苹果50周年，我想通了它和英伟达的共同点
我现在就在用 AirPods Pro 听着歌，旁边放着 iPhone，戴着 Apple Watch，用 MacBook Air 打字写这篇文章。
$苹果(AAPL)$ 50 周年了。
这个数字比大部分正在用苹果产品的人年纪都大。一家公司活了半个世纪，没有被淘汰，还出现在我们每天的生活里，还在推新产品，还在探索新的边界——仔细想想，这其实非常了不起。
这让我想起段永平（大道）很早之前接受采访时说过的一段话。记者问他，如果想象未来 20 年，他最希望媒体怎么报道步步高，他希望看到什么新闻。
段永平的回答我觉得非常有智慧。他说，任何报道都可以。
"Any news is good news."
你用这个视角去看苹果，就不只是"any news"了。苹果 50 周年的今天，无论是 good news 还是 bad news，媒体仍然在高度关注苹果的一举一动。这件事本身就说明了
先交代一下背景。大道前几天在雪球上 tag 了我，被偶像 tag 还是很开心的。不过就像 F1 电影里面 Sonny 说的，put your heads down and drive。大道的第一大持仓是苹果，同时他也在大举增持英伟达。而我持有英伟达至今已经八年了。
但今天想写这篇文章，不仅仅是因为我持有英伟达八年。其实我也是苹果产品的重度用户。我一直非常喜欢苹果这家公司的品味。品味这件事情，我觉得其实是非常稀缺的。而且刚好赶上苹果 50 周年，我觉得这真的是值得纪念的，因为苹果的产品给了我太多美好的回忆。
并且我确实认为，我对英伟达的感觉和我对苹果的感觉，虽然这两家公司可能是毫不相关的，但它们都有一种独特的气质吸引了我。所以我一直想写这篇文章，来谈谈我对这两家伟大公司的理解。
有一点要先说清楚。这篇文章不完全跟投资相关，更多是我对两家伟大公司有感而发。我对苹果的了解没有对英伟达那么深，难免会有不准确的地方，请球友们纠正。
在我构思这篇文章选题的时候，脑海里冒出来的第一个念头就是两个字：
Think Different。
我不知道 Think Different 有没有一个准确的中文翻译，但我试着去尝试翻译一下，叫做"差异化思考"。
然后我去苹果官网看了他们 50 周年的声明。Tim Cook 写的标题是：
"50 Years of Thinking Different."
说实话，当我看到这个的时候头皮发麻。
因为我是在自己脑子里独立构建了对苹果和英伟达的理解，我认为 Think Different 是这两家公司最核心的共同点。然后我发现 Tim Cook 在苹果 50 周年的纪念声明里，用的恰恰就是这句话。
这种思考的撞车让我觉得，这个方向可能是对的。
很多人可能知道，Think Different 是 Steve Jobs 1997 年回归苹果后推出的一个品牌广告运动。
那一年苹果的处境有多惨呢？市场份额从 1993 年的 14% 跌到不到 3%，连续两年巨额亏损，只剩下 90 天的运营现金。Jobs 被赶出去的十二年里，苹果换了三任 CEO，Mac 的型号膨胀到了几十款，内部甚至分裂到两个事业部各自派律师互相起诉。
就是在这种情况下，Jobs 做了一个看起来"疯狂"的决定。
他把那一年大约 9000 万美金的广告预算，几乎全部押在了一个品牌广告上。这个广告里面没有展示任何苹果产品。一款都没有。甚至没有提到"电脑"这两个字。
广告画面是一系列伟人的黑白肖像——爱因斯坦、毕加索、马丁·路德·金、John Lennon。配上苹果的 logo，加上一句话：Think Different。然后在旧金山街头以及各大城市最显眼的位置，挂出了巨幅海报。
Richard Dreyfuss 为电视广告版本录了旁白。其实 Jobs 自己也录了一版，在最后关头他选了 Dreyfuss 的版本。他说："如果用我的版本，就变成关于我的了。这不能是关于我的。"
为了拿到广告里这些伟人肖像的使用权，Jobs 亲自打电话给 JFK 的家人、Jim Henson 的家人，还飞到纽约去见 Yoko Ono，亲自谈 John Lennon 的片段。
这些人或者他们的后人，很多从来没允许自己的形象出现在任何商业广告里。但是 Jobs 说服了他们。
