响应动态市场条件，这连同我们要么运营模式的严谨性和我们要么收入管理实践，正在为我们要么正在交付的毛利改善做出贡献。最后，我们要么“报价到收款”生命周期中不断增长的自动化使我们能够将人员增长与货量增长脱钩，并创造更大的运营杠杆和运营利润率扩张。正如Dave所说，我们要么所有的战略都旨在建立最佳模式以实现显著的超额增长，同时继续拥有行业领先的运营利润率。随着技术的不断发展，我们要么将继续从内部进行颠覆，以保持在演变的前沿，并进一步拓宽我们要么竞争护城河。
有了这些，我将把电话转给Damon，回顾我们要么第四季度的业绩。
Damon Lee, 首席财务官:
谢谢Arun，大家下午好。正如你们所听到的，我们要么又交付了一个纪律严明的执行季度，因为我们进一步推进了我们要么专注于市场份额增长、持续优化调整后毛利（或AGP）、纪律严明的成本管理以及进一步生产力提升的战略举措，所有这些都由我们要么精益AI运营模式支持。宏观环境在第四季度继续提供重大逆风，我们要么第四季度总营收和AGP同比分别下降约7%和4%。AGP下降是由全球货运代理AGP同比下降13%驱动的，这主要是由于需求下降和船舶运力增长导致的市场失衡，使得海运费率大幅下降。2025年2月出售我们要么欧洲陆运业务也导致了AGP的下降，并部分被NAST AGP增长2%所抵消。
在月度基础上，与去年第四季度相比，我们要么每个工作日的公司总AGP在10月下降5%，在11月增长6%，在12月下降12%。这主要是由较低的海运费率驱动的，导致第四季度每批次海运AGP同比下降15.2%，这在12月最为明显。面对这些逆风，我们要么继续保持了我们要么优异表现的记录。转向费用，第四季度人事费用为3.37亿美元，包括与裁员相关的1520万美元重组费用。
剔除2025年和2024年的重组费用，我们要么第四季度人事费用为3.218亿美元，下降2880万美元，或8.2%，这是由于我们要么持续的生产力和成本优化努力以及我们要么欧洲陆运业务的剥离。我们要么平均员工人数在第四季度同比下降12.9%，环比下降3.8%，说明了我们如何继续将人员增长与货量增长脱钩并优化我们要么组织结构。我们要么第四季度SG&A（销售、一般及行政）费用总计1.387亿美元，剔除2025年90万美元的其他重组费用，以及2024年310万美元的净收益（主要与出售欧洲陆运业务有关）。
SG&A费用同比下降1180万美元，或7.9%，由于成本优化努力。由于我们努力增加市场份额、提高毛利率并增加我们要么生产力和运营杠杆，我们（不含重组成本）的营业利润率同比扩大了320个基点。尽管卡车经纪业务面临相当严峻的宏观条件，NAST（不含重组成本）的营业利润率同比扩大了310个基点。这是精益AI战略在起作用，我们要么对上个季度更新的2026年运营收入目标充满信心。转向我们要么2026年年度运营费用指引，我们预计2026年人事费用将在12.5亿至13.5亿美元的指引范围内。
这包括我们预计2026年在NAST和全球货运代理中都将产生两位数的生产力提升，因为我们继续在我们要么订单的“报价到收款”生命周期中实施代理式AI。正如我们在上个季度分享的那样，连同我们要么更新的2026年运营收入目标，这些生产力提升预计将过度索引到2026年下半年。在季度基础上，重要的是要注意，我们要么第一季度人事费用预计将环比增加，这是由于雇主部分的FICA税重置为较高水平，直到员工达到年度FICA工资限额。这一影响估计在第一季度约为1500万美元（对比第四季度），之后季度FICA税和人事费用预计将下降。
我们预计2026年SG&A费用为5.4亿至5.9亿美元，包括全年9500万至1.05亿美元的折旧和摊销。虽然我们要么大部分SG&A费用受通胀影响，但我们预计持续的成本改善将部分抵消通胀影响。转回第四季度，我们要么本季度的有效税率为18.1%，导致全年税率为18.7%。对于2026年，我们预计全年税率在18%-20%的范围内。提醒一下，我们要么税率历史上在第一季度较低，这是由于该季度发生的基于股票的薪酬交付带来的增量税收优惠。因此，我们预计我们要么第一季度税率将低于15%。
