蜜雪冰城：把可口可乐倒过来
最近去上海的时候路过乍浦路桥，发现在对着东方明珠和三件套拍照的人群中，赫然出现一位在桥上转卖蜜雪冰城饮品的小贩。这不禁让我想到最近网络上的一个梗，就是说如果在上海喝蜜雪冰城的话，就会受到来自东方明珠的激光攻击。这个梗虽然听上去离谱，但其实还是挺有趣的，反映了人们对蜜雪冰城的一些刻板印象。
虽然目前蜜雪冰城门店已经开遍了全国，但他们的产品却因为低价而被不明就里地贴上低质量的标签；而蜜雪冰城也因此形成了穷人消费品、消费降级等等的刻板印象。
因此，今天我还是先从用户价值和商业模式的角度，来分析一下蜜雪到底是一门什么生意。而这又需要从饮料行业的全球龙头老大可口可乐说起。
第一部分：现制饮料 vs 瓶装饮料
1）可口可乐：从现制到瓶装的飞跃
可口可乐的早期的发展史比较曲折。其配方的发明者是药剂师约翰彭伯顿，然而后来因为种种原因，彭伯顿及其他股东在1888年把可口可乐卖给了阿萨坎德勒。彼时的可口可乐是门店现制模式，由可口可乐公司将糖浆卖给市场上的冷饮店和药店，并由终端的这些门店在苏打水中兑入可口可乐糖浆和冰块，形成可口可乐饮品进行售卖。
然而在1899年，可口可乐的销售模式出现了重大的变化。当时在两位律师的游说之下，坎德勒将可口可乐的瓶装权以象征性的1美元卖给了这两位律师。此后可口可乐公司负责品牌营销并向瓶装厂销售糖浆，而瓶装厂则在前期投入大量固定资产的情况下，负责可乐的灌装和分销。
这个从现制到瓶装的转变，为可口可乐的迅速发展奠定了基础。
首先，依托总部统一供应的糖浆以及标准化的灌装流程，可口可乐产品实现了标准化。从而杜绝了不同冷饮店、药店兑出来的饮品的口感差别。
其次，可口可乐在几乎0投入的情况下，通过合作的瓶装厂迅速把业务铺遍了整个美国。从1899年到大萧条前昔，可口可乐的销量实现了超千倍增长，初步奠定了美国国民饮料的历史地位。
最后，可口可乐也塑造出一套轻资产的实业经营模式，在不进行重资产投入的情况下获得了几乎无风险的利润。而这套经营模式，也让可口可乐能够抓住二战以及战后美国文化走向全球的历史机遇，通过和各国的龙头企业成立瓶装厂（如国内的中粮、太古）迅速完成全球化。
2）现制模式的重新崛起
随着时间来到21世纪，可口可乐已经成为了全球饮料行业的霸主，而中国本土也涌现出了农夫山泉、娃哈哈等饮料行业的本地龙头。然而，时至今日，国内饮料消费品的消费环境却也出现了巨大的变化。
在21世纪以前，人们日常购物的渠道集中在线下商超，当时也是线下商超的黄金年代。饮料打入商超渠道上架销售成为了一个普遍的发展链路。可以说，瓶装饮料这样的商品模式，其实天然是契合线下商超这种销售渠道模式的。然而，随着市区地价提升，大型商超迎来衰退期。取而代之的是更丰富且针对多样化用户价值的销售业态。
一方面，电商渠道蓬勃发展，满足的是时效性要求低而对价格敏感的客户需求；另一方面，便利店遍地开花，满足的是时效性要求高而对价格相对不敏感的客户需求。最后，线下的大型商超，则往仓储店、会员店的方向发展，意图发展为在商品供给端有差异化的零售业态。
而这样的变化，对于饮料这个品类来说，无疑是提升了发展的难度。首先，饮料作为一个典型的即时需求的消费（也就是用户渴的时候希望马上喝到），其销售场景大部分还是集中在线下。但随着线下零售门店往越来越小的便利店发展，能够上架的饮料品类数量也变得相当有限。而这种有限资源的竞争，则让瓶装饮料增加了相应的中间成本，使得终端售价提升。最终的结果就是，在目前最能满足饮料即时需求的便利店里，瓶装/罐装饮料的价格对比以前其实是有显著提升的。
而这样的变化，使得现制饮品对瓶装/灌装饮料的降维打击成为可能。虽然现制饮料的模式主要分为加盟和直营两种，但两种模式下，中间的供应链环节都比便利店模式要短，而且品牌方也通过整合供应链环节（如原料、加工、仓储、物流）实现了效率优化。
