中国的杰克·韦尔奇
曾被誉为“全球第一CEO”的
杰克·韦尔奇
执掌通用电气20年期间
公司市值从120亿美元增长至4000亿美元
他的一个核心理论就是“数一数二”原则
即每个业务必须做到行业里前两名
否则就要放弃掉
在其最鼎盛时期
业务涵盖航空 金融 电器 医疗 能源等诸多领域
成为一家庞大的多元化跨国集团
也是当时全球各国企业争相学习的榜样
而在中国也有一位企业家
似乎仍在践行着韦尔奇的“数一数二”理念
他就是巨星集团的仇建平
目前坐拥四家上市公司
国内最大的轮胎企业 市值430亿
国内最大的手工具企业 市值410亿
国内最大的叉车企业 市值380亿
尚未成为最大的柴油发动机企业 市值32亿
1992年
仇建平辞去公职
借钱创立巨星工具
从为欧美手工具品牌的OEM代工起步
到收购多个海外品牌
最终创立自有品牌
公司于2010年在深交所上市
成为中国最大的手工具企业
2011年
仇建平收购了杭州市国资委旗下的杭叉集团
五年后的2016年
杭叉集团在上交所上市
公司目前的年利润是收购之时的10倍
成为中国最大的叉车企业
2017年
仇建平又收购了新柴股份
四年后的2021年
新柴股份在深交所上市
2019年
仇建平再次出手
取得了中策橡胶的控股权
六年后的2025年
中策橡胶在上交所上市
目前净利润是收购之时的3倍
成为中国最大的轮胎企业
除此之外
仇建平还布局了机器人业务
至于他的柴油发动机及机器人业务
未来是否也能成为行业的第一或第二
又或是他的下一个收购目标会是什么
只能拭目以待
同样是并购
在国外对于收购方
经常被冠以”门口的野蛮人“之称
因为它们的并购交易经常有某种程度上的敌意
而这与很多欧美企业
所有权与经营权分离的治理结构有很大关系
收购方在交易完成后
往往就是三板斧
换人 裁员 关厂
而中国企业家
似乎走出了相反的路径
他们往往继续保留原有的管理团队
更很少有裁员跟关厂的举措
取而代之的是
调整激励体系
提供资金支持
对接各种资源
开发新的产品
开拓新的市场
帮助被收购企业脱胎换骨
最终发展壮大
而这其中典型的案例包括
美的收购德国的库卡
海尔收购GE家电
中信资本收购麦当劳中国
等等
除此之外
时下最热门的星巴克中国业务
无论最终花落谁家
预计又将是另外一个典型实践
也许可以从很多角度
去解读内外资企业对于并购的理念差异
但不可否认的一个事实是
中国有大量的民族品牌
在外资并购后“被消失”了
比如
活力28
丁家家
美加净
乐百氏
小肥羊
等等
所幸的是
这种现象似乎越来越少了
因为
变天了