电梯里的两个世界：分众的“央视广告”梦，与新潮的“字节窄告”突围

来源：巴芒大道公众号

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为什么巨头看不懂的战争，往往最致命？

走进任何一栋写字楼或高档社区的电梯，你都会看到两块屏幕：一块是循环播放着宝马、SK-II等大牌广告的联播网，另一块，可能是推送着附近健身房、少儿编程课的小巧智能屏。

这两块屏幕，背后是两家公司——分众传媒与新潮传媒——截然不同的商业逻辑，以及一场关于广告未来的无声战争。

一、表象之争：屏幕背后的商业模式鸿沟

表面上看，分众和新潮都是在电梯里做广告。但本质上，它们卖的是两种完全不同的产品。

分众，是“电梯里的央视”。

它的核心产品是联播网。分众将其遍布全国核心楼宇的LCD屏幕视为一个大众媒体平台，追求的是强制性广泛覆盖和品牌引爆。广告主购买的不是某个具体屏幕，而是覆盖整个城市、整个商圈的“套餐”。

它的逻辑是“广播”：在特定时间段，让品牌广告对成千上万的白领、金领进行饱和攻击。它不需要“在A小区投奥迪，在B小区投奥拓”，它的智能，更多体现在基于地理位置的套餐组合上。

新潮，则是“电梯里的字节跳动”。

作为挑战者，新潮选择了“窄播”，一条差异化的道路——精准营销。其网点更多深入二三线城市的社区，面对的受众更分散。因此，它必须依靠技术来证明价值。

它的核心产品是智能屏，可以实现程序化购买。广告主可以选择在特定楼盘均价、居民年龄段的小区进行投放。这让预算有限的中小企业可以用更低的成本，精准触达潜在客户。这套智能投放系统，是它的生存之本。

二、根源之困：为什么分众做不好中小企业？

于是，一个核心问题出现了：以分众的资源和技术，为什么在更灵活、更贴近中小企业的智能屏市场，反而被普遍认为“做不好”？

答案并非“不能”，而是“不为”与“难为”。这背后，是经典商业理论中的 “颠覆式创新”困境。

1. 基因与商业模式的根本冲突

分众是一艘为“大海战”设计的航空母舰。

销售体系： 其精英销售团队擅长与品牌市场总监对话，签下千万级的年度框架协议。让他们去追逐几万元的中小企业订单，销售提成的效率和组织能力都不支持。

产品定价： 高单价、高门槛的“套餐”，与中小企业“预算有限、效果导向”的需求背道而驰。

服务模式： 服务大客户是项目制、顾问式的；而服务中小企业需要标准化、自助式的平台。

让航母去追逐分散的“小渔船”，不仅不经济，整个舰队的战术和补给系统（组织架构）也完全跟不上。

2. 成功者的“路径依赖”与思维惯性

分众用“联播网”模式取得了巨大成功，这形成了强大的路径依赖。整个公司的战略、资源分配和考核指标，都紧紧围绕着“广泛覆盖，品牌引爆”这一核心逻辑。

投入重资去开发面向中小企业的智能平台，在内部可能被视为一种“降维”或“偏离主业”。过去成功的经验，成为了面向未来变革时最沉重的枷锁。

3. “非制度性强制力”的局限与组织能力缺失

创始人江南春先生是顶级的营销大师，他的精力与“强制力”自然倾注在维系大客户关系上。即便他决心转型，执行层面也将面临巨大挑战：

这需要重建一支地推和电话销售团队，开发复杂的程序化购买平台，建立全新的服务体系——相当于在航母旁边，重新造一支快艇舰队，其难度不亚于二次创业。而新潮，正是从零开始建造了这支天生适合这种战斗的“快艇舰队”。

4. 防御，而非进攻的战略选择

分众安装梯内智能屏，更多是一种防御策略，目的是为了封堵新潮，不给对手留下市场空隙。因此，这些屏幕常被作为核心LCD资源的“赠品”搭售。

新潮做中小企业是为了生存和壮大，是生死攸关的“进攻”，必须全力以赴。分众做中小企业是为了不失分，是“防御”，自然不可能投入与核心业务同等的资源。

三、启示：战争的终局与商业的隐喻

这场电梯里的战争，给我们提供了一个观察商业世界的绝佳切片。

巨头之踵： 巨头的“阿喀琉斯之踵”，往往不是技术落后，而是其赖以成功的、固化的价值网络和资源配置流程。它们被绑定在服务现有大客户的模式中，难以自我颠覆。

挑战者之路： 挑战者成功的秘诀，往往是从巨头看不上、做起来又“辛苦”的低端或细分市场切入，用一套全新的商业模式和价值观，建立自己的根据地。

今天，分众依然稳坐楼宇广告的王座，用它的“央视”模式服务着顶级品牌。而新潮，则在其“字节”道路上，深耕着更广阔但更分散的中小企业市场。

两块屏幕，两个世界。它们共存在一方小小的电梯里，看似做着同样的生意，却演绎着完全不同的商业未来。对于所有行业的企业而言，这场战争的价值在于：真正致命的竞争，往往来自于你用旧地图找不到的新世界。

