从“蓄水池”到“弃子”：啤酒经销商的生存实录

在青岛啤酒光鲜亮丽的财报背后，曾被视为核心资产的一级经销商群体，正逐渐沦为这场高端化游戏的“弃子”。

“56元平进平出”定价策略、“干啤”倒挂亏损与终端坏账风险的多重挤压，厂家正通过刚性的结算规则，将所有的库存压力与资金风险单向甩给了经销商群体。

在营收下滑与餐饮寒冬的双重夹击下，这群曾经的合作伙伴，正被异化为燃烧自己为厂家报表“供暖”的耗材。

变味的伙伴关系：从贸易商到无息提款机

曾经，经销商与酒厂是荣辱与共的利益共同体，但在青岛啤酒现行的渠道制度下，这种关系已经发生了质的异化。

对于青岛啤酒而言，一级经销商不仅是铺货的通道，更逐渐演变成了上市公司表外的“无息融资平台”。

这种角色的转变，植根于公司特定的定价与考核体系。

以二厂产品为例，公司设定了“56元进、56元出”的零差价机制。在这一顶层设计下，经销商失去了传统的贸易利润空间，为了获取后续“4+1+1”的返利，必须无条件服从公司制定的回款节奏。

这种“零毛利”的顶层设计，从一开始就注定了经销商在交易环节无利可图。为了生存，他们不得不追逐那看似诱人实则充满陷阱的“4+1+1”返利——这6元钱被拆解得支离破碎：其中4元被回款任务死死锁定，而剩余的两个‘1元’则分别对应着繁琐的终端陈列标准与必须上传系统的拍照打卡考核。

为了拿到这笔本该属于自己的利润，经销商被套上了“每月28号”的紧箍咒。在这个强制打款的截止日前，无论仓库是否爆仓，无论市场是否需要，他们必须向厂家输送现金。

公开数据显示，即便在2025年三季度公司营收与销量双双下滑的背景下，青岛啤酒账面上的合同负债依然维持在57.01亿元的高位。

这笔巨额资金，本质上是厂家利用规则优势，优先确保了自身的现金流安全。在现金流这场游戏中，厂家已提前“落袋为安”，而经销商则被留在了寒风中，独自面对漫长的回款周期压力与不确定的市场波动风险。

被强塞的库存：一场注定亏损的“负和博弈”

如果说资金占压只是让经销商感到窒息，那么产品的实质性倒挂则让他们感到绝望。厂家为了维持报表上的“高端化”与“结构升级”神话，将大量并没有真实市场需求的产品强行压入渠道，而“干啤”的遭遇便是这一策略下的牺牲品。

以“干啤”为例，公司指导价定在68元，试图卡位中高端价格带，但市场反馈却与战略预期背道而驰——实际成交价已跌至62元，且动销迟滞。

这暴露了公司产品力与定价策略的错配。对于经销商而言，算上垫资成本与物流费用，销售该产品已陷入实质性亏损（负毛利）。

然而，在“28号打款红线”的逼迫下，为了完成任务指标以保住返利资格，经销商不得不含泪接下这些注定亏损的库存。此时的经销商，实际上充当了厂家过剩产能的“垃圾填埋场”。

厂家通过将库存转移出表，维持了销量数据的体面，却将“资产减值”的痛苦完全转嫁给了下游。

这种以牺牲经销商利润为代价的去库存模式，不仅对既有的价格体系构成了扰动，更在无形中动摇了渠道对品牌长期合作的信心。

在餐饮寒冬中裸泳

最令经销商感到“被抛弃”的时刻，莫过于当他们面对下游终端的系统性风险时，发现身后空无一人。

产业链上游的青岛啤酒，通过严格的“现款现货”制度，早早地为自己穿上了防弹衣——货物出厂的那一刻，现金落袋，风险清零。

然而，被推到前线的经销商却必须独自面对残酷的宏观环境。国家统计局数据显示，2024年餐饮收入增速断崖式下跌，一线城市甚至出现负增长，餐饮闭店潮此起彼伏。

数据来源：NCBD（餐宝典）

这意味着经销商发给饭店和商超的货，有可能面临“肉包子打狗”的结局。由于行业惯例，经销商对终端往往需要提供月结乃至年结的超长账期。当饭店因经营不善倒闭跑路，经销商损失的不仅是微薄的利润，更是全部的货款本金。

在此商业链条中，厂家通过现款结算模式，优先锁定了收益；而经销商作为中间环节，需要同时平衡上游的既定回款要求与下游的账期不确定性。

这种分工虽然保障了厂家经营的稳健性，但客观上也使得大部分的市场波动风险，沉淀在渠道环节进行消化。

结语

当我们将视角从宏大的企业战略下移至具体的商业个体，比起抽象的‘长期主义’愿景，如何维持现金流的平衡与业务的存续，才是当下更为紧迫的现实命题。

青岛啤酒目前的渠道生态，正在演变成一种“消耗战”：它消耗的是经销商积累多年的自有资金，消耗的是渠道对未来的信心。

渠道不应该只是用来存放库存的仓库，更是品牌赖以生存的根基。但在当前的模式下，经销商似乎被当成了只会吸纳产能的‘海绵’。

然而，常识告诉我们，没有哪种长久的生意是建立在‘让伙伴持续亏损’基础上的。

当理性的经销商因为‘算不过账’而被迫选择离场时，那些依靠‘预收账款’堆砌起来的漂亮数据，终究要面对市场最真实的检验。