我觉得这件事本身就已经是 Think Different 了。你公司快死了，只剩 90 天的现金，你不着急卖产品，反而把几乎全部广告预算压在一个完全不展示产品的品牌广告上。这在当时被很多人认为是送死行为。
但一年之后，苹果重新盈利了。
这个广告的核心精神，我觉得 Jobs 自己说过的一句话可以概括：
"只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。"
我觉得 Think Different 或多或少就包含了这个意思。
但我要说清楚，我并不认为 Think Different 应该翻译成"与众不同的思考"。如果只是与众不同，每个人的想法都不一样，每家公司也都会或多或少推出一些市场上不一样的东西。
关键在于，你是否能找到真正差异化的点，并且能够真正差异化地去思考。
英文里面有另一个说法叫 Think Out of the Box，跳出框架思考。但我觉得 Think Different 和 Think Out of the Box 是有细微区别的。Out of the Box 只是跳出了现有框架，但你不一定找到了真正的差异点。你可能只是换了一个方向，但那个方向可能并不是本质，也并不具备真正的差异化。
Think Different 更进一步。它要求你不仅跳出框架，还要看到别人看不到的差异化机会。
But anyways，我觉得差异化思考是一切的根本。
接下来展开讲，Think Different 在苹果和英伟达身上具体体现在哪里。
偏执的专注
Jobs 回归苹果之后干的第一件事就是做减法。几十款 Mac 砍到只剩四款。广告代理从 22 家合并成 1 家。整个董事会换掉。
一年之内，从巨额亏损回到盈利。
你想一下，在所有人都觉得苹果要完了的时候，大部分人的本能反应是什么？多元化，做更多的产品线来试探市场，对吧？
Jobs 反其道而行。他做减法。
即使到今天，苹果作为一家消费电子巨头，产品品类其实非常少。极少的 SKU 带来的好处——供应链优化、库存管理、品质控制——这些别人已经分析过很多了，我就不多讲。
但核心在于，当大多数公司都觉得今天做这个能赚钱、明天做那个能赚钱，然后盲目赶潮流的时候，苹果能做到极致的专注。段永平之前在采访里也提到，苹果其实曾经考虑过造汽车，但最后没有真的推向市场。段永平说他一点都不 surprise，因为你需要思考，你到底能给用户带来什么样的差异化价值。如果给不了，就不该做。
这种"不做什么"的能力，其实也是一种 Think Different。
再来看英伟达。
当年 Intel 试图用 CPU 集成显卡来碾压独立显卡市场的时候，老黄的做法是——我只做 GPU 这一件事。
2007 年老黄上《波士堂》，当时主持人用三国来打比方。说 Intel 是曹操，地盘最大；AMD 像刘备，笼络人才；英伟达就像东吴的孙权，术业有专攻。老黄当时回应，他用《阿甘正传》来做比喻：
"Nobody is more focused than Forrest Gump."
没有人比阿甘更专注。
这句话我到现在都记得。阿甘这个人没别的优势，就是心无旁骛。说跑步就一直跑，说打乒乓就一直打。看起来笨，但这种纯粹的专注，反而让他做成了别人做不到的事。
老黄说英伟达也是这样。Intel 既想做 CPU 又想做 GPU，什么都想要。英伟达就做一件事。
这时候肯定有人会问：可英伟达现在不止做 GPU 啊？GPU、DPU、还有收购来的各种芯片和系统，看起来什么都做，这算不算不专注？
我的理解是，这要看你怎么定义英伟达在 focus 的那件事。
如果你把英伟达的核心 focus 定义为"做 GPU 芯片"，那确实，它看起来在做很多事情。但如果你把它的 focus 定义为"加速计算"（Accelerated Computing），那所有的事情就串起来了。无论是 GPU、DPU、还是整套系统设计，本质上都是在服务同一个目标：让计算变得更快。
如果单个芯片的提升已经满足不了加速计算的需求，那英伟达就通过 Extreme Co-Design，在系统层面做优化。GTC 2026 上老黄讲的就是这个——他已经不满足于单个芯片层面的加速了，他在做整个计算架构的协同优化。
所以你看，英伟达做"加速计算"这一件事情，已经超越了只做单个芯片的范畴。但核心的 focus 从来没变过。
