COSTCO的播客，来自Aquired
这是一期2023年8月份的播客，时长3个多小时，原网址网页链接{Costco: The Complete History and Strategy}。以前只知道COSTCO很好，芒格特别喜欢，股价市盈率高一直长牛，但是说不出来究竟哪些地方好，这次听了这个播客，收获颇丰，把一些自己感觉精华的部分分享出来。有时间建议大家看原播客，这个网页链接是有原文文字的，可以扔到AI翻译成中文，复制到WORD，再导入到微信读书就可以直接听中文版的了。
披露：不持有COSTCO，也不推荐买入，仅作为商业研究。
听完我的感触用两位主持人的原话来表达，“他们是一家非常高尚的公司。他们所做的所有决定都非常高尚。你能感觉到他们在这种高尚中获得了很大乐趣，但你只有在你的机器运转良好时，才有权利保持高尚。而他们的机器运转得非常好，他们今天的地位也让他们有权利继续高尚下去。”
1.Costco每年的库存周转率实际上是12.4次。对比一下，沃尔玛的年库存周转率是8次，家得宝大约是5次。具体来说，他们大约26、27天就能卖掉，当然，这是个平均数。。由于典型的付款条件是净30天，这意味着他们在库存上实际绑定的资金是零。事实上，正如你所说，他们甚至能从这浮存金中赚点钱。
2.如果你看看今天的沃尔玛，他们有大约10万到25万个不同的SKU在售。 Costco在最近10年里，SKU数在4500左右，然后他们审视了一下，心想，我们能再降下来吗？于是降到了4000。今天，他们维持在3800个。这个数字仍在下降，而不是上升。沃尔玛在美国的营收大约是Costco的三倍。但由于Costco销售的商品品类如此之少，对于任何给定的供应商来说，他们都是一个大客户。他们总是拥有这种超级不平衡的关系。由于SKU数量少，Costco每个产品的平均营收大约是沃尔玛的10倍。
“寻宝”游戏：他们意识到，嘿，除了我们几乎不变的核心必需品（我们总会有坚果，总会有鸡肉这类东西）之外，如果我们还有一些额外的、"哇哦"的、一次性商品，让会员每次进店都能发现和买到一些新的、不同的、价格超低的商品，那将能驱动回头客，让来Costco更像一种新奇体验、一种娱乐活动。今天，我想他们大约25%的SKU是这类"寻宝"商品。
3.典型的Costco消费者家庭年收入约为12.5万美元，拥有四年制大学学位。相比之下，沃尔玛的顾客家庭年收入中位数约为8万美元。请记住，美国中位家庭收入是7.1万美元，所以Costco购物者的收入比美国中位数高出70%。
4.Costco决定，我们任何商品的加价最多只能是14%。实际上，有些商品的加价比这还低，比如电子产品，他们只能加价6%、7%、8%。最高是14%。唯一的例外是Kirkland Signature，他们在这里稍微放宽一点，允许自己加到15%。相当放纵了。
5.Kirkland Signature：Kirkland Signature 去年销售额达到了520亿美元。这不包括 Kirkland Signature 的汽油。Costco的总营收是2300多亿美元，其中接近四分之一是 Kirkland Signature 的销售额，如果算上汽油，则接近三分之一。
6.超过2300亿美元的营收产生75亿美元的营业利润。会员费约占公司营业利润的70%，另外30%的利润来自零售业务。近年来零售利润占比略高于30%。可以把它看作70/30。
7.公司从未进行过裁员。
8.会员资格：如果你没用上它，他们会退款。现在55%的美国会员选择了它。但就像我们谈到的关于Costco的其他一切一样，这对Costco来说也非常棒，因为他们年初就能收到你的钱，进一步改善了他们的现金流状况。而且效果更好，因为这让你更有可能去那里购物，因为现金返还让你得到更优惠的价格。93%的会员留存率。全球有1.24亿会员。三分之一的美国购物者是Costco顾客。
行政会员（是一般会员费60美元2倍的高级会员，拥有2%的现金返还）：对于你的消费，Costco现在不再是赚取14%的毛利率，而是只赚12%。只要你消费超过3000美元，基本上就意味着Costco在你购买的商品上利润率更低了。全球付费会员中有45%是行政会员，但这些会员贡献了73%的销售额。 据估计，普通会员的消费额不到行政会员的三分之一。
9. Costco在与花旗和Visa的合作中是赚钱的（我查了下，沃尔玛是付钱的）。为了让Costco卡成为花旗Visa卡，他们与银行达成了协议。 大多数情况下，当你处理支付时，你需要将每笔交易的2%到3%付给发卡行。我想Costco的情况实际上是反过来的.
10.Costco是美国第三大零售商。他们在860家门店拥有略多于30万名员工。平均每个员工产生大约75万美元的营收。沃尔玛有超过200万员工。我相信亚马逊的员工数远超100万。 Costco每平方英尺的营收额是最高的。塔吉特大约是每平方英尺450美元营收。沃尔玛大约是600美元。Costco是每平方英尺1800美元营收。1998年，他们每平方英尺600美元，现在是1800美元.
