$FMC技术(FTI)$ 昨天公司CEO在巴克莱能源会议上的访谈很精彩，应该能部分回答 @pipee 之前关于这公司会不会 too good to be true 的疑虑。经历最近几次季报和各种访谈，某种程度上感觉它像油服行业中的 Costco：在一个盈利模式不是那么好的行业，一群非常优秀的管理层，基于对行业的深刻理解和长期战略目标，放下行业长期约定俗成的各种惯例，专注于为客户提升效率和投资回报率，最终把公司带到了和同行完全不一样的高度。顶尖的管理层加上极致的股东回报，导致了过去三年它和其它油服公司完全不同的财务与股价表现（只看股价表现的话，过去三年简直就是个地地道道的科技股）。
当然，这只是基于过去几个月研究的一些感受，过几年回头看现在的结论很有可能又错得离谱……不过研究一个有趣的公司，本身就是充满乐趣的。
以下是访谈内容，经Gemini翻译：
Barclays CEO Energy-Power Conference
公司代表 道格拉斯·普费尔德希特
其他与会者 约翰·安德森
约翰·安德森：在过去的几年里，TechnipFMC凭借其集成式解决方案和iEPCI方法重塑了海底市场，牢固地确立了自身在行业内首屈一指的海上设备公司地位，并在近年来占据了主导性的市场份额。
凭借令人瞩目的积压订单，FTI的业务前景非常清晰，并通过其Subsea 2.0解决方案实现了结构性更高的利润。
我很高兴向大家介绍TechnipFMC的董事长兼首席执行官道格·普费尔德希特先生。他自2016年起担任FMC Technologies的首席执行官，自FMC Technologies和Technip于2017年合并以来担任TechnipFMC的首席执行官。感谢您的到来，道格。
道格拉斯·普费尔德希特：谢谢，戴夫。不客气。
问答环节
问： 那么，道格，也许我们可以从这里开始。你们的业务正处在一个绝佳的时期。多年来，我们看到资本设备公司要么获得订单，要么实现盈利增长，但很少能两者兼得。而你们现在正处于这个有趣的黄金时期。我想知道，你能不能谈谈你们是如何看待未来几年这些不同要素的发展以及它们之间的相互作用的。我的意思是，基于你所观察到的情况，你认为在未来几年里，你们的盈利和订单量能够同时增长吗？
答： 好的，谢谢你，戴夫。首先，感谢邀请我们来到这里。感谢巴克莱银行，感谢所有在场和通过网络参会的朋友们。非常感谢大家对我们公司的关注。我们所处的局面非常独特，但它并非暂时的。一些结构性的变化正在发生，这正是我们今天所经历的一切的真正驱动力。海上业务的复苏是真实且可持续的。我们也在尽自己的一份力来确保这种可持续性，我们可以在今天下午的交流中谈论这一点。就其相互作用而言，这为我们创造了一个非常有利的局面。我们持续看到市场的强势，这带来了不断增长的积压订单，而这些订单显然会转化为收入，收入最终会转化为利润。因此，没有任何理由不继续增长。我们已公开表示，我们对公司在所有这些领域持续增长的能力充满信心，正如你所指出的，这种情况并不常见。对于任何行业的任何公司来说，这都是不寻常的。能处于这样的位置，我们感到非常荣幸，也倍加专注。
问： 如果把今年也算在内，你们在过去三年里有望获得300亿美元的订单，而你们最近表示，预计明年还将获得约100亿美元的订单。我很好奇，这些积压订单是如何演变的。换句话说，如果我们将2023年与2026年相比，客户或项目类型、规模有什么不同吗？在过去三年里，这些积压订单有什么变化或演变吗？
答： 在我们这个行业，三年并不是一个很长的时间。所以如果你允许，我或许可以回顾一下过去五年左右。一个明确的变化是，我们的客户数量增多了。我认为这一点非常重要，但尚未被充分认识到。多年来，整个海底和海上油田开发业务只局限于10到12家客户。现在，这个客户群已经壮大。客户群的壮大，一方面是因为投资海上业务的兴趣增加，另一方面也因为我们现在为行业带来了新的服务：能够与一家公司合作，完成从油田开发或方案设计阶段，到制造、安装，再到油田寿命期内的所有服务。请记住，我们谈论的是长达三十年的项目。凭借这种能力，一些过去可能没有足够资源（或者说人才）来承接大型海上项目的新的运营商，现在可以和我们合作，我们可以作为他们的合作伙伴，带领他们走过整个长达三十年的过程。因此，我要说的是，我们的客户群和地理覆盖范围都明显在扩大。我们已经从在世界各地三四个地区开展业务，迅速扩展到更多地区。这部分业务的增长势头非常好。最后，我们所执行的总体工作范围也在不断演变和增长。