在所有人都在做加法的时候做减法，这本身就是 Think Different。
长期主义和"疯狂"的决策
CUDA 是 2006 年推出的。推出的时候，因为在 GPU 上加了通用计算功能，导致当时的游戏显卡性能下降，股价也承压。市场不理解，为什么要在一块游戏显卡上搞科学计算？
但老黄顶住了。因为他看到了 GPU 并行计算架构在通用计算上的长期价值。
同样的事情，Jobs 在苹果只有 90 天现金的时候，选择花大钱去做那个不展示任何产品的品牌广告。在短期看，这两个决策都是"疯狂"的。
但这恰恰就是 Think Different 的含义：你相信自己看到的未来，即使当下所有人和市场都认为你错了。
在这一点上我要特别说明一下，以免有些球友走偏。
我觉得长期主义和"疯狂"的决策，有时候确实很难被市场或者其他人在短期内理解。但这里面有个非常重要的前提——你的决策质量必须足够高。
什么意思呢？不是说你有一个想法，别人都不同意你，然后你就自己跟自己说"我是长期主义者"，或者觉得自己在 Think Different。
这跟真正的 Think Different 是两码事。
真正的 Think Different 是你能够从第一性原理出发，沿着底层逻辑一步一步推导出来，得出一个和市场主流不同的结论。段永平讲的"理性向长远"，就是这个意思。
有人可能会问："那万一我推导的结论是错的呢？"
段永平也讲过，你要"做对的事情，把事情做对"。你一定要分清楚自己是不是在做对的事情。当你发现自己做错了的时候，必须立刻改。改的代价无论多大，都是最小的代价。
我个人的感觉是，老黄在做 CUDA 的那段时间，面对市场的不理解和短期压力，他其实也在不断反思。他自己也说过当时他也焦虑。但每次反思之后，他都会回到第一性原理去检验。
他有一个我很喜欢的比喻：
"Does gravity change?"
引力改变了吗？那些最根本的规律有没有改变？
老黄的意思是，本质上英伟达在做的是 Reinventing Computing Architecture——重构计算架构。他当时认为：CPU 的计算架构已经不适合越来越大规模的计算需求，而这种需求一定会持续增长。很多任务之前因为算力跟不上，在做科学研究时无法在有限时间内完成。如果提供了足够的算力，就会把这些"不可能"变成"可能"。
所以，对于算力，或者说对于"加速计算"的需求，是一直存在的。这件事情是最 fundamental 的，是不太会改变的。
而且重要的是，老黄并没有因为 CUDA 就放弃所有业务。他继续做游戏显卡，继续做所有和游戏相关的事情，保证公司的现金流。但 CUDA 的战略方向，他一定会执行下去。
这其实就是"做对的事情，把事情做对"。
公司文化层面的 Think Different
Tim Cook 最近在苹果 50 周年密集的访谈里说了很多让我印象深刻的话。
他在 CBS Sunday Morning 的采访里提到，苹果最 essential 的两个东西是人和文化。他的原话大意是，文化非常难以复制，你需要很长时间，因为你必须雇对人，然后那些人再雇对人，你要建立一个完整的组织。
他管苹果叫"party of one"——独一无二的，不可能被复制。
你去看其他科技巨头，三星最早是 1938 年在韩国做鱼干贸易的，诺基亚 1865 年是芬兰的一家纸浆厂。这些公司都经历了无数次转型，今天做的事情和创立时完全不一样。但苹果 50 年后还是苹果，核心使命从未改变。
Jobs 曾经用过一个很生动的比喻来描述苹果的决策过程——"Rock Tumbler"，石头抛光机。把不同背景和视角的人聚在一起，鼓励观点碰撞和辩论，像石头在抛光机里互相摩擦一样，直到最好的解决方案自然涌现。Face ID、统一的 iPad 和 Mac 生态，这些产品特性都是这种跨团队深度协作的结果。
Cook 还特别提到 Jobs 的临终建议。Jobs 告诉他，不要让公司陷入"Steve 会怎么做"的思维里。Cook 在这次采访里说，Jobs 为公司建立的原则"今天仍然活着"。"是这家公司成立 50 年后的 DNA，我希望 100 年、200 年后也是如此。"
