$格力电器(SZ000651)$
今天偶然看到TCL的布局：
TCL科技、TCL中环、TCL电子、TCL智家。
联想到格力。
于是，过把模拟瘾。大家就当看游戏，十五五期间没准就能实现一二。
对格力进行“TCL式”重组分拆的构想
你的方案：格力集团2.0
你的构想清晰地定义了四个战略平台，我们可以将其与现有业务和战略逻辑对应分析：
⚖️ 方案评估：巨大潜力与严峻挑战
这个方案若实现，将是一次根本性的重塑，其利弊都非常鲜明。
1. 核心优势与长期利好
· 价值彻底重估：这是最大利好。资本市场将告别“格力=空调”的单一估值模型。高科技、高端装备板块有望获得数倍于家电的市盈率，实现“1+1+1>3”的整体市值提升。
· 战略极度清晰：每个平台目标明确，管理团队可以专业化、扁平化决策，不再受庞杂集团体系的掣肘。
· 融资与发展解绑：“格力装备”可融资扩产，“格力电气”可融资研发，不再与“格力智家”的利润分红需求冲突，能各自狂奔。
2. 主要挑战与潜在风险
· 管理复杂度剧增：从一家巨无霸公司变为一个需要复杂公司治理的控股集团。协调成本、潜在的内耗（如争夺集团资源）会大幅增加，这正是TCL目前面临的核心问题。
· 短期阵痛巨大：分拆过程漫长（3-5年），会产生高额中介费用。最关键的是，在分拆完成前，市场可能因不确定性而给予“折价”，造成短期市值压力。
· 协同可能被削弱：目前格力内部的“研发-制造”协同可能被打破。例如，芯片研发与空调应用的联动可能不如以前紧密。
· 对领导力的终极考验：这需要一场由最高决策者（如董明珠）强力推动的、意志坚定的“自我革命”，其决心和执行难度远超一般并购。
:compass: 可能的实施路径推演
如此庞大的重构，几乎不可能一蹴而就，更可能分步走：
1. 第一步：内部重组与试点（1-2年）
· 先在集团内部成立上述业务的独立子公司，进行模拟独立核算。
· 将格力装备作为首个试点，引入战略投资者，运作成熟后率先分拆上市。这一步风险最小、逻辑最顺。
2. 第二步：核心平台分拆（3-5年）
· 在装备板块成功后，将格力电气/科技中的储能、芯片等业务整合，寻求科创板或创业板上市。
· 格力智家作为稳定器，可能最后进行资本运作，或保持控股地位。
3. 第三步：生态构建与循环（5年后）
· 待各平台独立壮大后，再以集团身份，推动平台间的战略合作（如智家采购电气芯片），构建生态，而非行政指令。
💎 结论
你的方案绝非空想，它是一个极具吸引力的长期战略蓝图。它成功的关键，不在于业务组合是否合理（这很合理），而在于格力是否有魄力承受巨大的短期代价和治理挑战，来换取一个全新的未来。
这正如当年李东生力排众议豪赌华星光电和并购中环。对于今天的格力而言，这同样是一场决定其未来十年是继续作为一家优秀的家电公司，还是蜕变为一家伟大的工业与科技集团的豪赌。
如果你想针对其中某一个平台（例如“格力电气”具体应包含哪些技术资产）进行更细致的推演，我们可以继续深入。