平均每个门店每年2.69亿美元的销售额。平均而言，山姆会员店的营收只有 Costco 的一半左右，而且这个差距随着时间在扩大。太惊人了。看看比1800美元更高的还有谁：蒂芙尼是3000美元，苹果每平方英尺5500美元，露露乐檬也接近Costco的水平，大约每平方英尺1600美元，但门店当然比Costco小得多。
11.Costco允许你直接在其他网站上购物，输入你的 Costco 会员号，就能获得折扣。大卫：太棒了。本：Costco 与这些公司达成协议，说，我们会给你带来流量，只要你验证了这些流量，就给他们折扣。大卫：这简直就是 Costco 版的 Ebates 或 Rakuten。本：是的。Costco 的看法是，哦，太好了，我们可以为会员提供又一个价值，而不必承担他们讨厌的、会让业务复杂化、改变人们对 Costco 印象的电商物流。
12.当你有生鲜食品时，人们会进来买，同时也会买些别的东西。但他们很聪明地弄清楚了在店里摆放的位置，确保你必须经过一堆其他好东西才能拿到。 生鲜食品在后部。
13. 当你看到他们的间接成本时，Costco的间接成本是10%-11%，而亚马逊接近30%。Costco选择了一个商业模式，他们实际上可以只赚更低的利润率，因为他们不需要做诸如将货物配送到你家之类的事情。 他们需要的人手少得多。他们不需要投资大量技术来做疯狂的机器人分拣、拣选和打包。Costco的商业模式就是去除了所有那些。他们说，我们甚至不玩那个游戏。我们的目标是降低间接成本，以便将最多的节省传递给顾客。
14.供应商：降低间接成本，同时压低支付给供应商的价格，以便也将这部分节省传递给顾客。 另一个重要的点是，对于大多数供应商，Costco 要求他们销售的商品必须是独一无二的 SKU，消费者无法在其他地方买到。甚至连比价购物都没有。
15.Costco的采购员：Costco的采购员非常深入。他们实际上了解供应商所用原料的商品价格。以一家销售巧克力产品的巧克力公司为例。如果巧克力公司说，嘿，现在巧克力成本更高了，Costco采购员会说，我知道可可的价格，我一直在关注商品市场，我了解牛奶、糖、黄油，为什么更贵了，就给我反馈这个。很多时候，可能是因为商品价格上涨了，或者他们使用了某个地区的人工成本上涨了，或者他们与自己的某个供应商签了长期合同，由于某种原因，在合同到期前价格被人为抬高了。Costco的采购员会把这些都记下来，并持续跟踪。因为他们管理的账户非常少，他们实际上可以跟踪这些。每个采购员每年实际上只增加3、5、10个，也许15个新SKU，但他们管理着一套非常紧密的关系。他们只需回电给供应商说，嘿，上次我们谈话时，你提到可可价格很高，我注意到价格已经降了，你会降价以便我们能为会员降价吗？这是拥有低SKU数量带来的一个非常惊人的附带好处。他们可以对供应商强硬但公平，并且真正坚持下去。
16.美国实际上只有四五家鸡肉加工公司。当供应商如此集中时，价格可能会被人为抬高。当供应商这么少时，作为买家，你可能处于不利地位。 Costco 决定，我们要做这个生意很久。我们认为我们的会员可能吃亏了，那该怎么办？我们可以通过自己做这件疯狂的事——加工鸡肉——来为会员提供更多价值。首先，他们想，我们可以在阿拉巴马州租用一个工厂的全部产能，来学习门道，我们是仓库商人，现在要变成鸡肉加工商了。这怎么做？ 他们学会了，然后继续在内布拉斯加州奥马哈市外的弗里蒙特建立了自己全资拥有的工厂，并与周边地区的 150 家当地农场建立了联系。那个工厂现在每周加工 200 万只鸡。这成功了。 更进一步，还有另外两个他们不完全拥有、但专为 Costco 服务的加工设施。他们现在每年可以加工 2 亿只鸡。
17.两位主持人的看跌观点：
(1)无论是好是坏，他们在电子商务方面一直进展缓慢。那就是亚马逊的间接成本是 30%。塔吉特和沃尔玛大约是 20%。而 Costco 需要将间接成本控制在 11% 才能运转，这确实让他们对电商视而不见。连沃尔玛都搞明白了。对于大多数用例来说，沃尔玛和亚马逊一样好，但他们付出了代价。建立送货上门的基础设施需要巨大的间接成本。
(2)在过去十年里，公司将 80% 的净收入返还给了股东，而不是再投资于增长。这样做的主要原因是扩张真的非常、非常困难。他们需要雇佣合适的人，好好培训，内部提拔，而规模扩张的工作是实体性的。新建筑、扩展供应商、将大宗托盘货物运到新地区。限制他们扩张的不是现金。这家公司的增长速度存在物理极限.
看涨观点：
(1)每隔五年，在财报电话会议和年度信件中，Costco 管理层都会透露，他们对美国市场仍未饱和感到惊讶。他们会在已经有三四家门店的城市再开一家。然后他们说，这家店表现一样好。当然，会员数不会那么多，因为你确实会饱和一个城市的人口，但门店更近带来的便利性意味着，它能和在一个全新市场开的店一样快地达到预期的投资回收目标。总有一天他们会不再感到惊讶，或者总有一天北美市场真的会饱和，但令人惊讶的是，他们一直觉得快饱和了，却从未真正饱和。
(2)国际扩张，特别是中国，需求被严重压抑。这里有一个来自《The Scienceof Hitting》的绝佳例证："美国平均每家门店有 68,000名会员。2019 年在中国开的第一家店，两年内会员数就激增至 40 万。而美国成熟市场的门店是 68,000。"