安踏集团的战略蓝图
一、核心战略：单聚焦、多品牌、全球化
单聚焦：始终专注于大众体育用品市场，这是安踏的根基。
多品牌：通过并购与孵化，构建覆盖不同人群、不同场景、不同价格带的品牌矩阵，实现市场全覆盖与风险对冲。
全球化：不仅指向全球市场销售，更指全球化的资源整合与运营能力。
二、过去三十年做对了什么：大众定位，专业突破
成功基石：坚守大众市场定位，通过“专业突破”（如签约顶尖运动员、赞助重大赛事，装备技术，体育文化的专业性）提升品牌力和产品力。
核心能力构建：在多年运营中，构建了三大难以复制的核心能力：
多品牌协同管理能力：平衡品牌独立性与集团协同。
多品牌零售运营能力：尤其在高价值商圈拥有强大议价权和选址能力。
全球化运营与资源整合能力：成功收购并赋能国际品牌。
三、未来如何持续成功：深化大众定位，数字化驱动
战略延续：继续坚持“大众定位”，通过“品牌向上”提升价值。
模式创新：用DTC模式+数据驱动彻底改造传统服装行业的“订货会-压库存-打折”旧循环，解决行业最大痛点——库存问题。
具体对抗库存的探索路径：
前端：通过线上直播、社群互动快速测试市场反应，预测爆款。
中台：利用DTC模式获取的实时、全域（线上+线下）销售大数据，结合AI模型进行精准分析，指导产品开发与配货。
后端：投资柔性供应链与智能工厂，未来实现小批量、快反应生产，做到“卖一件，产一件”或快速翻单。
四、多品牌矩阵的战术与风险管理
细分市场覆盖：针对“垂直品牌瓜分市场”的风险，采取“每一个细分品类，做成一个品牌”的策略（如户外、儿童、潮牌）。
内部协同与竞争：允许集团内部品牌在细分赛道上适度竞争，激发活力，共同做大市场。
并购与孵化逻辑：
安踏逻辑：利用其成熟的“品牌重塑能力”和“零售运营体系”，为收购的品牌解决市场定位问题，然后通过其强大的终端网络和运营能力快速实现商业成功。
与LVMH类比：一般单一品牌的爆款只能火三四年，一旦结束会陷入周期性问题。而安踏集团拥有低端，中端，高端，流行时尚，专业不同品牌可以轮流火，无论经济好坏旱涝保收。安踏在经济上行周期积累现金，经济下行周期并购其他衰退的品牌。就像一家价值投资公司拥有现金流，和长期投资能力，以及穿越周期的成长性。这点可参考路易威登集团。路易威登集团通过经济周期的冷热变化收购了70多个品牌。并且保持品牌独立运营，通过设计师，DTC销售渠道，供应链，物流，人员培训，明星资源，商超优先选址等核心资源赋能。
五、DTC模式：多品牌战略的“操作系统”与成本效益放大器
为何DTC模式对多品牌集团是“高投入高回报”的战略资产，而对单一品牌则可能是沉重负担：
为何李宁，阿迪达斯，耐克皆难复刻安踏的DTC模式。甚至耐克还被反噬。如果你品牌单一，无法形成品牌集群规模效应。DTC模式成本是很难摊低的。巨大的成本加上和经销商的决裂反而是巨大的风险。
结论：安踏集团拥有低端，中端，高端，流行时尚，专业线不同品牌可以轮流火，无论经济好坏旱涝保收。安踏在经济上行周期积累现金，经济下行周期并购其他衰退的品牌。就像一家价值投资公司拥有现金流，和长期投资能力，以及穿越周期的成长性。其并购孵化品牌的能力已经被证实是可以复制的能力。其对于高端品牌的塑造能力，定价权，涨价权是特许经营权的雏形。其前中期对标可能是阿迪耐克，中后期对标的对象因该是路易威登集团这种模式。而随着市场的认知的改变，其估值逻辑也会变化。