发疯了六，现在还谈中国企业的美国梦？！文化融合，践行理念！

漫步南山RR

2025-07-28 23:46 · 广东

本文为 robert 原创，欢迎转载和分享，请注明作者和出处。

本文字数3K+,阅读时间5分钟。

--------------序言--------------

太尴尬了，大漂亮国正拼命打压中国。

贸易战封闭美国市场，限制中国企业出口，要求生产制造、供应链转移；

科技战全面封锁卡脖子技术；人才战赶走华裔科研人员、中国留学生。

这个时候，还敢谈中国企业的美国梦？

但是又不得不谈，这是一个真实的故事。

一个优秀的中国企业低调完成了一次具有战略意义的企业并购。

在20年前就为中国企业出海、走向世界做出榜样。

美国高盛投行拿着项目BP说，

你们完全可以进入高盛，胜任全球性的战略收购项目工作！

日本住友愣住半天说，你们太厉害了！

发疯系列文章讲述一家中国制造业企业成功收购美国企业的真实案例。

给从事投资、并购的朋友做交流，

给企业家和高管分享战略、跨文化管理经验，

为那群曾经奋斗的创业者们留下记录，

时光流逝，岁月老去，

他们正在告别舞台，但是他们的足迹值得留念。

---------------------------------

（续接前文第五篇）

（此图由AI生成）

建立中国零部件生产基地

集团将北美零部件生产基地布点到上海BW公司。BW零部件生产基地是北美战略一个非常重要的组成部分。Z总当时承担着既要改造原有工厂，又要建立北美零部件生产基地两大任务。

定点后我和XB出差到了BW公司，向有关人员全面介绍了北美战略小组的研究情况，并重点介绍了今后需要在BW公司生产的零部件情况、成本研究情况、包装运输上的考虑，项目要求的时间等等。希望能尽早安排生产线设计制作、研究具体的包装方案，联系运输。

Z总当场表示全力支持北美项目。生产线是在没有任何投资批复的情况下，就率先开始了。Z总承担了这个风险，积极支持基地建设。

由于BW公司正在大规模地搞技术改造，北美零部件生产线先搞了一条临时的生产线。8月份正式生产图纸下达后，BW公司加班加点完成生产线和赶制第一批12套零部件生产。第一批部件于11月中旬到达美国工厂。

美国公司质检部门对零部件进行了仔细的检查。多数部件检测通过。但是，在对牵引销板总成上的焊接牵引销进行剖开检验时，发现焊接质量不合格。此部件是厢式挂车与牵引汽车唯一连接的构件，对其焊接质量要求非常高，合格率必须是100%。后来我们才知道，美国原工厂的生产线上在该工序是采用焊接机器人和摄像机来控制质量的。牵引销焊接后又用一块面板焊接封住，从部件总成的外部是无法看到牵引销焊接质量情况的。这给双方带来了难题，如何判定质量是否合格？

Z总非常重视这次质量事故，多次开专题会积极查找原因，提出“边干边学习，从挫折中站起来，一定把零部件的质量迅速搞上去”。主要负责干部立下军令状，保证在第二批零部件生产中解决问题。

我们也分析了质量产生的主要原因。一是对美国焊接工艺了解不透；二是焊接技能需要提高；三是BW公司第一次试制美国挂车零部件，经验不足；四是中美双方沟通不够。于是BW公司派人到扬州TH司学习，TH公司也派人到BW公司指导。我们这边将美国详细的焊接工艺传给BW公司。BW公司制订详尽的焊接工艺和奖惩制度。为了有效监控BW公司的焊接质量，我们建立起跨国双向交流的牵引销质量检验控制文件和质量反馈表。此项工作被制度化。同时，我们派XB返回BW公司，帮助公司搞好质量攻关。通过上述措施和中美双方的共同努力，从第二批开始BW公司的焊接质量达标，质量攻坚战奏效。直到现在BW公司的质量一直很稳定。

BW公司在产量加大后，由LWL负责又对生产线做了一次扩建，大大提升了生产效率、降低了成本。也考虑到牵引销板因需要中美互相检查而造成不能连续生产的问题。

（此图由AI生成）

早期的零部件全部是油漆后运输到美国，有些部件需要喷面漆。部件油漆在运输、卸箱和储存内部转运过程中损坏严重。美国公司不得不启用已经封存的油漆前处理和漆线，造成返工成本很高。为了解决这个问题，美国开发部门提出是否能将部件改为热镀锌?BW公司积极响应，很快解决镀锌问题。热镀锌的部件装在VAN TRAILER车上后，成为VANGUARD的标准配置。由于耐腐蚀能力强，受到客户的广泛欢迎。

W总负责北美零部件业务后，一方面着手抓产能提高，降低生产成本；另一方面，对运输方案进行细致研究，从单箱运输12套部件提高到16套。运输成本降低明显。此外，他加大了在国内寻找有竞争优势零部件的力度，为北美配套的零部件逐渐增多。

BW公司建设零部件基地，走过了异常艰苦和曲折的路程，现在终于克服了困难，站稳了脚步，正在稳步发展。

我们发现，美国VAN TRAILER用的Plywood全部是从东南亚进口的。Timothy与集团XH公司沟通。XH公司发挥自己的优势，为北美公司提供VAN TRAILER产品用的PLYWOOD。同时利用自己的开发和制造优势，为美国VAN TRAILER开发和批量配套门板。

实践证明我们当初的战略设想是正确的，作为美国供应链一部分的集团国内零部件基地，我们在美国市场取得好质量和低成本的优势。为北美战略的后续发展打下了基础。

至此北美战略第二阶段工作告一段落，进入稳定运做时期。即建立一个高效、低成本运做的单体，建设年产能力8,000 辆DRY VAN TRAILER的高效生产线，建立起品牌信誉。