因此，当现制饮品成功打入了瓶装/罐装饮料的价格带甚至取得了优势，现制饮品毫无疑问能够更好地满足当前消费者对用户价值。从消费者心理上，现制意味着新鲜，配方更干净，同时也意味着人工手制的温度和情绪价值。这和便利店冰箱中冰冷的罐装饮料形成了强烈的对比。
3）蜜雪冰城：现制饮料模式的再升级
其实，在蜜雪冰城发展壮大之前，国内并不是没有现制饮料市场。从贡茶到一点点，市场上火过的奶茶品牌可能一只手都数不过来。而后来又有瑞幸、库迪的咖啡大战。然而，除了蜜雪以外，似乎都没有一家大型品牌把产品价格带打到9块钱以下的这个市场。
我想这其实和这些品牌和蜜雪的战略定位差异有关。中国的现制饮品主要分为奶茶和咖啡2个大品类。其中奶茶源自台湾珍珠奶茶，而咖啡源自星巴克。当前市场上的其他玩家，大多是在原有的产品范式上进行迭代，而没有触及到消费人群的变革和扩张。只有瑞幸将咖啡的价格带从星巴克原有的价格带显著拉低，并且进行了口味的奶茶化改革，使其成功完成了消费人群和饮用场景的破圈。
而当一个品牌的后端供应链成型，再去变更价格带或者人群定位则显得非常困难。比如说，如果瑞幸长期要往下调整价格带，则意味着瑞幸需要改变现有的咖啡豆供给、设备供给以及新品周期等等，才能够维持终端门店的利润。而在门店数量规模已经这么大的情况下，做出这样的变革是很难的，不确定性也很强。而如果去开另一个新品牌做低价产品，又会损害主品牌的价格心智。
而蜜雪的发展战略，是从一开始就在坚持做低价格带。其实蜜雪的低价也没有什么秘密武器，只是一个规模效应和供应链优化的必然结果。蜜雪的核心模式其实是2B2C，门店绝大部分是加盟店，而蜜雪通过向加盟店供应原料获取收益，之后门店再向消费者供应终端的产品。从这个维度看，蜜雪本质上就是一家供应链企业，从诞生开始就瞄准了低价+规模这个商业模式。
一方面，蜜雪的业务规模来自巨大的加盟店规模。类似可口可乐通过发展特许瓶装厂快速占据市场，蜜雪在发展之初也通过较低的加盟门槛迅速扩大规模。而在门店端取得了规模优势后，蜜雪依托规模优化供应链，逐步完成了主要原料的自主供给。而这样的供应链优势则再一次优化了产品的低价优势，从而形成了门店规模和供应链的正循环。
另一方面，与可口可乐类似，蜜雪也极其善于进行IP营销和事件营销，从而提升用户的消费意愿和频次。其实蜜雪品牌的真正出圈，跟雪王IP的诞生有着密不可分的联系。雪王的形象和主题曲不仅在社交媒体快速传播，同时也给蜜雪的产品塑造了更轻松愉悦的形象，加强了蜜雪向消费者输出的情绪价值。这和可口可乐通过强化红衣圣诞老人形象牢牢占据了美国国民饮料的心智是类似的。
而蜜雪与可口可乐本质上不一样的地方主要有2个。首先是产品标准化的实现路径不一样。饮料的大规模销售都需要依赖标准化作为前提，过去可口可乐从现制到瓶装的演化正是让可口可乐产品实现了标准化，本质上是工业化生产能力对门店作业流程的替代。而蜜雪对于加盟商门店的产品标准化，则是通过产品SOP+数据系统+督导机制来优化门店的作业流程。当然，通过这种模式来实现产品的标准化确实要比可口可乐更难，然而一旦跑通，其竞争壁垒也是更高的。
其次，不同于可口可乐的产品差异化来自其独特的配方，蜜雪冰城的产品差异化来自“低价的新鲜”。蜜雪并没有什么独特的秘密配方。相反，蜜雪产品的差异化来自于在低价的前提下给到用户新鲜的水果等原料。而这样的新鲜食材也正是蜜雪可以通过供应链能力实现的差异化优势。然而，为了保证低价和新鲜的平衡，蜜雪供应的每一类食材拥有规模效应，所以在供给的丰富度上，肯定是落后于价格带更高的茶饮品牌的。而对比可口可乐，这种依托生鲜产品的供应链也更复杂，成本更高。因此最终在终端2C销售价格差不多的情况下，蜜雪集团的毛利率（30%+）是要显著低于可口可乐的毛利率的（60%+）。
有的朋友在对比蜜雪产品的时候，参照对象可能会是比蜜雪价格带更高的一些果茶、奶茶、咖啡产品。但我认为，蜜雪的差异化从来不是在5块钱的价格带给你在别家奶茶店15元一杯的奶茶的体验，而是用5块钱的价格给你比便利店5元一罐的果汁/果茶更新鲜、更有温度的体验。
第二部分：蜜雪发展的猜想
1）寻找跨品类“低价的新鲜”