本季度我们要么资本支出为1570万美元，使我们要么2025年总额达到7050万美元。对于2026年，我们预计我们要么全年资本支出为7500万至8500万美元。转向现金和我们要么资产负债表，我们在第四季度产生了3.054亿美元的运营现金，第四季度末我们要么拥有约14.9亿美元的流动性。这包括我们要么信贷额度下的13.3亿美元承诺资金和1.61亿美元的现金余额。我们要么第四季度末的净债务与EBITDA杠杆率为1.03倍，低于第三季度末的1.17倍。
这种财务实力是我们要么行业中的一个关键差异化因素，使我们有能力继续在货运周期的底部进行投资，以进一步增强我们要么能力并将资本返还给我们要么股东。虽然我们要么资本配置战略仍然基于维持投资级信用评级，但我们要么财务实力和改善的杠杆率使我们能够在第四季度通过1.333亿美元的股票回购和7430万美元的股息向股东返还约2.077亿美元的现金。通过以我们要么精益运营模式和AI创新为核心的战略的纪律执行，第四季度的结果进一步验证了C.H. Robinson正在进行的精益AI转型。我曾在我职业生涯中参与过重大转型，最近是在通用电气。
我们要么在Robinson所做的正在开辟类似的道路，我对我们要么取得的进展感到非常自豪。正如我们所说，我们要么仍处于我们要么转型的早期阶段。我们对执行我们要么精益AI战略以及我们要么为我们要么所有利益相关者提供可持续、盈利增长和长期价值的能力所剩下的巨大跑道感到兴奋。有了这些，我将把电话转回给Dave，让他做最后的评论。
Dave Bozeman:
谢谢Damon。正如你们在我们要么今天的准备发言中所听到的，我们在2025年在将C.H. Robinson转型为精益AI供应链的全球领导者方面取得了重大进展。我们要么差异化的精益AI为我们提供了一个独特的机会，创造解决大规模复杂挑战的新方法，帮助我们要么客户构建更智能、更快速、更有弹性的供应链，在这个破坏不断且敏捷性至关重要的世界中。鉴于今天的地缘政治格局，有很多我们无法控制的未知因素和潜在波动。但在我们要么控制范围内的是我们要么发现、学习、创新和解决问题的能力，这就是精益运营模式对我们要么成功如此重要的原因。
随着精益纪律在我们要么组织中更广泛地部署，我们要么团队越来越有能力识别问题的根本原因，实施对策，并推动有意义的改进。这就是我们要么在过去两年中一直交付优异表现的方式，也是我们要么定位为无论市场条件或周期如何都继续这样做的原因。随着我们引领我们要么行业并以我们要么精益AI战略保持进攻态势，我们要么从未对未来如此兴奋。我们要么技术正在将手动、重复性的工作从我们要么员工的盘子中移走，释放他们利用他们的专业知识做更具战略性的工作，接触更多客户，获得更多钱包份额，并通过利用我们要么不断增长的能力来提升价值堆栈，为我们要么客户和承运商提供更好的结果和更多价值。
我们要么技术正在通过允许我们更好地调整运力和定价以适应我们要么客户的具体需求和特定市场条件来提高我们要么增长利润率。这些卓越的动态成本核算和定价能力在我们要么最终看到整体货运需求转向时将更加重要。我们要么技术正在增强我们要么常青的生产力举措并改善我们要么行业领先的服务成本。我要感谢我们要么员工在整个2025年为我们要么客户和承运商提供卓越服务的不懈努力，感谢他们拥抱Robinson运营模式并继续以纪律执行。我们要么重新激活了一种获胜的文化，我们要么正在找回我们要么的昂首阔步，但我们要么还远未完成。我们是新的颠覆者。我们将继续以目标引领并以紧迫感行动，我们预计将在市场周期中推动可持续的优异表现。
你们听我们说过，我们预计接下来的两年将比过去的两年更令人兴奋，而过去的两年已经相当令人兴奋了。我们的准备发言到此结束。我现在将把它转回给操作员进行电话的问答部分。
(省略会议操作员指令)
Tom Wadewitz (UBS):
是的，太好了。谢谢，并在相当艰难的市场背景下取得的结果表示祝贺。我想看看你是否能让Damon给出更多关于第一季度的观点，也许。我认为按月来看AGP的进展。它显示12月压力更大。我想这并不奇怪。你评论了海运，显然卡车的现货费率上涨了。但是我们应该如何思考第一季度的净收入增长或调整后毛利增长，只是为了更好地勾勒一下？然后我想再问一个。你知道，我认为我们对你们在2027年能做什么相当乐观。
