$蓝月亮集团(06993)$ 想象一下
一家公司70%的毛利率
同时70%的营销费用率
将时怎样的一种存在
直观感觉应该是家化妆品公司
但实际上是中国衣物清洁用品领域第一品牌
蓝月亮集团
曾经占据中国市场的半壁江山
高瓴资本于2010年对其投资了4500万美元
2020年蓝月亮香港上市
最高市值近1,000亿港币
高瓴持有8%的股份
最高市值80亿港币
彼时高瓴10年的收益率超过 25 倍
蓝月亮也曾被高瓴
在多个场合当作其明星项目被剖析
从创始人情怀 产品创新 品牌打造 等各个角度
都似乎是教科书般的存在
甚至连号称中国快消领域的黄埔军校的
宝洁与联合利华
都只能望其项背
但历史的规律总是在同样的重复着
凡是进教科书的
大概率后面都会跌落神坛
蓝月亮也不例外
自2020年净利润到达创纪录的13亿
之后便是停滞不前
靠着巨大的营销费用勉强维持着收入
就跟靠兴奋剂维持体能一样
利润持续下滑
终于在2024年巨亏超7亿
市值也从千亿跌到目前的160亿
高瓴的收益率
也从10年25倍骤减至15年4倍
果然
想跟做时间的朋友
但时间却先走了
正所谓
当你风光无限时
什么都是对的
而当你日落西山时
就什么都是错的
成功的企业都是一样
失败的则各有各的原因
不过
蓝月亮最大的失误
应该是源自其对所谓品牌的执念
在品牌的宣传与推广上几近不计代价的投入
各大热门节目几乎全部都有蓝月亮的身影
完全看不出除了爆光之外
它的品牌策略打法
产品 品牌 渠道
是消费品行业的核心三角
而这其中
最难讲清楚的就是品牌
甚至某种意义上它就是个玄学
从理论上说
品牌有很多教科书式的定义
包括定位角度 传播学角度 消费者决策角度等
各种流派轮番上阵
每种听起来都很有道理
但到实操阶段
就出各种问题
甚至到后来都有了品牌无用论
典型的就是淘系与抖音系的公司
不用讲品牌
投流就行了
实实在在的销售额比什么都重要
但显然
蓝月亮则是坚定的品牌为王
正是这种对品牌价值的执念
让它犯下两个大错
一是对自己的品牌势能过于自信
进而忽略了渠道的价值
典型的体现就是它历史上
不断摇摆不定的渠道策略
从以KA为主到与KA决裂后自建渠道
失败之后又回归KA策略
之后又面临线上线下互掐的困境
于是又从以线下为主全面倒向线上
蓝月亮目前线上销售的占比
竟然高达80%
真是不可想象
在巨大的线上流量成本的反噬之下
蓝月亮又开始多渠道策略
包括KA 经销商 自营渠道等
这些年的各种变革
看起来是在不断适应新变化的调整
其实是毫无章法
眼花缭乱
而这之中
最失败的当属所谓的DTC战略
就是Direct to customers
这个也是近几年来
全球很流行的一种渠道变革战略
源于社交媒体的强势发展
很多品牌都想直接与用户产生联系
于时便大刀阔斧地砍掉经销商
转向自建体系
典型的包括耐克阿迪安踏等
很多快消品牌也竞相效仿
包括茅台
这种策略听起来挺有道理
不让经销商赚差价
并且能获取用户的一手信息
能与用户产生更多的互动
但这种的前提是你真正有极强的品牌力
不然大概率都是自杀式变革
作为中国快消品最强的公司
农夫山泉
最核心的竞争力就是它的经销商体系
这么多年来
从不随便触碰经销商的利益
有钱大家一起赚
给渠道留有足够的利润空间
想想看
在线上化如此强势的大环境下
农夫山泉始终不为所动
坚持线下经销商模式
经销商模式
虽然有其固有的局限性
但它最大的优势是蓄水池功能
DTC模式固然好
但谁能保证品牌势能一直强势下去
或者一直能穿越周期 永久不衰
这时经销商的作用就发挥出来了
很多品牌就是在渠道体系变革时由盛转衰的
比如当年的格力
以及最近的娃哈哈
这种品牌方与经销商之间的渠道之争
某种意义上有点类似古代的藩王割据局面
处理得不好就有倾覆之危
这种案例太多了
几乎每天都在各行各地上演
尤其以当年电商兴起之时最激烈
想想看
连全球最厉害的消费品牌苹果
都是主要依靠经销商体系
那些动辄不让中间商赚差价的做法
是不是对自己的品牌势能过于自信了
再回到蓝月亮
除了上面提到的对自身品牌过于自信外
它另外一个失误就是
错过了近几年个护市场红利
这是后疫情时代一个趋势性的变化
也是快消领域中增长最快的领域之一
蓝月亮过于执念于自身开创的洗衣液品类
对于消费者行为的变化敏感度不够
虽然目前已经意识到了
但显然已经太晚了