我们能从卡夫亨氏的失败案例中学到的什么？
最近卡夫亨氏（Kraft Heinz）宣布将拆分为两家独立上市公司，十年前由巴菲特主导的460亿美元的这笔并购，算是彻底失败了。
事实上，巴菲特对卡夫亨氏的投资一直是他较为遗憾的一次经历。
截至 2023 年底，当年与巴菲特一起参与并购的 3G 资本已出售了全部持股，而伯克希尔・哈撒韦在卡夫亨氏董事会的两名代表也于今年 5 月辞职。
回顾过去十年，巴菲特主导的卡夫与亨氏的合并，最初确实带来了一些成本削减和规模效应，卡夫亨氏每年削减近 20 亿美元的成本，使公司利润率领先于同行。
但公司的竞争力下滑，在产品创新和适应市场变化方面表现不佳，导致接下来业绩不断下滑和股价下跌，目前公司股价仅是收购时的 1/3。
从最新的年报数据来看，2024 年，公司收入为 258.46 亿美元，有机增长率为 - 2.1%，增长乏力。2025 年第二季度，公司净销售额为 64.79 亿美元，同比下降 3.6%，有机净销售额下降 2.4%，净利润同比下滑了 90%，业绩形势非常严峻。
2019 年，他就公开承认在购买卡夫时犯了错误，他当时给的结论是买入时支付太多了。2025 年 8 月初，伯克希尔・哈撒韦对其持有的卡夫亨氏股份进行了 37.6 亿美元的减记。
巴菲特在对卡夫亨氏的投资中到底犯了哪些错误？我们能从中领悟到什么？
基于他本人公开表态及我的个人理解，做些总结：
1、买入时估值过高。
巴菲特承认，伯克希尔在 2015 年卡夫与亨氏合并时支付了过高价格。当时合并后的公司估值高达 890 亿美元，但到 2019 年市值已腰斩至 416 亿美元。这一错误直接导致 2019 年卡夫亨氏计提 154 亿美元商誉减值，伯克希尔因此减记 30 亿美元投资价值，成为其史上最大季度亏损之一。巴菲特在 CNBC 采访中直言：“我们为卡夫支付了过高的费用”，并强调 “任何东西在某个价位上都可能是好的，但如果你付出了过高价格，那就只能说你付出了过高价格”。
2019 年接受 CNBC 采访时巴菲特说原话如下：
“我们为卡夫支付了过高的价格。在这笔投资上，我犯了两、三个错误。”
“任何东西，几乎任何东西在某个价位上都可能是好的，但不是每一样东西。如果你付出了过高价格，那就只能说你付出了过高价格，这一点不会改变。”
“糟糕公司并不会因收购价格低就成为好投资，而好公司会因价格过高而变成糟糕的投资。”——2025 年伯克希尔二季报
2、过度依赖成本削减策略，拉高了短期盈利，而降低了长期竞争力。
巴菲特的合作伙伴 3G 资本以 “零基预算” 著称，通过大幅裁员、削减营销和研发投入来提升短期利润。合并后卡夫亨氏员工从 4.66 万人裁至 4.1 万人，管理费用率从 18.1% 骤降至 11.1%。这种策略虽在短期内提升了利润率，但严重损害了品牌长期竞争力。
巴菲特后来反思称，过度削减开支导致 “品牌护城河” 被削弱，例如亨氏番茄酱的市场份额被新兴健康品牌侵蚀。
“成本削减是必要的，但不能以牺牲长期投资为代价。”——2019 年路透社采访
3、忽视了零售渠道权力转移对公司的影响。
巴菲特低估了沃尔玛、Costco 等零售商自有品牌的崛起。其实这种趋势当时已经非常明显，Costco 的 Kirkland 品牌年销售额很早就超过了卡夫亨氏所有产品总和。他在 2019 年已经意识到了：“品牌和零售商之间总会有一场战争，零售商希望自己的名字成为品牌。”
卡夫亨氏的产品与同类产品的差异性很小，也没什么定价权，被沃尔玛、Costco 等零售商牢牢拿捏，被这些巨头推出的自有商品打的节节败退。
“企业始终在与零售商的博弈中挣扎。真正强大的品牌能与沃尔玛、Costco 抗衡，而弱势品牌往往败下阵来。我们可能高估了自身实力。”——2019 年媒体采访
“品牌价值可能会从产品本身转移到零售商身上。”——2019 年年报
这点上，巴菲特的洞察力似乎不如芒格，芒格家族长期重仓 Costco，Costco 通过压缩毛利率、提高周转率，以低价留住客户并形成复购，无差异的食品类公司根本无法与之竞争。
芒格点评Costco时说：“低成本的优势是最强大的，它就像一个锋利的刀，能不断切割掉竞争对手的市场份额。如果你能长期保持低成本，并且不愚蠢地挥霍这种优势，那你的护城河会越来越宽。 ”
4、对行业趋势的滞后反应。
消费者对健康食品的需求激增，但卡夫亨氏仍依赖加工肉制品、含糖饮料等传统品类，与当时已经明显暴露的风潮相悖。
巴菲特在 2025 年承认，卡夫亨氏未能及时调整产品结构，导致 “在对抗部分零售商时碰了壁”。此外，竞争对手如联合利华通过创新（如多芬的女性健康项目）巩固了市场地位，而卡夫亨氏因 3G 资本的短视策略错失转型机会。
“投资需要敬畏市场变化，不能依赖过去的成功经验。”——2025 年伯克希尔二季报。
5、管理层造假。
2019 年卡夫亨氏披露美国证监会（SEC）对其采购部门会计操作的调查，暴露出内部控制漏洞。巴菲特承认，他对管理层的信任出现偏差，未能及时发现财务隐患。
巴菲特一项以识人闻名，向来有个说法，“巴菲特的CEO们”会为了不辜负巴菲特的信任，为了在巴菲特致股东的信中“青史留名”，而玩命表现努力工作、行事符合完美的道德标准。事实上这不是事实。
即使巴菲特是自己选拔的管理层，即使他对公司财务状况“了如指掌”，依然不能杜绝财务造假。
这要给我们提个醒，财务报表是排除项，同时为未知保留些敬畏，这家公司报表再完美、对管理层再信任也不能单押它一只。
结尾
卡夫亨氏的拆分终局，像给这场持续十年的投资画上了一个潦草的句号 —— 从 460 亿美元并购的雄心，到股价膝盖斩、业绩滑坡、管理层造假、伙伴离场、公司拆分，巴菲特在这件事上摔的跟头，比任何一次成功案例都值得我们研究和学习。
哪怕是被奉为 “股神” 的人，也会付了太高价格，高估了品牌护城河，错信了成本削减的魔力，也会在渠道变革、消费趋势的浪潮里看走眼，更会在对管理层的信任里栽跟头。
对我们普通人来说，这远不止是看大佬犯错的吃瓜，它更像一面镜子：提醒我们别把过往成功当未来保障，别在信息不对称里过度迷信任何人和任何标的。
如履薄冰对待每一笔投资，反复权衡每一笔锚入，敬畏市场、持续纠错里慢慢靠近真相的过程，哪怕是巴菲特，也得在投资过程中不断纠错和矫正，我们更该如此。