巴菲特投资麦当劳的过程回顾
1996 年，伯克希尔的持仓名单里，出现了一个特殊标的：麦当劳。
根据巴菲特致股东的信，截至当年底，伯克希尔持有 3015.66 万股麦当劳，持仓成本 12.65 亿美元，市值 13.68 亿美元，是巴菲特第七大重仓股的位置。
但谁也没想到，仅仅一年后，1997 年的重仓名单里，麦当劳就彻底消失了。
比较戏剧性的是，如果从 1996 年 1 月 1 日算到 2025 年 10 月，麦当劳每股回报是 38 倍，年化收益率 12.6%；而巴菲特当时更看好的可口可乐，同期仅涨 10 倍，年化 8.1%，这个被放弃的标的，跑赢了他眼中的压舱石，也跑赢了伯克希尔自身的长期年化收益。
当年为什么卖？巴菲特在股东大会和演讲里，把顾虑说得很清楚：核心是认为麦当劳的确定性，不如可口可乐、吉列。
第一个顾虑：食品行业的忠诚度不高。
1997 年股东大会上，有人问麦当劳能否和可口可乐、吉列相提并论，巴菲特的回答到：“食品行业没有绝对主导地位。人们可能喜欢麦当劳，但饿的时候看到汉堡王，也会进去。”
他在 1998 年佛罗里达大学演讲时，进一步讲到：吉列的用户，是几十亿晚上长胡子的男人 —— 你睡觉的时候，胡子在长，第二天就得用剃须刀，这是刚需、忠诚；但麦当劳的用户，是饿了才选，见谁是谁的随机食客，没有非它不可的依赖。
第二个顾虑：重资产的资本开支包袱。
1998 年股东大会上，巴菲特提到一个不喜欢的麦当劳的商业模式痛点：为了做特许经营，它在全球买铺面，再租给加盟商，这意味着巨大的资本开支。
虽然地产增值能带来收益，但巴菲特说他更喜欢轻资产公司，比如可口可乐，靠品牌和渠道就能赚钱，不用年年砸钱买地扩产；但麦当劳，赚的钱一部分要再投进去买铺面，资金的自由性差了很多。
第三个顾虑：促销依赖的产品力削弱。
巴菲特在佛罗里达演讲里，还提了一个细节：麦当劳开始依赖价格促销了，比如一年前的低价实验。
他坦言：“我喜欢靠产品本身赚钱的生意。如果人们买吉列 Mach3，是因为喜欢产品；但如果买麦当劳，是因为送豆豆娃，那信心就会打折扣。”
在他眼里，靠促销拉客的生意，不如靠用户刚需复购的生意稳，就像可口可乐，不用天天搞促销，人们也会主动买。
卖出后不到一年，巴菲特就承认了错误。
1998 年，麦当劳股价直接涨了 60.8%；在当年的股东信里，巴菲特直白地说：“卖出麦当劳是个糟糕的决定，让我们损失惨重，如果我当时什么都不做，大家的收益会更好。”
到 1999 年春天的股东大会，他更明确补了一句：“这是个非常确定的错误，少赚了十几亿美元。”
错在哪？核心是 “把‘当下确定性’看得太重，却低估了‘长期成长性’和‘企业适应力’”，这可以从两组数据和两个认知偏差里看明白：
1997 年巴菲特减持麦当劳时，股价在 42.13~54.88 美元之间波动；而到 1999 年 3 月，麦当劳股价最高摸到 94.75 美元（之后一拆为二）， 相当于他卖在半山腰。
事实证明，麦当劳的全球铺面，不只是资本开支，更是全球渠道壁垒；而随机食客的背后，是全球快餐刚需的爆发，尤其是新兴市场的增长，恰好是他 1996 年没完全看透的潜力。
还有一点容易被忽略：企业的 “调整能力”。巴菲特当年看到麦当劳 “依赖促销”，却没看到它后来的改进 —— 通过本土化菜单（比如中国的麦辣鸡腿堡）、数字化点单降低促销依赖，这种 “自我迭代” 能力，也是他当初低估的变量。
卖出后的麦当劳，经历了一段波折：1999 年后进入 4 年熊途，2003 年 3 月跌到 12.12 美元的低点。但从那以后，它开启了长达 22 年的长牛，再也没见过 12 美元的价格。
到 2025 年 10 月，从 1996 年 1 月 1 日算起，麦当劳的涨幅定格在 38 倍，年化 12.6%。这个收益，不仅跑赢了伯克希尔的长期年化，更把当年巴菲特眼中的优等生可口可乐（10 倍，年化 8.1%）甩在了身后。
如果要说有什么比较明显的启示的话，可能巴菲特卖飞麦当劳，是当时太看重当下的确定性（比如可口可乐的刚需、轻资产），却低估了行业的成长性（快餐成为全球巨型产业）和企业的调整能力（麦当劳后来通过本土化创新、数字化运营，降低了对促销的依赖）。
确定性不等于成长性：投资者投的是这家企业未来自由现金流折现，确定性只是这个过程的一部分，还包括成长性、企业自由现金流向股东自由现金流的转化效率等等。吉列的胡子刚需很确定，但麦当劳的全球快餐渗透成长性更强，1996 年的快餐行业远没到天花板，后续几十年的全球化红利，是比 “静态刚需” 更重要的收益来源。很多朋友不投“确定性不如茅台”的企业的思考，我是不认同的。
重资产未必是包袱：如果重资产能构筑别人拆不掉的壁垒（比如麦当劳的全球门店网络），反而会成为长期成长的基石；
投资要给行业成长留空间：再好的公司，也离不开行业的红利；再强的企业，也需要时间调整。1996 年的快餐行业还在扩张期，巴菲特当时可能把 “短期痛点”（弱忠诚、重资产）当成了 “长期缺陷”，没给行业成长和企业调整留足够空间。
巴菲特当年看到了麦当劳的供需弱点（弱忠诚、重资产），却没完全看到供需的长期变化，这也正是这个案例最有价值的地方：没有完美的决策，只有不断穿透行业变化的认知。