我知道这看得更远，但是，你知道，如果你寻找获得更强劲的卡车装载定价和货量增长市场的方法。你认为你能在NAST的那个运营利润率目标上大幅超额完成吗？我的意思是，如果你得到——你能在强劲的背景下达到，比如，45%左右的数字吗？还是说这是你真的想，你知道，只是不让它变得太高，并在货量方面做更多的事情？所以我想是两个不同的时间框架，但是，谢谢你的时间。
Damon Lee:
是的。谢谢你的问题和评论，Tom。所以看，关于从Q4到Q1的进展，我的意思是，正如你指出的，我的意思是，12月对市场来说是一个充满挑战的月份，当然，你知道，我们对这些压力并不免疫。你知道我想说的是当你思考12月进入Q1时，当然12月受到全球货运代理和我们要么已经谈论了很长一段时间的海运费率正常化的严重影响。如果你回想Q3，当我们给出我们要么2026年运营目标更新时，你知道，我们在瀑布图上指出了这一点，我们提到海运费率正在继续正常化。
当然，Q3是一个严重的正常化季度，这持续到了Q4，我们预计这也将持续到Q1，正如我们强调的那样，作为我们通往无市场增长下6美元EPS路径的一部分。所以当然12月作为一个单独的月份，深受海运费率影响，这显然是你看到的那个12月结果的头号驱动因素。你知道，只是具体针对Q1，正如你知道的，我们不提供指引，所以我将保持我的评论相当高层。你知道，当然我们在12月看到的现货费率成本压力确实延续到了1月，对吧？所以那不是一个从感恩节到年底的事件，对吧？那个成本压力确实延续到了1月。
你知道，但我们在Q1的承诺是继续展示优异表现，继续展示我们要么战略的执行，并继续使用我们要么掌握的工具（如收入管理），以继续在Q1推动顶线和底线的优异表现。所以，你知道，Q1，你知道，开始有点挑战，所以……你知道，Q4结束有点挑战，你看到了我们交付的结果。所以我们感到，你知道，有信心我们将在Q1继续超额交付并执行我们要么战略。你知道，关于你关于未来的更广泛问题，特别是2027年，我们不会走得那么远去给出那里的指引。
我会提醒，你知道，这里的听众，你知道，我们已经谈了很多关于未来的利润率的选择性，对吧？我们将为Robinson做出正确的决定，为我们要么投资者做出正确的决定。在很多情况下，你知道，将那个利润率转换为显著的市场份额，在很多情况下可能是对公司和我们要么股东的正确决定。所以我想说的是，你知道，我们在达到我们要么为NAST和全球货运代理设定的中期周期利润率方面仍处于非常好的轨道上，其中40%是NAST的中期周期利润率目标。在达到该目标的轨道上仍然非常好。
但是一旦我们超过那个目标，你知道，我们将做出盈利增长和盈利质量增长的决定，是继续在那时扩大利润率，还是将其再投资于显著的增长。谢谢你的问题，Tom。
Tom Wadewitz:
太好了。谢谢。
Bascome Majors (Susquehanna):
谢谢接受我的提问。只是跟进刚才关于2027年的那一点。你在战略上谈了一点关于长期，你知道，货量和利润率扩张的平衡，你在准备发言中在战术上谈了一点关于，你知道，日内微调价格和每分钟做出正确的决定。你知道，你如何认为在这两者之间，你知道，在2026年现在的感觉如何，利润率扩张的平衡和你可能寻求更多的份额增长，你知道，在通往你可能持续拥有高于中期周期水平的利润率的世界的桥梁上？谢谢。
Damon Lee:
是的。谢谢你的问题，Bascome。你知道，我想说的是，我将再次从选择性开始，对吧？我们要么想为我认为的高质量盈利增长做出正确的决定，对吧？所以我们每天、每周、每月、今天、在2025年和现在进入2026年都在尝试这一点，对吧？我的意思是，当然我们正在做出收入管理决定，你知道，每小时多次，你知道，每天数百次关于货量和利润率之间的正确平衡，对吧？这真的归结为权衡。一旦我们达到我们认为是我们要么盈利质量的门槛，我们要么已经设定好了，对吧？NAST中期周期为40%，全球货运代理为30%。我们觉得这是一个公平的……