问： 其中一部分是……我很好奇你是如何看待未来的订单变化的。未来的订单增长将更多地来自勘探转化为开发吗？我们听斯伦贝谢在他们的电话会议中谈到了这一点。我想他们谈论的是纳米比亚的项目，他们正在进入开发阶段。还是说会更多地来自**存量油田改造（brownfield）**项目？我知道你们今天刚刚宣布了一份柔性管订单。你能谈谈这些组成部分吗？比如未来几年，哪些方面可能会发生变化，或者哪些会为你们的订单带来增量？
答： 好的，首先让我谈谈今天早上的新闻发布。我们刚刚获得了巴西国家石油公司（Petrobras）授予的两份大型柔性管项目合同，柔性管是我们拥有的独特技术，也是我们集成式解决方案中非常重要的一部分。我们对此感到非常兴奋。其中一个项目正是我们凭借技术驱动的差异化优势而赢得的。坦率地说，戴夫，就整体构成而言，未来的订单增长将是**“以上所有”的结合。新建油田项目（Greenfields）的表现令我们有些意外，它约占我们2024年新增订单的50%。但我认为，你所看到的是资本正在流向那些最具经济效益的地区**。而今天，这个地方就是海上。我无意冒犯，但今天就是海上。我们已经证明，不仅海上的经济效益更好，而且我们现在还证明了能够以非常高的水平、持续地执行项目，这再次给了客户信心。因此，如果说有一个巨大的变化，那就是客户对投资海上项目的信心水平，因为他们知道，通过与TechnipFMC合作，他们的项目将按时、按预算交付，甚至可能提前完成。当我们提到“提前完成”时，请记住，我们同时也在缩短整个项目的周期。我们正在加速实现首桶油产出。存量油田改造项目仍保持着高水平的投资。这类项目的回报率最高。你已经为基础设施投入了资本，现在只是通过增加新的油井来支持你可能在10、20年前所做的资本投资。因此，这个领域已经增长，并且绝对会继续增长。我们只看到了这类投资的开端。此外，我们还能从海上可再生能源投资中受益。所以，是所有这些因素共同推动了订单的增长。
问： 道格，去年我们参观你们工厂时，你的一句话让我印象深刻，你说：“我的竞争对手是页岩油。”你当时谈到了页岩油的存在。你能为观众稍微详细解释一下吗？我觉得那太引人入胜了。
答： 嗯，你提醒我去年说过的话，这总让我有点紧张，因为我很有可能已经不记得了。不过这次我记住了。
问： 那句很棒。
答： 不。实际上，是一位比我更聪明的人有一天问我：“你的竞争对手是谁？” 我当时开始列举其他上市公司，并谈论我们与他们的不同之处。然后，那位朋友告诉我，你不应该这样思考。这只是一场资本流的竞争。你只是在争夺那些资本投入的资金。那是你们当中的一位。是一位我认识很久的投资者。这句话真的让我产生了共鸣，它实际上帮助我们塑造了公司的战略。这并不是说我们反对美国页岩油，而是在为同样的资本而战。所以，你如何让自己更具吸引力？你有更具吸引力的油藏。海上的油藏简直是惊人的。它们可以自然流动，不需要压裂等技术。就传统的特征，或者说达西定律（流经渗透介质），以及孔隙度和渗透率等指标而言，它们无疑是经典的优质油藏。问题再次回到了成本上，而且不仅仅是预算成本，而是这些开发项目的实际交付成本。那么，你如何解决这个问题呢？你通过确定性来解决，也就是做得更好、更可预测，并通过缩短项目周期来实现。如果你能缩短项目周期，加速实现首桶油产出，那么项目的经济效益将显著提升。所以，我们只需专注于这两个参数：首先解决我们自己的问题，改善我们行业（如果可以这么说的话）的交付能力；其次，专注于缩短项目周期。如果你审视我们公司的两大变革，其一是Subsea 2.0，也就是我们的按配置生产（configure-to-order）方案，它专注于“做得更好、更一致、更可预测”。Subsea 2.0显然做到了这一点。为什么？因为在Subsea 2.0中，我们建造的设备都不是第一次生产。传统上，在Subsea 1.0中，每个项目都是一个新产品，从未建造过，需要大量的工程设计，这可能导致质量问题，从而需要返工、造成浪费，如此反复循环。整个行业几十年来都是这样运作的。Subsea 2.0则将这些问题从方程式中剔除了。另一方面，iEPCI（集成式工程、采购、建造和安装）或我们的集成方案，是我们缩短项目周期的能力。所以，当你审视这两者及其相互作用时，你会发现这正是我们信心的来源，以及我们能够真正以不同方式行事的原因。我从客户那里反复听到的一句话是：“你们把确定性带回了这个行业。” 他们指的不是我个人，当然，这要归功于2.2万名比我聪明得多的人。但作为一个公司，我们把确定性带回了行业，这给了他们再次投资海上的信心。
