不止于矿卡交付：博雷顿盈利拐点的核心密码

判断一家工程机械公司的盈利拐点，通常看两个指标：销量和毛利。但如果沿着这套逻辑去看博雷顿，很容易会得出误判，因为博雷顿已经不再是一家只靠卖设备挣钱的公司。

先从电费这条线算起。

博雷顿在官方披露中提到，其在刚果（金）的光储项目，年发电量约 1.2 亿度，对应年电费收入 1.8 亿元人民币。倒算下来，售电单价约 1.5 元/度。该项目配置为 76MW 光伏 + 100MWh 储能。

根据博雷顿官方公开的数据，博雷顿目前在推进的光储项目不止一个，除了刚果（金）的这个，算上近期筹备中项目累计规模将超 200MW + 465MWh，体量大致是刚果项目的三倍。如果假设这些项目陆续并网、运行效率接近，年售电规模保守测算在 3.5 亿度以上，对应近 5.5 亿元级别的年电费收入。

成本端，主流机构对“光伏+储能”的综合度电成本测算区间大致在 0.4–0.65 元/度，考虑海外施工、运维、融资和风险溢价，按 0.65 元/度测算已经偏保守。在这个假设下，仅电费这一项，年毛利空间约3亿元人民币。目前博雷顿布局的非洲市场，尤其是以高附加值的铜矿，金矿为例，电力缺口较大，影响到了矿主的收益，甚至一些新建矿场几乎全部依赖柴油发电，成本超过 3.5 元/度电，单独零碳矿山的微电网市场，未来三年需要数百亿度电，价值上百亿美金的市场。

再看第二条线：无人驾驶矿卡。

官方信息显示，11 月以来，博雷顿在较短时间内累计交付和部署 超过 100 台无人驾驶矿卡，发展速度明显加快。但更关键的不是数量，而是收费方式。根据官微的报道，博雷顿并未将无人驾驶系统作为一次性选装出售，而是采取 按运量、按周期收取服务费的模式。

这意味着，无人驾驶矿卡并不是“卖完即结束”的交易，而是每一台车都会在整个服役周期内，持续贡献收入。只要矿山在运行，车在跑，服务费就在产生。这一模式下，车辆本身的销售毛利重要性下降，取而代之的是单矿生命周期收入。

把电费和无人驾驶服务费放在一起看，博雷顿的商业模式已经发生了实质变化：它不再主要依赖“卖设备”，而是开始通过矿山场景，持续收取能源费和技术服务费。核心的商业逻辑在于，整个矿山的运营最大的成本就是能源成本，其次是人力成本，博雷顿依靠自身的技术能力和强大的产业链组织能力，同时解决矿山运营的两大痛点。

这个模式为什么成立？这里绕不开一个问题：为什么是博雷顿在做，而不是传统工程机械公司，或者光伏、储能龙头？答案与创始人陈方明的背景密切相关。

公开资料显示，陈方明并非单一制造业背景出身，其过往投资与产业布局，长期集中在光伏、储能、电池、电力系统等新能源产业链环节。从上游设备到下游系统集成，几乎覆盖了光储产业的关键节点。这意味着，博雷顿并不是在“临时跨界”做光储项目，而是在一个对产业链结构、成本构成、工程风险都高度熟悉的体系内推进。这点非常关键。

矿山光储并不是简单的“装几排光伏、放几组电池”，而是一个强约束场景：负荷波动大、连续运行要求高、停电成本极高，还必须与电动矿卡、充换电系统、调度系统深度耦合。这类项目的失败，往往不是因为技术不可行，而是因为系统协同能力不足。

从结果看，博雷顿是少数能同时把 光储、电动矿卡、无人驾驶、矿山运营 放在同一张资产负债表里统筹推进的公司。名义上是“一家公司在做”，但本质上，是以博雷顿为平台，把整个中国新能源产业链的能力组织起来，对外输出一个完整解决方案。

这种模式，也解释了一个现象：在海外矿山场景中，即便是大型设备商或能源企业，也往往需要依赖博雷顿这样的公司完成最终落地。不是能力不足，而是组织形态不匹配——传统企业更擅长单点交付，而不是长期驻场运营。

从这个角度看，博雷顿并不是一家“卖矿卡的公司”，而是一个 以矿山为载体的能源与自动化运营商。创始人过往在新能源产业链的深度参与，使得这种高度复杂、跨行业的模式具备可执行性，而不是停留在方案层面。

回到盈利问题。如果仍然用“工程机械公司”的财务模型去评估博雷顿，很难看清它的真实拐点；但如果把它放在“能源运营 + 自动化服务”的框架下，关注并网规模和在运车队规模，盈利路径反而更清晰。盈利不是一蹴而就，但方向已经明确。