二十年故地重游——致敬同一个世界，那样一群人

这几日，因一场机缘巧合，我踏入了二十年前曾参与审计的东北热电联产供暖企业，开启了为期两天半的学习之旅。这段时光里，往昔记忆与当下见闻交织，无数感慨涌上心头，不吐不快，遂作此文，致敬在这个充满铜嗅的年代里，不一样的一群人。如有雷同，纯属巧合。

回溯这家企业的过往，宛如一部跌宕起伏的发展史诗。1995 年，由政府投资开工建设，建成后供暖面积达 340 万平米，肩负着区域供暖的重要使命。2003 年 11 月，公司迎来关键转折，我司以 2 亿元收购全部股权，它正式变身为央国企。并购初期，公司并未派驻管理人员，仍由原管理团队经营。然而，一年时间过去，经营效益未达预期，管理问题也逐渐显现。于是，公司派出董事长、财务总监及分管物质采购的 H 总全面介入管理，原总经理继续留任，值得一提的是，这三位派驻人员均无热电行业经验，这场管理变革从一开始就充满了挑战。

派驻约半年后，公司潜藏的问题彻底爆发，新旧管理团队的矛盾日趋尖锐。也就是在这个时候，我作为上级审计部门审计组的一员，对该公司进行财务及经营审计。如今回想，当时派驻团队或许正是希望借助上级审计的力量，为公司除旧革新注入动力。得益于双方的通力协作，审计工作开展得十分顺利。以原总经理为首的少部分管理层在经营中的诸多乱象被一 一揭露：煤炭采购管理混乱，供暖收费把控不严，蒸汽供应价低量短，机构臃肿、人员冗杂等问题，都无所遁形。

事实上，在审计进驻之前，新旧团队的斗争已进入白热化阶段，三名派驻人员的人身安全甚至受到严重威胁。枪被拍在办公桌上、被尾随跟踪至宿舍砸门，这些看似只在影视作品中出现的场景，在现实中真实上演。这背后的原因不难理解，蒸汽供应的主要对象是洗浴场所，这些场所的老板大多黑白通吃、手眼通天。新团队发现其中的利益猫腻后，要求重新签订合同、加装新计量表，否则就停止供应。断人钱财如同杀人父母，对方做出种种过激行为也就不足为奇了。

不过，这些激烈的冲突在此处暂且略过不细表。若有同学对此存疑，不妨看看梦洁家纺董秘举报自己公司的公开信，虽事件不同，但其中牵涉的利益纠葛与斗争氛围，有着异曲同工之妙。总之，新团队经过一年多的艰难斗争，最终以原总经理体面辞职、新团队全面接管画上了一个相对和谐的句号。说句题外话，原总经理绝非等闲之辈，顺应时势放弃原有的既得利益，全身而退，而不是鱼死网破。二十年后我才得知，此人曾官至省会城市助理市长，仅因几票之差落选副市长。离开公司后，他利用多年积累的下政商资源顺势弃政从商，其创办的公司后来还成功在美国上市，这是后话。原总经理离开后，公司改革的阻力大幅减小，新团队得以大刀阔斧地展开革新除弊工作。他们抓住 2005 年后中国城市化的历史机遇，大力投资扩网，使得公司的供暖能力提升数倍，经营效益也蒸蒸日上。这便是公司发展历程中的第一章节。

此后，公司的管理层迎来了新的变动。首任派驻董事长荣退，财务总监及 H 总也另有任用。新任董事长由股东香港委派，财务总监从本地提拔，副总职位则暂时空缺，公司至此基本完成本地化改造。这位新任董事长带着香港企业的管理做派，在东北这个盛行酒文化的 “酒缸” 里，却坚持滴酒不沾，也基本不参加各类应酬。在他的任期内，最大的贡献便是利用数字和科技手段，显著提升了公司的精细化管控水平，让设备管网的维养营运变得更加高效。2020 年，这位董事长也在任内荣退。

紧接着，2005 年曾派驻的 H 总接任董事长一职，此时股东单位，熟悉热电业务的也唯有他了。H 总同样在任内荣退，时间正是 2025 年 6 月。为确保公司顺利交接，H 总被挽留以公司顾问的身份再任职半年。而新任董事长恰好是我现在的领导，这才有了我二十年后重回故地、参与此次学习之旅的契机。