通过上一部分对蜜雪核心用户价值和业务模式的分析，我想不难得出的结论是，蜜雪产品最终是和便利店里的饮料产品进行竞争。从商业本质来看，便利店这门生意是通过占据线下的优势点位，给线下流量提供满足即时需求的商品。 其实这个本质和茶饮店没有很大的区别，只是便利店销售的商品品类比较多。在蜜雪冰城快速发展的过程中，也逐步占据了很多优势点位，尤其是在下沉市场。而基于点位带来的线下流量优势，蜜雪可以给门店供更多品类的货，使门店切入到更多品类的零售市场，比如目前正在做的零食等等。
而在横向的饮料品类扩张上，由于蜜雪产品的核心差异化价值是“低价的新鲜”，因此蜜雪有机会用同样的模式去切入到其他对新鲜有要求的饮品市场。在咖啡市场上，蜜雪以及推出了幸运咖品牌，以对比瑞幸、库迪更低的价格提供现磨咖啡产品。这样的布局将会进一步侵蚀通过便利店、商超销售的含咖啡因饮料的市场。由于现磨咖啡这种饮品需要依靠和果茶不一样的制作设备，因此蜜雪选择新开一个品牌来做，看上去也是一个合理的选择。当前根据网上的信息，幸运咖的门店数量已经突破1万家了。
蜜雪最近进入的另一个新品类是鲜啤市场，这也是一个可以以“低价的新鲜”作为核心卖点的品类。中国的啤酒市场规模巨大，但之前一直是以瓶装/罐装啤酒为主导，整个市场被几家巨头所占据。从大概10年前开始，啤酒行业一直有消费升级的诉求，原因是当前主流的工业啤酒品质确实比较一般，风味也以口感单一的拉格为主。但当市场流行了几年精酿啤酒之后，随着一系列宏观的变化，这种高价且精致的品类目前也没有得到很好的发展。而蜜雪通过收购福鹿家入局这个市场后，将把现制鲜啤产品价格打下来，并且通过加盟门店进行销售。而鲜啤的对比工业啤酒的口感提升还是非常明显的。虽然当前福鹿家门店大概只有1500家，但通过供应链优势提供“低价的新鲜”的鲜啤，去降维打击便利店、商超渠道的瓶装/罐装啤酒产品，听上去是个有机会的故事。
2）潜在的风险
说了蜜雪这么多优势和机会，最后也来讨论一下他们可能面对的风险。
首先，茶饮咖啡品牌的竞争向来是非常激烈的。目前在9元以下的价格带，蜜雪几乎是一家独大。但未来是否有可能产生一家类似的公司，去和蜜雪竞争同一个价格带呢？
如果我们参考可口可乐的发展，公司在拥有了独特口味+品牌心智的背景下，市场仍产生了百事可乐这样的竞争者，可想而知饮料市场的竞争从来不会缺席。所以我们当然不能排除新进入者的可能。
但蜜雪在竞争的壁垒上有2个优势。首先，蜜雪主打的“低价的新鲜”背后有着很高的供应链能力壁垒，这并不是一个中小品牌短时间能够复制的。其次，正如前面所说，现有的咖啡奶茶品牌要调整价格带，需要付出很高的成本。但是，在此情况下，我觉得也不能排除有新的品牌通过其他的用户价值（区别于“低价的新鲜”）切入到低价价格带的可能性，这个风险永远是存在的。
其次，是大规模加盟模式的管理风险。目前蜜雪国内外门店总规模已经超过了5万家，而其中大部分又都是通过加盟模式开起来的。对于数万个经销商数万个门店的管理，很难保证其中的细节都能够尽善尽美。在历史上曾经就出现过门店的卫生问题等等事件。不过，这个风险也是属于现制茶饮咖啡以及餐饮行业的共同风险了。
总结
综上所述，我认为蜜雪冰城在国内现制茶饮咖啡重新崛起的情况下，利用“低价的新鲜”这个独特的定位，通过供应链能力打造了产品的竞争优势。这使得蜜雪的产品能够切入到便利店的瓶装/罐装饮料的价格带，给消费者带来更新鲜、更有温度的体验。这是一种现制饮品对于瓶装/罐装饮品的降维打击。
而未来，依托“低价的新鲜”这样的用户价值，蜜雪有机会实现更多品类的横向扩张，从而推动业务在咖啡、鲜啤等赛道的发展。然而，在当前规模下，蜜雪仍无法完全避免现制饮品赛道的风险，也就是激烈的竞争以及大规模加盟带来的经营风险。
其实，除了拓展品类以外，蜜雪冰城未来发展仍有一个很重要的影响因素，就是开店空间。一方面是在下沉市场继续加大密度；而另一方面则是通过出海找到新的市场进行扩张。而关于这两个话题，我认为还需要再研究一下，等下次有机会再讲吧。