市场通常承认，看，这些是我们期望你们能达到的门槛，我们同意这一点，对吧？我们设定了类似的范围目标。但我们相信在那一点之后，我们真的在盈利质量角度没有任何东西需要证明了，对吧？所以我们将在那一点之后做出关于什么是盈利增长的正确决定的决定，在很多情况下，这将是超级充电我们要么现在的市场超额增长。所以如果你拿Q4来说，卡车装载超出Cass指数的增长超过1000个基点，我们认为当我们达到将利润率投资于我们要么业务的盈利增长时，我们肯定可以超过那个标志，对吧？
所以这完全是关于选择性。这完全是关于随着我们要么经历2026年、2027年及以后，高质量的盈利增长。
……我们确实认为建立我提到的那些盈利质量门槛很重要。但在此之后，我们将为公司和我们要么股东做出正确的决定，关于我们要么认为将是，你知道，在行业中难以竞争的高质量盈利增长。
Dave Bozeman:
嘿，Bascome，那以及我认为Damon说得很好。我们要么经常说的另一件事是，我们要么只是会在如何以正确的经济学进行这件事上保持纪律和衡量，我们要么不会停止那样做。那只是我们要么做过的方式，也是我们要么将继续做的方式。
Reed Seay (Stephens):
谢谢你们两位。
Damon Lee:
谢谢。
Brandon Oglenski (Barclays):
嘿，晚上好，先生们。谢谢接受提问。你知道，Dave，我们经常得到这样的回应，比如，“好吧，C.H. Robinson在做什么，为什么其他人不能直接复制它？”而且我认为，你知道，特别是对于运输界人士、投资者，我们可能不完全理解精益运营模式意味着什么，你们这样的方式，比如，非常有针对性地指向AI。所以我不知道，也许如果你或Arun能深入探讨一下，我不胜感激。
Dave Bozeman:
是的，我们可以那样做。首先，谢谢你的问题，Brandon。当然，我们没有足够的空间去非常非常深入地回答那个问题，所以我将给你重点，然后当我们上路演时，我们会和很多家伙谈得更深。但基本上，我们要么用三个关键的事情来驱动公司。第一，是我们要么人员。我们要么从那里开始。这就是为什么客户与我们做生意，真的是世界上最好的物流专家。第二，是我们要么技术，我们认为这是行业领先的。它是内部构建的，它是我们要么的竞争优势。
然后第三是我们要么精益运营模式，它是将所有这些结合在一起的马达，也是公司经历这次转型时的变化所在。基本上，它驱动了一种节奏和韵律，并驱动问责制，但也驱动创新和速度，在一个并不是常态的公司里，坦率地说，在一个并不是常态的行业里。所以当我们谈论以极快的速度进行变革时，就像Damon谈到的那样，这实际上是关于投入与产出，它允许我们使用我们要么数据并使其智能化，这真的真的使那成为一种竞争优势。
我们认为当我们以那种速度和规模运营我们要么称之为精益AI的东西时，它加深了护城河，拓宽了护城河。所以有很多事情我们可以深入探讨，但那是这三件事。但我会让Arun稍微谈谈它是如何超级充电那个技术的，那对我们来说真的是一个游戏规则改变者。
Arun Rajan:
是的。所以只是补充Dave在技术方面的评论，你知道，我谈到了我们要么的建设者文化，我们要么是一家构建软件的公司。我们要么有一种工程文化，我们构建软件。所以这里有几件事是超级重要的。当运营模式连接我们要么战略和我们要么技术，然后我们要么朝着那个方向构建时，我们要么拥有这个巨大的优势。所以当，通过成为一种建设者文化，我们不，我们不依赖第三方软件供应商，例如，来完成我们要么工作。显然，我们依赖Microsoft作为超大规模服务商（hyperscaler），但在我们不必从第三方购买软件并将它们拼凑在一起方面，我见过其他公司这样做，那很昂贵，而且需要很长时间。
建设者文化也由领域专家驱动。我们要么工程师在这家公司工作了很长时间，他们非常了解这个行业。所以在我们要么Dave和Damon刚才谈到的速度方面，我们通过这种建设者文化和这种存在于内部的领域知识获得了难以置信的速度。然后这就与，你知道，我们要么在定价和成本计算能力方面积累的数据相复合。所以把所有这些放在一起，你就得到了，你就得到了这个优势。最后，你知道，AI和代理式AI，回到我们要么建设者文化，事实是我们要么工程师可以在内部实施它，而不必雇佣，你知道，埃森哲（Accenture）来做这项工作，这是一个很大的差异化因素。
