优衣库的下一波门店将在该品牌根基稳固的城市开业，包括旧金山及湾区、纽约市、芝加哥、波士顿和华盛顿。本月早些时候，该公司公布了进军迈阿密和奥斯汀的计划。
“无处不在不能仅仅意味着到处都有门店，”弗雷斯特研究公司分析师苏查里塔·科达利表示，“它必须在购物者的脑海中无处不在，而这比在沿海地区开店要难得多。”
合身度和尺码是另一个障碍，而且是个常见的问题。21世纪00年代美国早期的尝试之所以受挫，部分原因在于优衣库的服装是为更苗条的亚洲人身型设计的。美国消费者很难找到合适的尺码，被迫选择更大的尺码。
如今，优衣库的美国版尺码比亚洲版有所加大——美国的小码相当于日本的中码。但门店只备货从S到XL的尺码，需要更大尺码的顾客只能去网上购买，而在网上他们无法试穿任何衣服。
柳井正承认了这一差距。“如果顾客告诉我们他们需要更多选择，那么我们绝对必须扩大（产品范围）。”
优衣库正在调整版型，分别为亚洲人和西方人设计服装，对袖长等细节进行微调。约20年前，柳井正聘请了前波道夫·古德曼高管胜田幸宏来提升优衣库的品牌形象和宣传内容，他表示裤子是最难做好的。
“这归根结底是臀部的形状，”胜田说，“即使在美国国内，体型也存在巨大差异。”
电子商务是另一个短板。美国消费者期望优衣库能提供比目前更无缝衔接的线上线下购物体验。有顾客反映，很难将网购商品在实体店退货。甚至像“稍后购买”这样的基础功能按钮也没有。
“可用性只完成了一半，”负责监管公司及其全球员工流动的海量数据整合工作的田中黛（Dai Tanaka）表示。他补充道，线上体验仍难以清晰地传达品牌信息，也无法充分利用社交媒体。“这方面感觉也只完成了一半。”
关税可能会成为另一个阻力，尽管该公司表示目前能够承受其影响。虽然在当前的销售水平下这或许是可控的，但如果营收能按照柳井正的雄心实现增长，情况可能就会有所不同。
美国市场上充斥着许多外国服装品牌，它们将最初的热度误认为是长期的成功。贝纳通在80年代和90年代高调进入美国市场，如今在加州仅剩为数不多的几家门店。十多年前，Topshop那次命运多舛的扩张导致其英国母公司陷入破产。如今，风险更高了，因为曾被视为零售业遗留物的盖璞（Gap）和J.Crew等品牌正在重塑自身，并创下新的销售纪录。
然而，当优衣库运作良好时，它就如同服装界的基础设施一般。在日本以及亚洲的大部分地区，这个品牌是家庭必备品。在伦敦、巴黎和纽约，其简约的衬衫和外套已经拥有了稳定的追随者。
所有这一切都使迅销集团成为了一个价值1207亿美元的服装帝国。然而，该公司在销售额、利润和市值方面仍落后于Zara的母公司——Inditex集团。尽管优衣库在日本和亚洲大部分地区随处可见，但在业内知名品牌中，它的全球品牌认知度仍未进入前十。
在打造出全球最大的服装公司之一的40多年后，美国及其规模达3780亿美元的服装市场仍是一个悬而未决的棘手问题——这考验着柳井正所打造的运营模式能否走向全球，也考验着一个建立在纪律和标准化之上的体系能否在一个要求灵活性和文化适应性的市场中奏效。
“美国消费者正变得更加挑剔，他们更看重价值、多功能性和耐用性，而非纯粹的时尚潮流，”欧睿国际负责北美服装领域的分析师李继桐（Jitong Li）表示。
优衣库的创立基于一种特定的愿景，即秩序、丰富性和规模。颜色从门口的浅色调逐渐过渡到店内深处的深色调，以此吸引顾客进入，而尺码则从较低的货架向上递增。优衣库优先选择折叠服装，以促进顾客的触觉体验和与店员的互动，尽管这比悬挂衣物更耗费人力。
在公司内部，高管们对“快时尚”或“基础款”这类词汇颇为反感。他们认为，自己的产品设计得耐穿，而且能与从李维斯牛仔裤到迪奥夹克的任何服饰完美搭配。这就是为什么他们的产品很少有多余的装饰，也没有优衣库的标志。花哨的设计主要局限于他们的UT系列T恤——这是与艺术家和卡通形象特许经营的限量合作款。
克制是一种战略性的设计选择。“我们不只是制造简单的产品然后低价出售，”胜田表示。