两天半的培训时间安排得极为紧凑，内容却干货满满。既有公司分管领导及部门总的经验分享，又有基层员工发自内心的感悟倾诉；既安排了实地参观，让我们直观了解公司运营情况，也组织了学习团队主题交流和分组讨论汇报，还邀请了新旧董事长进行讲话与分享。培训强度极大，两个全天都是从早上八点半持续到晚上八点半，中午仅有一个小时的就餐时间。以往我也参加过类似的培训或研讨，但此次学习却让我心有所动、倍受震动，也借此文表达对 H 总及公司全体的敬意。

二十年过去，重回这片熟悉的土地，映入眼帘的依旧是狭小的入口、凌乱陈旧的停车场和略显灰暗的写字楼。一楼大堂空旷而昏暗，两侧楼梯口摆放着两座大长方形镜子，下方的白色方块字表明，这是二十五年前大楼落成时的纪念物品。爬到六楼的会议室，我已心跳加速、气喘不已。会议室颇具欧式风格，水晶吊灯依旧气派，前方左右两侧各有两个大屏，上方一条长条状液晶显示屏清晰地显示着此次培训的主题。接下来的两天半，我们培训班的学员便在这一方小天地里，再次接受二十年前公司传统文化的洗礼，每个人的心灵都被这群人的所作所为深深震撼。接下来，我将讲述一些感人瞬间，内容不仅限于 H 总任职的五年，也包含过去这二十年里发生的故事。

首先，是教派般的企业文化与极致的主人翁精神。前后三任董事长都以身作则、身先士卒，用实际行动践行公司传统文化，引领全体员工充分发挥主人翁精神。他们将保障万家温暖的责任感和荣誉感，融入到工作中，将工作提升到事业、荣誉乃至信仰的高度。你能想象这样的场景吗？一家年收入数亿元、纯利润过亿的国有企业，董事长使用的三五百元办公椅，磨破了皮仍能一直；公司车辆一直开到即将报废，行驶里程才刚刚突破十万公里（因为公司制度规定存取现金等少数情况外公务出行只能乘坐公共交通）；采购的煤炭晚上卸货，为确保煤炭品质合格，公司部门总以上领导都要全员值夜班参与验收，第二天还必须正常上班；冬天供暖管道爆裂，为了保障正常供暖，抢修工人在零下二十多度的低温环境下，面对八十多度的热水，上冷下热一干就是十几个小时；锅炉出现故障需要抢修时，在五十多度的狭小作业空间里，工人同样要连续工作十几个小时。工作结束后，他们才发现胸口的铜钥匙已在皮肤上烙下深深印记，手上不经意间被烫伤起水泡更是家常便饭。而从事这样高强度、高风险工作的员工，月工资仅三四千元，他们所在班组年度竞赛排名的总奖励也不过一二千元。

其次，是深入骨髓的成本意识，每一分钱都要花在刀刃上。你能想象一家拥有 500 多名管理人员的公司，每年的管理费仅 1500 万元吗？全体员工，包括董事长和总经理，一年只发放一支笔；公司一年的交际应酬费仅 3 万元，以至于上级单位的审计人员都怀疑账目存在问题；公司换热站的办公家具，不是旧的就是从其他地方 “捡” 来的。在 2019 至 2023 年煤炭价格大幅上涨的时期，公司通过采购优化降耗、科技手段降耗，在供暖面积不变的情况下，煤炭用量下降了近 20%，一年减少煤耗 12 万吨，仅煤炭支出就节省了数千万元。为减少食物浪费，公司规定不采购预制菜或半成品食品，所有包子、饺子等食物均由员工手工制作，并且通过记录每天的泔水量，从根本上控制食品浪费。单是这一项措施，公司就用 60% 的伙食标准，实现了 90% 以上员工的用餐满意度，每年还节约食品开支 260 余万元。

再者，公司秉持 “该省省，该花花” 的原则，在提升核心竞争力的科技投入上毫不吝啬。公司并非一味追求节俭，在设备改造更新、数字化建设等科技投入方面，始终愿意投入真金白银，以此提升核心竞争力。例如，公司投入数千万元对供暖设备和一次网、二次网进行数字化改造，通过物联网升级，将锅炉、蒸汽轮机等燃烧设备、发电设备以及供水管网连接成一个整体，全天候监测设备管网的运行状态，从温度、流量到热值、损耗，只需通过一个屏幕就能精准掌控。这样的改造，既不浪费每一焦耳的热能，也确保了对居民的供暖服务不打一分一毫的折扣。