我们不需要顾问进来做这项工作。我们要么在内部培训我们要么工程师去追求这些机会。所有东西都连接回我们要么战略和我们要么财务，正如我们所讨论的，你知道，我们在投资者日讨论过，这就是它的运作方式。
Dave Bozeman:
Brandon，只是为此画上句号，我们要么团队内部现在确实拥有进行精益转型的经验。你问有什么不同？做这件事并不容易。这需要纪律，你必须是衡量的，你真的必须从上层领导来做这件事。这是这个行业并没有真正做过的事情，但我们并不拥有那个。我们没有创造AI，我们没有创造精益，我们没有做任何那些事情，但我们要么确实执行，我认为是在高水平上执行那些，我们要么还有很长的路要走。所以，比你目前看到的还有更多。
Brandon Oglenski:
谢谢你们两位。
Jonathan Chappell (Evercore ISI):
……你在评论中提到，在周期的早期部分，利润率挤压的时间更短，可能也不那么痛苦。但我想如果有任何方法能给出任何有形的证据或任何方法来解释为什么这次会更短，也许不那么痛苦，要么使用你们在过去两年中实施的一些例子，或者，你知道，任何其他能帮助我们确定的东西？
Michael Castagnetto:
是的，John，谢谢你的问题。你知道，我想从，你知道，也许稍微发挥一下Arun刚才结束的地方开始，就是把那些数据和技术交到我们要么人员手中。所以我们在过去几个季度一直在谈论这一点，我们要么将信息更快、更准确、更频繁地交到我们要么人员手中。这在第四季度真正体现在我们要么雇佣成本优势以及我们在困难时期相对于市场的表现上。你知道，正如我们所说，我们对挤压并不免疫，但我们要么确实认为我们要么比市场处理得更好，但我们要么也认为我们要么比我们自己（无论是一个季度前、一年前等）处理得更好。
你知道，当你思考一个实际的市场拐点时，我们都在——你知道，作为行业，我们在过去三年半的大部分时间里一直试图预测——我们在第四季度仍然看到，我们也通过Cass看到了这一点，季度内没有重大的需求变化。我们要么仍然必须去获取份额，你知道，明智地，正如Damon所说，在正确的货物上，以我们要么客户服务的正确组合和适合我们要么货物。所以真正的问题是在拐点处，需求信号看起来像什么？
我们相信随着真正的需求信号出现，我们开始看到额外的货物进入市场，我们通过雇佣成本优势的能力，然后将正确的货物与正确的承运商匹配以服务我们要么客户需求，我们相信我们将能够管理那种挤压。我们要么已经多次说过，我们不会对此免疫。当它发生时我们会感到那种挤压，但我们要么有一个很高的期望，即我们将更快地管理它，我们将更快、更智能地解决它，我们将到达那种挤压的另一边，历史上对我们来说，到达那种挤压的另一边是一个好地方，需求作为行业开始增长。
Jonathan Chappell:
嗯嗯。好的，谢谢。
Reed Seay (Stephens):
嘿，伙计们，谢谢接受我的问题。显然，你们在实施技术和继续裁员方面取得了长足进步。这似乎与旧的C.H. Robinson不同，那时也许这些人头需要随着货量回来。但是你们如何平衡这种裁员而不损害我们知道一些托运人和承运商更喜欢的来自他们经纪人的人情味，并避免随着我们进行这些裁员也许失去一些货量？但是，那里的任何想法都会有帮助。
Dave Bozeman:
嘿，Reed，这是Dave。只是非常快，谢谢你的问题。我要开始，但我们需要双击你在问什么，所以伙计们会加入。我只是从，你知道，我们要么看它的方式是我们不从人头开始。你知道，Robinson没有一个人头KPI。那只是我们要么运营业务的方式，因为我们工程化业务。再一次，产出可能是我们要么人头的转变，因为再一次，我们要么正在转向更加以客户为中心，那个订单到收款流程，它有很多摩擦，很多入门级人头在上面。
我们要么正在将其自动化，对于其中的一些，我们没有回填，那是我们要么正在转移出的东西。但我们要么只是不像传统的削减百分比那样看它。那只是我们要么运营业务的方式。所以我只是想先建立那个结构，然后我们可以双击我认为你的问题想要表达的地方。
Michael Castagnetto:
是的，Reed，我会增加一点颜色，然后最终，让Michael总结这个，因为，你知道，我们迄今为止在我们要么NAST业务中获得了显著的收益。我认为只是从Dave刚才说的转向，我的意思是，如果你思考我们是如何产生我们要么产生的生产力的，我们是如何产生我们要么拥有的结果的，我们已经从根本上改变了流程，对吧？所以这不是要求人们更努力地工作。这不是希望当货量回来时我们能做些什么。一个过去是，你知道，重度人工接触的流程，现在是一个轻度人工接触的流程。流程本身已经从根本上改变了。
技术允许我们以非常大的幅度扩展，所以这甚至真的不是一个关于当货量回来时我们是否将人头加回这些流程的问题。问题是，没有理由这样做，对吧？流程已经从根本上改变了，以至于它不再需要，你知道，当流程重新——你知道，当货量回来时的人力规模，对吧？所以我想说，从，你知道，通过我们要么精益运营模式和我们要么技术，一个与Robinson正在进行的旅程之前完全不同的流程来思考它。拿我们经常给出的关于我们要么请求货运报价操作的例子来说，对吧？以前，我们要么只能达到那些请求的60%。今天，我们要么达到100%。
以前，这需要17-20分钟的周期时间。今天，它不到32秒，对吧？那个流程已经从根本上改变了，对吧？所以如果，你知道，今天我们要么做，你知道，60万个货运报价请求，如果它变成600万，我们不必向流程中加回任何人来管理那种货量拐点，因为技术，它可以吸收那种，那种规模，对吧？那个流程已经从根本上改变了。那只是一个例子，但想想那个跨越……
Damon Lee:
……我们已经在Robinson大规模运营的30多个智能体，我认为这会给你一点颜色，说明为什么这是，这是不同的，对吧？这不是关于更努力地工作或要求人们更努力地工作。流程本身已经从根本上改变了，因此，4、5、6年前当拐点可能发生时所需要的人力投入，今天已不再需要。Michael，在那里增加一些颜色。
Michael Castagnetto:
是的。所以，Reed，我唯一同意你的一点是关系在我们要么业务中的重要性以及与客户联系，并在我们提供最高价值的地方与他们联系。所以我们要么重点一直是增加和改善面向客户的角色和体验，我们要么面向承运商的角色和体验。我们要么非常公开地谈论我们要么对SMB（中小型企业）的再投资并在该领域增加人员。但我们要么确实相信我们要么还有更多的机会去拿走那些也许不能为我们要么客户提供更高价值或更高回报的任务，因为我们致力于提供供应链解决方案。
你知道，我们本周刚发布了关于我们要么LTL错失提货智能体的新闻稿，所以那是，我们在发布中说，每天350小时的人类工作只是为了跟进错失的提货。嗯，这是一个例子，你知道，我们将来不必让人类做那个，但这在我们需要有人做那个角色方面并不是一个真正的高价值概念。现在的关系是我们要么人员将更准确地获取该信息，他们将更快地获取它，并且他们将能够打电话给他们的客户并与他们谈论关于也许错失的提货的解决方案，以及我们要么将对此做些什么，以及我们如何为下一次修复这个问题？
我真的认为这是一个很好的问题，但我认为在你描述的和我们如何完成它之间正在进行非常好的融合。
Reed Seay:
太棒了。谢谢这番解释。
Damon Lee:
谢谢。
Dave Bozeman:
明白了。谢谢。
Scott Group (Wolfe Research):
嘿，谢谢。下午好。所以，当你们谈论显著的市场份额增长时，这种相对于Cass的高个位数差异是你们心中的想法，还是你们认为随着时间的推移这种差异应该更大？然后也许只是，Damon，只是一个，比如，数字问题。如果我只是把第四季度的人事费用年化，你得到的是，比如，略低于你人事费用指引的中点。所以感觉指引里没有两位数的生产力节省。所以我不知道。对此有什么想法吗？谢谢。
Damon Lee:
是的。所以，Scott，谢谢你的问题。我将先回答人事费用的问题，然后我们可以回答第二个问题。所以关于人事费用，我认为当然我们将生产力定义为每人每天的出货量，对吧？这肯定与人事成本的美元数学不同，对吧？如果你思考人事成本，它不仅包括我们要么人员的工资，还包括福利成本，这通常是通胀的。然后我们要么真正自豪的一件事是我们过去18-24个月实现的成功，我们要么人员是那次成功的巨大一部分，对吧？所以我们，我们一直在奖励我们要么员工。我们在2025年这样做了。