文化的融合

“在美国收购企业后，管理上最大的挑战——是中美两国不同文化和企业文化背景下，如何很好地融合和融洽工作，能否发挥出各自最闪亮的部分，而不是相互磨蚀和抵消”。Charles作为集团北美公司的带头人和中美文化桥梁的搭建者是这样说的，也是这样做的。他的为人表率作用，高度的公关技巧和领导力和不断寻找中美文化的共同点，得到美国同事的广泛认同。

（此图由AI生成）

在生产线安装期间，Charles多次对中方人员讲，你们最能代表集团,是集团文化的传播者和实践者，你们的言行、所作所为和融洽的工作，是让美国同事认同集团理念的最好方法。我希望我们做到了。

为了发扬勤俭创业的精神，他将资金用在最关键的地方，对不该花钱或不急于花钱的地方坚决卡住。原工厂的管理人员，在以前的技术改造、购买设备、外协加工、租用设备和维修改建厂房等等方面，都是找一家公司谈定算数，并已经形成了习惯。但在新公司的技改中，他要求每一个对外花钱的项目都必须货比三家。几件事下来，美国的管理层就明白这样能够节约投资，于是很快改变了习惯。

我们在芝加哥的办公室，办公设施非常简单，就连北美公司的招牌都是自己做的。一人一张Ikea的板式办公桌，一张椅子。但收购工厂里的管理层办公室非常豪华。我们并没有花钱装修。这形成了鲜明的对照。可以看出中国人的艰苦创业精神。

我们为什么要用VANGUARD这个美国品牌？在传统的美国挂车行业,客户只认可美国品牌。VANGUARD这个品牌，是在广泛征集美国员工的意见后确定的。VANGUARD的本意是前卫和领先，VAN又是厢式挂车，GUARD有结实、保护的意思。V又象征着胜利，商标图形象一只展翅飞翔的鸟。商标的蓝色来自集团的商标色。我们将厢式挂车的后保险杠加强板设计成一个V字型。这些都体现了中美文化的理念。我们一开始就注重产品质量，并以良好的形象进入市场，得到美国市场普遍认同。VANGUARD产品是C集团的美国造。

VANGUARD的一个员工做了一件我们想不到的事情。事情是这样的：在生产车间里的一面砖墙上需要粉刷油漆。一个在HM干了近20年还当过车间主任的Marcus，我们是在技术方案讨论会上认识他的。他当时是生产线安装工人们的一个工头。他得到了青岛QR公司送的一顶有集团LOGO 的帽子爱不释手，他问我帽子中间的圆型商标和颜色，代表什么意思，我告诉了他。这件事过去几个月了。在他负责装修车间的餐厅、更衣室后，还需要油漆外面正对主装配板链的外墙。于是他按照集团商标的颜色，将墙分为两部分，上面是蓝天，下半部是大海。中间是白色线。他兴冲冲地告诉了我这个消息。

过了半年多，工厂经理Jim又在这个蓝天上写上了鼓励美国员工积极向上，把好质量的标语。这成了集团和美国文化完全融合的一个标志。这是发自内心的一种对C集团认同的做法。尽管不是圆形的，但集团的商标和理念在北美工厂里被完全意念化了。

沟通是很重要的。当你发现，你能够在自己所涉及的领域里，比如生产线的安装过程中，能用美国人常用的语言和术语去描述和表达你想说的事情。当你甚至能用一些俚语和俗语与美国生产线的工人交流时，他们的眼里流露出惊讶和高兴并愿意与你进一步交流和合作时，是一件多少有点得意和快乐的事情。

（此图由AI生成）

如果你是从事海外生产线安装、产品开发的设计人员，中美两国技术人员共同工作时，当你给美国同事一个方案或改进建议时，一定要准备好充足的理由，以抵挡随后而来的许多“WHY， WHY……”，要得到人家的认同，才能取得好的配合和实施效果。否则解决不了问题。为什么？因为在中国，大家在同一个语言和文化背景下，在一个部门内，大家又相互了解，当你谈到某项改进时，不用讲明太多的理由和背景，甚至可以当一个命令去执行就行了。但在跨国项目中，就远不是这么回事了。

直接用大的物质刺激与美国现经济法规相冲突，中国企业的一些奖励做法在美国行不通。更多地采用精神鼓励、尊重美国人民、突出他的个人贡献为主，还要感谢和关心他的家人。

中国人可以以企业为家，而美国企业员工对一份职业更看重些，对同一件事的看法，出发点和思维是不同的，差异很大。但做起事来大多数态度都是非常认真的。

C集团大部分员工超时工作，美国也有拼命三郎。我所遇到的美国员工，如总监、开发工程师Don Simmens、质量部门经理、生产管理人员和所有的工段长们几乎是天天超时工作，有的早上按时来，但很晚才走。特别是生产管理人员和所有的工段长们，每天比正常上班的工人早来一小时，晚下班至少半个小时。工人上班前有班前会由各工段长主持。我在工厂上班近一年，天天和他们在一起，要不是亲眼所见我是不会相信的。

美国员工不惧怕被开除，是社会保障体系完善的一种体现。

对企业忠诚的员工逐渐增多，达到40%以上。特别是经历了多次破产失业的老员工们，是忠诚员工的中坚分子。

用超时工作或加班解决生产欠产、设备维修是中国的做法，在美国很难推行。需要加倍支付直接人工工资。美国的做法与之不同。要提高生产效率，靠踏实和详尽的现场作业分析，并从工装设备的技术改造上着手解决和制订详尽的标准作业程序管理文件和培训工人，逐步达到高效。不能用压服的方法，不能打突击战。