问： 我想深入探讨一下本轮周期与上轮周期的一些差异。这显然是其中一个重大差异。但Subsea 2.0也是一个重要因素。我想知道，你能谈谈它的情况吗——它目前占订单总量的约70%，但只占收入的30%。你认为这种构成会如何变化？你认为到2026年或其他某个时候，它在总收入中的占比会如何变化？
答： 这个问题问得好。这也是我们在内部经常讨论的问题。更多的Subsea 2.0是好事，原因我刚刚已经解释了，包括可预测性、性能等。这还因为Subsea 2.0的生产流程。Subsea 2.0的制造流程是Subsea 1.0（或当今行业其他公司正在建造的设备）的两倍。所以，你可以用更少的资源获得更多的产出。你可以通过同样的厂房面积获得两倍的产能。从这个角度来看，它非常重要。谈到Subsea 2.0，我喜欢用汽车行业来类比。当我买车时，我从心底里仍然相信汽车制造商是专门为我造了一辆车。这感觉很好。你有一些选择，有一些下拉菜单。他们可能以前从未造过这辆车。它只属于我，是我的。他们再也不会造一模一样的了。然后你开车上街，看到几十辆和你的一模一样。因为他们所做的，就是将一个非常复杂的问题分解成可配置的组件。比如一两种发动机尺寸，几种变速箱，这个或那个。这些就是下拉菜单。我们对海底设备也做了同样的事情。Subsea 2.0让我们的客户可以像使用一个应用程序一样，通过一系列下拉菜单来选择产品，比如压力等级可以是5,000、10,000、15,000或20,000 psi。它可能有几种不同的温度范围，一个节流阀或没有节流阀，一个可调节的节流阀或不可调节的节流阀。但他们选择的所有这些选项，都已经被预先设计好了。因此，在收到订单时，我们的工程工时为零。我们可以直接进入组装和测试阶段，从而缩短交付时间，提高确定性。这些就是Subsea 2.0的几个特点。那么，它在整体格局中处于什么位置呢？它于2017年推向市场。我们曾预计它能渗透50%的市场。我们已经超出了这个预期。我们说过，目前它占我们新增订单的50%以上。但通过我们的制造工厂，它只占收入的约33%到35%。因此，随着这部分积压订单流经工厂，其收入占比将从30%-35%提高到50%，与新增订单的水平持平。与此同时，Subsea 2.0在新增订单中的占比也在持续增长。这是我们未来盈利增长的关键驱动因素之一。这也是为什么我们可以自信地说，我们有能力继续增长，不仅是收入（因为新增订单和积压订单的水平足以证明），而且还能增长我们的EBITDA利润率或利润，因为有更多的Subsea 2.0订单流经工厂，这只是一个例子。
问： 那为什么还有人不用Subsea 2.0呢？
答： 哇，戴夫，你当着直播麦克风问这个问题。其实没有理由不使用它。可能有人更偏爱过去的方式。也可能有人更偏爱竞争性招标。而Subsea 2.0是无法进行竞争性招标的。目前市场上只有一个Subsea 2.0，我自豪地说，它属于TechnipFMC。所以，如果你想招标，你就必须回到Subsea 1.0的模式，这意味着你的项目交付时间会更长，项目在进度和成本上超支的风险更高。但在你看来，因为你进行了“两家投标，一家中标”，所以你可能省下了一点钱。我个人不推荐这种做法。我想说，现在考虑这种做法的客户越来越少了。作为投资者，你们如何看到这一点呢？我们80%的业务都是直接授标给我们的。这些项目从未进入竞争性招标，因为他们想要Subsea 2.0，他们想要集成方案iEPCI，他们认为这些是真正差异化的服务，能为他们带来更好的项目回报。这是一个内部争论，当然，你问的也是个好问题。我认为Subsea 1.0总会存在一些。问题是，我们是否想成为其中的一部分？或者我们是否应该把那部分市场留给竞争对手，而只专注于2.0市场。我自豪地说，我们从未有客户在转向2.0后又回头使用1.0。所以，这也只是让他们跨过最初的门槛而已。但你看，就像我说的，它今天已经占我们新增订单的50%以上了。它已经是我们业务的重要组成部分，并且会继续增长。