随着表现证明这一点，我们将继续这样做。所以我认为，你知道，两位数生产力收益和你在人事费用百分比上看到的之间的数学部分真的是那些不直接与，你知道，本身人头挂钩的项目，对吧？所以它是福利成本。它是奖励我们要么员工，你知道，为了他们正在做的伟大工作。但别搞错，我们要么致力于……是的，那里的另一项只是，你知道，我们要么6美元的目标是基于没有市场增长的，对吧？但我们要么明年的计划中确实建立了增长。所以没有市场增长，但当然我们要么计划中确实建立了超额增长。
当我们谈论生产力时，它是我称之为传统生产力和成本规避的结合。所以当然那种成本规避不会作为那种两位数生产力数学的一部分出现，但随着我们在零市场假设之上交付那种超额增长，它将作为运营杠杆出现。所以如果你把我刚才经历的所有东西放在一起，我的意思是，这就是为什么我们要么为2026年定为两位数的每人每天出货量生产力数字与你在人事费用上计算的美元之间的数学总是不同的理由。但别搞错，我们要么致力于我们要么两位数的生产力。你知道，我们要么致力于我们现在已经谈论了18个月以上的持续改进。
我们要么以高度的信心致力于我们要么在Q3财报电话会议上更新的6美元EPS目标，再次强调，具有非常高、高的信心，对吧？所以所有这些加在一起，希望，这给你一点清晰度和，和颜色。但是，但是所有这些加在一起，我们要么，你知道，我们对我们要么去的地方感觉真的很好，并且以高度的信心致力于我们要么6美元EPS目标（假设没有市场增长）。
Dave Bozeman:
是的，我认为在最后你有一个关于显著的……的问题。
Damon Lee:
是的。
Dave Bozeman:
……呼叫。Michael，你可以跳进来，但我的意思是，基本上，我们要么看它，如果你看Cass指数以及我们要么的表现，你知道，在800到1000个基点之间，我们认为这开始是在表现上的显著差异。并为团队在非常、非常艰难的条件下做到这一点感到自豪。
Chuck Ives:
……那，我们不能免疫。所以那是我们要么感觉到的一些颜色。但Michael，有什么要补充的，然后——
Damon Lee:
是的，我就插一点，然后交给Michael。我的意思是，Scott，我们思考显著的方式，对吧，是，我的意思是，看，当然我们要么相对于Cass的比较是。这只是一个数据点让我们知道，你知道，我们相对于整体市场的表现如何。但当我们谈论显著时，它真的是关于在这个行业内夺取市场份额，对吧？如果你想想我们要么今天的份额在哪里，我们要么明天的份额可以去哪里是没有上限的，对吧？所以当我们谈论显著时，它是。我不会仅仅限制在仅超过Cass的一定表现上，对吧？因为我认为，你知道，那种相对表现将非常取决于，你知道，那个特定时间段或那个特定季度的那个市场，对吧？
但我们要么的承诺是随着我们进入未来夺取显著的市场份额。我谈到的那种选择性，我们今天甚至没有真正投入使用，我们要么是，但它低于40%的门槛。我们谈到的那种将未来利润率投资于甚至更多显著超额增长的选择性，那才是真正让我们兴奋的。我们要么今天在生产力上做的一切，我们要么今天在收入管理上做的一切，所有这些都在为将来夺取显著的市场份额奠定基础。我们要么今天已经在这样做了。我们觉得我们将来可以在另一个水平上这样做。
Michael Castagnetto:
是的，我认为，Damon，你涵盖了它。我唯一要补充的是我们非常清楚在当前业务条件下的优异表现是对我们要么客户、我们要么承运商和我们要么股东的正确回报。所以我们要么真的……我们是否期望跑赢市场？绝对的。那种优异表现的水平将由那三个利益相关者在那个时间的正确组合来驱动。
Damon Lee:
那是对的。正如我们要么战略所支持的那样，对吧？所以Scott，如果你记得，我们要么战略是超过我们要么终端市场的增长并扩大我们要么运营利润率。所以Michael刚才走过的过程是我们要么的超额增长总会有某种程度的调节器，对吧？我们要么不想要糟糕的货物，对吧？我们要么只想要好的货物，当然我们要么使用我们要么利润率来决定那个，那个决定。
(省略会议结束语)