第四，是风清气正的从业环境，以及对环境保护的坚守。公司在做好日常经营管理的同时，始终高度重视廉洁从业，坚持踏踏实实做事、干干净净从业。逢年过节，从不送礼、不请客，坚决不做违法乱纪的事情。2020 年之后，国家对环境保护愈发重视，对废弃物排放的管控也更加严格。公司先后投入一亿多元资金升级烟气脱硫脱硝设施，不折不扣地执行国家环保排放标准。在与各级环保监管部门打交道的过程中，公司从未送过一个红包、进行过一分钱的贿赂。以至于去年环保局局长等八人被查处时，公司负责安全环保的负责人被纪检监察人员约谈，起初工作人员还完全不相信公司能做到如此廉洁，但最终不得不深深折服。

第五，是唯才是用、唯才是举的用人理念，以及公正透明的激励机制。在人力资源管理方面，公司打破了国有企业 “大锅饭”、论资排辈等不良弊端，建立了公开公正的激励机制。无论是月度绩效评定、年终奖金发放，还是员工晋职晋升，都以公司制度的形式进行公开，接受全体员工的监督。在晋升通道设计上，公司设置了管理职级和专业职级两条路径，大力培养专业技术人才。公司的技术骨干中，不乏仅高中毕业、从最基础的学徒工做起，追随公司二十年、三十年的忠实员工。二十年来，除了大股东派驻的两三名高管外，公司其他管理层全部通过本地化培养产生，真正做到了以能力论英雄。

除了以上五大亮点，公司还有许多值得借鉴的举措。比如在生产环节推行精细化管理，在安全管理方面实现流程化并做到奖惩分明，在市场及客服环节巧妙借力（如将繁杂且涉及资金安全的收费工作交由合作银行代劳，银行通过提供服务达成揽存目标，公司则节约了人力成本并杜绝了收款风险）等等，不胜枚举。

站在股东的角度（该公司隶属于某上市公司），这样的企业、这样的管理模式、这样的管理者，无疑是求之不得的，是为股东创造价值的最佳样本。但如果站在更宏大的视角，比如从内循环发展、扩大消费、加大劳动在经济成果分配权重的角度来看，这些员工的付出与他们所获得的回报，以及他们为公司创造的经济效益相比，是不匹配的。而这也更凸显出他们坚守初心、默默奉献的难能可贵。

这场二十年后的故地重游，这场为期两天半的学习之旅，于我而言，仿佛穿越了时空，回到了上世纪七八十年代，而非仅仅是二十年前。我甚至不禁怀疑，这样优秀的央国企样本，在如今是否已是绝无仅有。这并非某一个人或几个人的精彩演出，而是一群人二十年来的坚守。他们抵抗住了强大的外在诱惑，承受了数不清的压力甚至威胁，却依然能够坚守初心、保持本真。在我们看来不可思议的点点滴滴，在他们眼中，不过是坚守本分、理所当然的事情。从 H 总使用了十多年、皮套早已掉皮破损的手机上，便能看出这一切并非刻意为之，而是真情流露，是深入骨髓的理念，甚至已成为一种基因。如果从更功利的利益驱动角度去解释，H 总曾说：“我也不想公司亏损（在煤价高涨的时期，企业亏损是常有的事，大连热电 2021 到 2025 年每年亏损 1 亿以上甚至 2 亿，上上任董事长已于 2025 年 8 月被调查，具体原因目前尚未披露），我也不想我及我的伙伴们没有奖金。” 但我想，这些话完全是他的自谦之词。公司其他亏损一企一样放奖金，数额虽然有影响，但整体还是一个大锅饭。与他们给公司创造的效益和贡献而言，全体1500万元的管理费用，500多名员工 ，简直不值一提。而同样身处东北，规模相当，连年亏损的大连热电，24年管理费是2400万元。

这篇随感与股市并无直接关联，但我还是希望将其写下来，作为纪念，也与大家分享。这个世界上，并非只有我们所熟悉的一种生存与工作状态，还有像 H 总及他们这样一群，始终坚守信念、默默奉献的人。在此，我要向 H 总，向这家热电公司的全体员工，致以最崇高的敬意。

如果有哪间上市公司管理能够达到这个程度，我想无疑是值得长期投资的。$大连热电(SH600719)$ $惠天热电(SZ000692)$ $联美控股(SH600167)$