问： Subsea 1.0是上一个周期，那时候你和我头发都还没那么多白。嗯，我是说你看起来不错。我当时有很多白发。我很好奇地回顾了2006年到2014年，或者说是2009年到2014年，当时的海底市场与今天有多么不同。我想和你探讨一下其中的几个问题。我记得在2014年市场高峰期，我想是道达尔公司提出，当时增量海上石油的盈亏平衡点是每桶85美元。现在呢，是多少？40美元、45美元？
答： 是的，降了一半。这个数字降了一半。正如你所说，它是最具经济效益的石油。
问： 它是如何做到的？我们是如何将这个成本削减一半的？其中有多少是Subsea的功劳？又有多少是其他因素的功劳？你能简单地解释一下吗？
答： 嗯，我认为首先我们必须承担责任。让我们回到那个时期，我当时也是其中一员，对吧？当时作为一个海底行业，我们的表现水平，甚至客户对我们的期望，都远低于今天。你可能一个项目晚交一年，然后说：“我下次会做得更好。”天啊，你真的能做到吗？当时这种行为是被接受的。它不是一种好的行为，但它被接受了，因为行业中没有人做到差异化。请记住，这是Subsea 1.0时代。每个人都在为每一个项目生产“第一件产品”。总是有质量问题、错误。总有各种延误、返工。所有这些事情都在发生，因为你总是在第一次建造这些东西。即使是同一个客户，他们在项目A和项目B之间也不会订购相同的设备，即使是在同一个地区也是如此。所以你不断地被置于一个学习循环中，而当你学习时，你的效率是不高的。当你学习时，你就会犯错。整个行业都处于这种状态。而Subsea 2.0的按配置生产模式改变了这一点，它仍然给了客户机会（就像我买车一样）去获得他们想要的东西，但它消除了系统中的所有风险、返工、质量问题和工程设计工作，因为在Subsea 2.0的世界里，我不是在第一次建造这些东西。所以首先，我认为作为一个行业，我们必须承认当时我们做得不够好。我们当时可能拥有不错的财务数据。如果你回去看我们那时候的财报，数据并不差，但这并不意味着我们做得好。而这最终反映在客户的项目回报上，因为在我们利润率上升的那段时间里，他们的项目回报却在下降。这不是一种可持续的商业模式。猜猜怎么着，它结束了。接下来的十年里，海上业务依然存在，但没有真正的增长。我们现在已经到位并给予客户信心的是，我们可以增加我们的利润，同时他们也能增加他们的回报。这才是真正的双赢，而这种双赢是建立在可预测性基础上的，可预测性。记住，我们前面谈过，油藏就在那里。问题不在于去发现它们。当然，在同一时期也出现了一些巨大的发现，圭亚那无疑是其中的佼佼者。所以，也存在一些绝对积极的外部因素。但我想我们必须从这个事实开始：这个行业过去被接受的行为还不够好。我们今天被要求达到更高的标准。我自豪能被要求达到这个标准，并且我们有信心能够达到。这一点，加上一些非常重要的发现，共同创造了我们未来所看到的市场机遇。
问： 你们已经做了很多标准化工作。你谈到了Subsea 2.0。在我看来，这似乎意味着技术差异化没有那么重要了，真正重要的是执行和交付能力。是这样吗？
答： 你这是想让我血压升高啊。
问： 我只是想……
答： 我半开玩笑，但也很认真。这两者是并行的。Subsea 2.0本身就是一项技术。我们已经谈了很多关于Subsea 2.0，但我们今天还在做很多其他事情。看，为了提升海上项目的经济效益，我们必须继续投资于技术。我们必须持续创新。所以，这实际上是两者的协同作用。到目前为止我们谈论的一切，以及我们公司正在做的其他事情，都集中在这两点上。这两点之间有一个共同的决定性因素，那就是缩短项目周期。所以，当我们评估公司内部的投资时，如果你无法向我们证明它将减少一个海上项目的周期时间，我们就不感兴趣。我们不感兴趣。一切都关乎于对缩短项目周期的执着追求。回到那个问题：你的竞争对手是谁？你的竞争对手是资本流。我如何与一个短周期业务竞争？那就成为一个短周期业务。不要说这不可能做到。我们已经将海底项目的交付周期缩短了一年，而我们才刚刚开始。所以，如果我们能继续缩短这个周期，那么油藏将更具产量，储量就在那里，而项目的经济效益将继续保持行业最佳。所以，技术也起着非常重要的作用。我不知道我们还有多少时间，但我们可以深入探讨我们目前正在开发的一些非常新颖的技术。其中一项技术是能够在海床底部分离出油流中的二氧化碳，而不是将其带到浮式生产储油船（FPSO）上，从而使其体积和功能复杂化。如果我们能在海床底部完成，那将带来巨大的好处。诸如全电动等技术，也使我们能够将项目设施延伸到离母平台更远的距离。我们现在甚至正在使用全电动技术来原位改造海床上的液压控制系统，而无需回收设备，这是行业内从未做过的事情。
