浅谈下蒙牛的管理层
起初，我投资蒙牛仅仅是因为好公司，好价格。乳业双寡头之一，将近50亿的自由现金流构成10倍真实pe，股票回购加上股息构成4%以上的穿透回报率。因为个人对中粮系管理层摆烂的偏见，我此前是不认为这家公司具备“好管理层"这个属性的。
1.相较于华润系的暗雷，中粮系更多是明雷
华润系喜欢扩张兼并，只要业绩能做大就不断增加负债。另外公司的风格就是你好我好大家好，互不拆台，即便换总裁，华润系往往倾向于“业绩平滑”——把坏账藏起来，慢慢消化，力求每年的报表都好看。这就导致风险容易累积，一旦爆发就是大雷。
中粮内部更推崇“职业经理人赛马机制”。它允许内部有派系竞争，也允许新官上任“挥泪斩马谡”。就像蒙牛的高飞，他敢于一次性把前任留下的烂摊子（贝拉米商誉）全部计提干净。这种风格虽然短期看着难看（利润暴跌），但它是一种“担当”。它把脓包挤破了，未来的路反而好走了。中粮系不怕承认错误，这种公司往往“明雷”多，“暗雷”少。
因此在国企风格上，中粮系虽然摆，但烂摊子基本都摆在明面上，不用担心假账的风险。
️2.中粮系不强求绝对控股
蒙牛乳业现任董事会由2名执行董事、4名非执行董事、3名独立非执行董事组成。2名执行董事分别为高飞（蒙牛内部）和王燕（中粮）。4名非执行董事分别为庆立军（中粮）、孟凡杰（中粮）、王希（中粮）、Simon Dominic Stevens
高飞这个蒙牛内部员工，能从这么多中粮派系的管理层中担任总裁，可以看出中粮系虽然摆，但大方向是没问题的，总裁是依据公司实际发展需要（稳定业务、应对挑战）和经理人过往业绩而做出的选择，并非绝对控股的一言堂。
3.总裁高飞：业务出身的老蒙牛人
高飞自1999年蒙牛创立之初就加入蒙牛，历任销售及营销部区域经理、中心经理、销售总经理、营销总经理等职务，2016年起担任集团副总裁、常温事业部负责人，主导了蒙牛销售体系的开拓和发展。
特仑苏——这款大单品正是由高飞带领团队一手打造的。与乐于分享的卢敏放不同，高飞做业务出身，很少对外露面，外人对他的评价是一个务实、扎实、胆子大的人。比如在选择联名IP时，高飞表示蒙牛不是简单贴热门IP，而会选择价值观高度契合的IP来同频共振。以与今年刷屏的《哪吒2》联名为例，主人公哪吒“我命由我不由天”的理念就契合了蒙牛的天生要强精神。不管是奥运会、世界杯、马拉松赛事还是《哪吒2》联名，蒙牛都是抱长期主义思维去做，让文化价值与商业价值共振。
“我们花了很少投资，然后取得了非常好的效果。”高飞称，以瑞哺恩品牌为例，与《哪吒2》联名带来了巨大品牌关注度和出色销售转化，品牌在去年四季度及今年一季度实现了翻倍增长。—这一段让我想到了牛根生当时广告牌的故事，同样也是小投资大效果。
综上，从高飞的过往经历以及一些采访中，我们可以大概知道这是一位深谙业务的低调实干家。
高飞也对内外部进行了一系列的调整：调节奏：主动控制发货节奏，清理渠道库存；调考核：降低KPI考核标准，不再强调100%完成，向90%努力；调投资：削减投资规模，降低成本支出，逐步减少资本支出；调结构：实行精兵简政，通过裁员、降费、技术赋能等，提高单位能效
24年相较于23年，虽然经营性现金流相差不大，但在资本支出方面，公司确实如高飞进行的调整一样，资本支出从41亿下降至34亿，自由现金流因此增加约7亿。
24年H1自由现金流不到4亿，25H1自由现金流实现18亿。在资本回报一书中有写道:与资产收缩相关的行为，常常会伴以此后正德超额回报。
金额虽少，但至少有明确的股份回购计划。
4.子品牌艾雪的企业文化，让我相信海外拓展在未来能取得进一步成功
艾雪团队在国外“走街串巷”、 “啃最硬骨头”的奋斗精神，早期蹬自行车跑农村，住进当地村庄，根据口味偏好研发产品，免费向中小商店投放近百万台冰柜并补贴电费，成为被当地人认可的“自己人的品牌”，甚至有店主为孩子取名Aice。他们的创业故事真的让我刮目相看，如果是单独上市的公司，我一定会投资这家公司。
综上，虽然中粮系、蒙牛的管理层无法没有做到像海底捞的管理层那样，但至少在国企，我觉得蒙牛当下还算得上是一个合格的管理层。好公司，好价格，再搭配一个较合格的管理层，我已经很满意了。