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航母的盲区：分众为何啃不动新潮的“中小企业”蛋糕？

在梯媒行业的战场上，一个有趣的现象长期存在：巨头分众传媒牢牢把持着品牌大客户的预算，而在广阔的中小企业市场，却让新潮传媒生生撕开了一道口子。

这并非偶然。背后的根源，并非简单的技术差距或销售不力，而是一场关于商业基因、路径依赖和组织能力的深层博弈。今天，我们就来深入剖析，为何分众这艘“航空母舰”，难以掉头去追逐新潮的“快艇舰队”。

一、根本冲突：两种截然不同的商业基因

要理解分众的困境，首先要看清两者与生俱来的商业基因。

分众：品牌引爆的“广播”模式分众的商业模式，本质上是 “电梯里的央视” 。它将核心的电梯LCD网络视为一个大众媒体平台，价值在于强制性的广泛覆盖和品牌引爆。它的客户是宝马、宝洁、阿里巴巴这类大型品牌商，营销目标是打造知名度和塑造形象。因此，分众销售的是基于地理位置的“套餐”（如“上海核心商圈联播网”），单价高，门槛高。

新潮：精准营销的“窄播”模式作为挑战者，新潮选择了差异化路径——精准营销。其网点深入社区，面对更分散、更多样的受众。新潮的卖点是 “程序化购买” ，广告主可以选择在特定属性（如楼盘均价、居民年龄段）的小区进行投放。这使得预算有限的中小企业可以精准触达潜在客户。

结论显而易见：分众是“大海战”的专家，而新潮擅长的是“游击战”。 让一艘为远洋作战设计的航母，去追逐灵活的快艇，不仅不经济，其整个作战系统也根本不支持。

二、路径依赖：成功经验成为转型的“枷锁”

分众过去的巨大成功，反而成了它面向未来最大的“枷锁”，这在商业上被称为 “路径依赖”。

思维定式固化

：分众二十年来的成功，使其内部形成了强大的思维定式——“我们的价值就是广泛覆盖，客户来找我们就是为了打品牌”。整个公司的战略、资源分配和考核指标都围绕着服务大客户运转。

销售体系不适配

：分众的精英销售团队，擅长与品牌市场总监对话，签订千万级别的年度框架。让他们去追逐几万预算的中小订单，销售意愿（提成效率低）和能力（标准化服务）都跟不上。

防御而非进攻的战略心态

：分众后来布局梯内智能屏，更多是防御性策略，目的是封堵新潮，不给对手留出市场空隙。因此，它可能只将这部分资源作为“附加赠品”卖给大客户，而非真正投入资源去开拓新市场。进攻者全力以赴，防御者则满足于“不失分即可”。

三、组织黑洞：为何“强制力”也难奏效？

有人会问，分众的创始人江南春先生拥有巨大的影响力和“非制度性强制力”，为何不能强力推动转型？

这触及了企业转型中最深的痛点——组织能力。

即便最高领导者下令，执行层也会面临巨大挑战。开拓中小企业市场，需要的是：

一支全新的地推和电销团队

，而非现有的大客户销售团队。

一个复杂的程序化购买技术平台

，而非简单的套餐排期系统。

一套面向中小客户的标准化、自助式服务体系

，而非项目制的高 touch 服务。

这相当于要在航母旁边，重新设计和建造一支完整的快艇舰队。其难度不亚于二次创业，会遭遇文化冲突、资源争夺和内部阻力。而新潮，正是从零开始建造了这支“快艇舰队”，它的组织架构天生就为此而生。

启示：所有巨头的“阿喀琉斯之踵”

分众与新潮的故事，是一个经典的 “颠覆式创新” 案例。成功的企业往往被绑定在服务主流客户的“价值网络”中，其资源配置流程自然流向高利润区，从而无法自我颠覆，最终被从低端市场切入的新对手颠覆。

这对于所有行业领导者都是一记警钟：今天的护城河，可能正是明天的盲区。 当新的战场规则与你的核心基因相悖时，如何打破路径依赖，构建新的组织能力，将是永恒的挑战。

分众依然强大，但它的故事告诉我们，在商业世界里，没有永恒的王者，只有不断演化的生存法则。