回复@静待花开十八载: 真可谓一瓶可口可乐，半部消费史。消费行业的所有案例都可以在这里找到印迹//@静待花开十八载:回复@静待花开十八载:巴菲特买入可口可乐时的公司经营状态：
s• 品类聚焦：20世纪90年代，紧缩了公司战线，集中发展软饮料产品。
• 去中间商：1988年，美国排名前十位的可口可乐瓶装厂占到了可口可乐产量的78％，而可口可乐公司则拥有了其中一半的股权。———拥有绝对定价权和大幅降低瓶装厂的中间费用，提升可口可乐的净利润；
• 行业市场占比：在这个残酷的世界里，只有恶棍才能胜出。皇冠可乐和其他小的竞争对手逐渐被两大可乐淘汰出局。由于新可口可乐的惨败，经典可口可乐在美国本土的市场份额已经扩大到39％，而百事可乐仅占28％。（1986年左右）1987年和1988年，百事可乐公司却以微弱的优势重新在美国国内市场处于主导地位。———美国国内市场两家独大，且不相上下；
• 全球化：1988年年底，伴随着饮料销售三要素“买得到、买得起、喜欢买”，计划的顺利实施，可口可乐公司的国际战略眼光也促进了其与印度尼西亚、比利时以及荷兰等国家之间的经营合作。公司税后纯收入第一次达到了10亿美元，其中76％来源于海外市场——仅仅三年里就获得了15％的高速增长。1988年，公司的年度报告着重强调了全球业务，而且还附上了基奥和郭思达站在世界版图前微笑的照片；前所未有的是，报告在总结美国本土的销售情况之前，首先提到了海外销售业绩。可口可乐公司的策略最终还是取得了胜利。在法国，1989年可口可乐销售量增长了23％。同时，为满足日益增长的需求，一家大型瓶装厂在英国北部的韦克菲尔德落成。而且，可口可乐公司还加强了与吉百利史威士公司的合作，使得英国销售量三年内翻了一番。同样，在欧洲市场，公司每年取得了超过10％的销售增长。到1989年年底，公司29％的利润来源于欧盟成员国。
郭思达一改过去企业风格，经营目标从增加销售额、扩大市场份额，转变为关注资金回报率。并开始通过技术创新降低成本。同时首次提出盈利目标是：“利润率应该稳定高于通货膨胀率的水平，从而保证我们股东获取高于平均水平的投资回报率”