湖北国企改革的10个灵魂拷问

$东湖高新(SH600133)$ $祥龙电业(SH600769)$ $万润科技(SZ002654)$

近年来，湖北依托“九省通衢”的区位优势、丰富的科教资源和深厚的工业积淀，在推动区域经济高质量发展中展现出巨大潜力。省委省政府高度重视国有企业改革，明确提出要“加快建设全国构建新发展格局先行区”，强调以改革激发活力、以创新引领发展。2022年以来，省领导多次在重要会议中指出，要坚决破除“等靠要”思想，杜绝“重部署、轻落实”的形式主义，推动国企改革从“物理整合”迈向“化学反应”。然而，当我们把目光投向资本市场，特别是审视两家代表性上市公司——祥龙电业与东湖高新集团时，却发现理想与现实之间仍存在不小落差。改革的号角吹得响亮，但部分企业却仍在原地踏步，甚至陷入“躺平式经营”的怪圈。

祥龙电业作为东湖高新区唯一的主板上市平台，自1995年上市至今已近三十载，却长期处于战略空转状态。其主营业务自2013年转型为供水与零星土建工程以来，十年如一日，未见实质性突破。2022年公司营收不足五千万，净利润刚过千万，扣非后持续低迷，净资产仅剩两毛钱。如此基本面，在A股四千余家上市公司中实属罕见。更令人费解的是，这家企业上市二十七年，现金分红为零，未分配利润累计亏损超七亿元。即便按年均盈利五百万元计算，填补亏损尚需一百四十余年。这已非经营不善，而是系统性失能。

首先，对比长三角与珠三角地区国资运作的活跃度，湖北在资本平台激活方面明显滞后。深圳通过“并购重组十一条”建立项目库，推动壳资源重整；上海国资则频频出手，通过吸收合并、资产注入等方式赋能科创企业上市。而湖北坐拥光谷千亿级产业集群，却未能将祥龙电业这一“独苗”转化为产业整合载体。企业本拥有污水处理资质，却十年未涉足相关领域，与武汉控股通过同类业务实现增长形成鲜明反差。这暴露出区域国资在资源配置上的短视与惰性。

再看东湖高新集团，作为省属重点上市平台，近年来虽布局环保、园区运营、数据科技等多元业务，但战略聚焦不足，协同效应微弱。手握数十亿现金与票据，却因尽调不严，险些并购一家低效物流企业，暴露出决策机制的粗糙与风控能力的薄弱。更为关键的是，公司在转型关键期出现高管集体离职，董事长杨涛等核心人物相继离任，折射出国企人才激励机制的僵化与组织稳定性的缺失。这与成都国资通过长期绑定技术团队、打造海光信息等标杆案例形成强烈对比。

第三，国企改革三年行动明确提出，要将改革成效纳入巡视巡察与纪检监察范围，对推进不力者严肃问责。然而在祥龙电业案例中，十年原地踏步，管理层薪酬却未与业绩挂钩。董事长年薪三十余万，热衷于每日十公里长跑，董秘数月不回复投资者提问，二人竟被评为“绩效考核优秀中层干部”。这种评价机制本身即是对改革精神的讽刺。问责机制形同虚设，导致“干与不干一个样，干多干少一个样”的躺平文化滋生蔓延。

第四，湖北虽多次召开国企改革推进会，出台一系列文件，但在执行层面常陷入“开会多、落地少”的窠臼。政策往往停留在口号层面，缺乏可操作的实施细则与时间表。例如《加快“世界光谷”建设行动计划》提出打造光芯屏端网产业链，却未明确如何利用现有上市平台进行资本整合。这种“拉郎配”式的改革思维，导致资源错配与机会流失。当长存因实际控制人变更而IPO受阻时，省内竟无有效机制予以承接或重组，错失战略窗口期。

第五，祥龙电业员工总数仅六十余人，人均薪酬远超武汉平均水平，显示出典型的“小而肥”特征。企业依赖区域供水的有限垄断，靠长江吃长江水，形成低投入、低增长、低风险的“舒适区”。这种经营模式虽能维持短期稳定，却严重背离创新驱动发展的时代要求。在注册制全面推行、退市常态化的大背景下，此类“壳公司”若不主动求变，终将面临市场出清。

第六，投资者关系管理严重缺位。祥龙电业和东湖高新集团董秘在互动易平台回复滞后，内容空洞，答非所问，导致几万名股东长期处于信息不对称状态。这不仅损害中小投资者权益，也削弱了资本市场对湖北国企的信任。反观华为、比亚迪等企业，高管频繁与投资者沟通，传递清晰战略信号。而湖北部分国企仍停留在“重融资、轻回报”的旧思维中，市值管理意识淡薄。

第七，技术创新能力几乎归零。祥龙电业既未投入研发，也未引进新技术，主业完全依赖传统业务。即便拥有潜在的产业协同机会，如接入光谷半导体企业用水需求，也未能延伸至节能服务或智慧水务领域。企业创新能力的丧失，反映出管理层对技术变革的漠视。相较之下，上海城投通过数字化转型提升供水效率，苏州高新则积极布局新能源，湖北国企的守成心态令人担忧。

第八，监管机制存在明显盲区。东湖高新区作为国家级高新区，对旗下上市公司长期低迷视而不见，未启动任何实质性干预或重组计划。尽管上交所曾发函质疑祥龙电业持续经营能力，监管部门却未跟进问责。这种“只管生、不管养”的放任态度，助长了管理层的惰性。改革不能只靠企业自觉，更需上级单位主动作为、精准施策。

第九，资本运作能力薄弱。湖北虽设立多只产业基金，但在推动并购重组、资产证券化方面动作迟缓。祥龙电业本可作为光谷独角兽企业的上市通道，却始终未能启动重组程序。而江苏、浙江等地已通过“借壳+反向收购”方式，助力一批科技企业登陆资本市场。湖北在资本工具运用上的保守，与其“先行区”的定位极不相称。

第十，改革文化尚未真正形成。从祥龙电业到东湖高新，我们看到的是战略摇摆、执行力疲软、组织内耗等典型症状。改革不是开几次会、发几个文件就能完成的，它需要打破利益藩篱的勇气、十年磨一剑的定力和敢为人先的魄力。成都国资敢于以十五亿元重仓海光信息，最终收获五百亿回报，正是这种战略耐心与风险担当的体现。而湖北部分国资仍困于“保稳定、防风险”的思维定式，错失了从“资源大省”迈向“资本强省”的历史机遇。

祥龙电业和东湖高新的困境并非孤例，而是湖北部分国企改革深层次矛盾的缩影。它提醒我们，改革不能止于会议与文件，必须落实到具体企业、具体项目、具体责任人。当前，注册制改革深入推进，退市制度日趋严格，留给“僵尸类”上市公司的缓冲期正在缩短。唯有真正打破“躺平”惯性，激活存量资源，推动上市平台与区域产业深度融合，才能让宝贵的资本平台不再沉睡，让光谷的科技禀赋转化为现实生产力。潮水终将退去，唯有主动变革者，方能立于潮头。