问： 我可不是会轻视你们技术的人。抱歉，我本无意朝那个方向引导。关于Subsea 2.0，你能谈谈你们的厂房面积和生产能力吗？你们需要进一步扩张吗？能否给我们更新一下这方面的情况？你们是否已经为未来二、三、四年做好了准备？你们是怎么考虑的？
答： 简单的回答是，是的。但前提是我们必须继续尽我们所能地精简，我们称之为SSI：标准化（Standardization）、简化（Simplification）、工业化（Industrialization）。所以，我们必须不断节省时间，提高效率，并加快工厂的生产节奏。我可以告诉你，我们没有讨论扩大厂房面积。我没有查看任何扩大厂房面积的资本支出申请，因为正如我所说，如果你不能向我证明它能缩短项目周期，我们就不会投资。所以我不会投资固定资产，仅仅为了拥有更多东西。我会投资的是技术，比如机器人技术。就拿机器人技术来说。我们今天的生产中使用了大量的机器人。如果我能通过引入机器人来加速Subsea 2.0在工厂的生产流程，我就会投资。所以，简单的回答是，我们今天已经展示了能力：在同样的厂房面积下，我们的生产能力翻了一倍。所以，我们实际上在缩小厂房面积的同时发展了公司，这对于回报和自由现金流的产生非常有利。
问： 那么，如果加上机器人技术，也许可以叫Subsea 2.5了。
答： 就是这样。
问： 也许在剩下的几分钟里，我想谈谈你们的地面业务（Surface）。你能谈谈你们的国际业务吗？你能告诉我们——或者提醒我们一下——你们在哪些主要国家开展国际业务？
答： 当然。现在我们来谈谈地面技术业务。这是我们两个业务中规模较小的一个。我们在北美有一个业务，占该业务收入的约40%，其余60%是国际业务。就整个公司而言，我们对美国的敞口不到10%，几乎可以忽略不计。但我们现在只讨论地面业务。我们的地面国际业务主要由中东驱动，特别是由中东的两个国家驱动，我们为此感到非常自豪。这些是技术挑战性极高的市场，但正符合我们作为一家技术公司的优势。显然，这两个国家是沙特阿拉伯王国和阿拉伯联合酋长国。因此，ADNOC（阿布扎比国家石油公司）和沙特阿美是我们非常重要的客户，真正推动了我们的国际业务。我们还在北海地区开展业务。我们还在非洲和亚洲开展业务——当我提到地面业务在北海时，这听起来可能有些奇怪，但如果我们的设备安装在平台上，且从未进入水中，那么它就是“干的”，所以我们称其为地面业务的一部分。不过，驱动我们大部分业务的，确实是中东地区。
问： 你们最近在沙特新建了一家工厂。这家沙特的工厂也会为阿联酋提供服务吗？
答： 这是一个非常有趣的问题。我们也在阿联酋建了工厂。我们现在实际上正在从阿联酋的工厂出口产品。未来我们也可能从沙特工厂出口，而且不一定只出口到海湾合作委员会地区。我们可能会超出这个范围。这些都是世界一流的设施，显然我们受益于此，因为我们满足了本地化内容要求。顺便说一下，刚才提到的那些客户确实会支持你的投资，这一点很重要，因为有些客户只会说“建吧”，但他们并不提供支持。而他们会提供支持，这让你的努力绝对值得。而且这两家工厂对我们来说都是表现非常好的部门。
问： 总的来说，你预计你们的国际业务在2026年能实现增长吗？
答： 如果只看国际业务本身，是的。它的发展势头非常好。
问： 而且沙特的业务与美国非常不同，更像是项目型业务。那么，与美国的交易型业务相比，它的性质有何不同？
答： 非常不同。是的，非常不同。它有着更高的标准，更长的周期，并且会积累积压订单。我们在中东的地面业务有积压订单，这与北美不同。同时，它也有着更高的标准、更高的进入门槛，以及一个技术上非常专业、期望非常高的客户。
问： 太棒了。道格，非常感谢你。
答： 谢谢你，戴夫。
问： 总是很精彩。太棒了