其实段永平在最近的一次采访中也提到过类似的事情。他说当年去找松下合作，松下的中村社长说他做决策时都会想"老一辈的松下社长会怎么做"。段永平当时就说，那就完了，那就完蛋了。
你想想这两种文化的差别。松下的继任者活在创始人的阴影里，每个决定都在猜"他会怎么做"。而 Jobs 临终前对 Cook 说的是：你一定要做你认为对的事情，不要考虑我会怎么做。
我觉得这也是为什么苹果在 Steve Jobs 之后，仍然能够保持足够竞争力的原因之一。因为 Jobs 留给苹果的不是一套"Steve 会怎么做"的标准答案，而是 Think Different 这个思维方式本身。
所以你会发现一件很重要的事：在 Steve Jobs 之后，苹果仍然具有巨大的创新能力。因为苹果的 Think Different 已经内化成了公司文化。它不再依赖某一个天才——不管是 Jobs 还是 Jony Ive——而是通过一个系统化的文化和机制，持续产出差异化的产品。
这其实也回应了段永平的一个观点。他说过"技术优势很少能成为企业的护城河，而形成这种技术的文化才是"。
这句话太重要了。
苹果 50 年来不变的核心哲学，如果用一句话概括，我觉得就是：把复杂的前沿技术变成普通人能使用的工具。
Jobs 在某次 WWDC 上说过，苹果是处在科技与人文的交叉点上。这种独特的差异化，你在苹果的产品、广告、服务、甚至包装和内部电路板上都能感受到。
我还记得第一次触摸到 iPod Touch 的时候。看到 Apple Music 的 Cover Flow，手指在屏幕上滑过，专辑封面一张张翻过去，那种流畅和惊艳。我记得第一次拿到 iPhone 的时候爱不释手。当时脑子里反复想的一件事就是：为什么别的厂商就想不到呢？
这就是苹果的 Think Different。并且它通过一种消费者能直观感受到的方式，传递给了每一个用户。
没做过消费电子产品的人可能不太理解这有多难。Steve Jobs 作为天才产品经理，能够瞬间将自己切换成一个普通消费者的视角去思考用户体验，并且能够打造一家伟大的公司去持续差异化地满足用户需求。这件事说起来简单，做到极其不容易。
那英伟达的 Think Different 公司文化又是什么？
我总结下来就是几个核心要素：做没人做过的难事、扁平透明、智力诚实、第一性原理推导、韧性。
老黄说过，英伟达的一个核心能力是去创造以前不存在的市场。从成立的第一天开始，英伟达就在不停地开创新市场。
最早的游戏显卡——在大家都用电脑做文字处理的年代，谁能想到"打游戏"能变成一个行业？后来的 CUDA，等于是 reinventing the computing architecture。到 GTC 2026，老黄又在讲 AI Factory，用不同层级的模型对应不同的算力定价，本质上是在开创一个全新的"算力即服务"的商业模式。
老黄的逻辑很直接：如果你去一个已经有很多竞争对手的市场，凭什么你能赢？如果问题不够难，大家早做了，为什么要你做？
所以英伟达总是选择去解决那些别人觉得太难或者市场还不存在的问题。
在组织架构上，英伟达有一个反常规的设计。老黄有大约 40 个直接汇报人，这在上市公司 CEO 里极其罕见。他不做定期一对一会议。他的理念是：如果你想赋能员工，就把组织做得尽可能扁平，让信息快速流动。
他说他的组织模型不是金字塔，而是像神经网络。公司围绕项目而非层级来组织。前 ARM CEO 评价英伟达的文化时说过，这种结构带来的好处是"透明和速度——英伟达真的非常非常快，非常非常有目标感"。
老黄在英伟达内部还特别推崇 "Intellectual Honesty"——智力诚实。他鼓励员工承认错误并从中学习。英伟达早年差点倒闭三次，老黄从那些"pain and suffering"里提炼出的核心信念就是：快速承认错误、快速调整方向，比假装正确更重要。
我之前的文章里也专门写过对 Resilience 的理解。老黄反复说过一句话："Unfortunately, resilience matters in success."
还有一点我特别想提的。老黄说他在 Denny's 洗过碗、扫过厕所。即使现在身家那么大，他依然认为没有任何工作低于他的身份。如果员工发邮件请他给意见，只要他能帮上忙，他就直接上手，并且会展示他的推理过程。
"I show people how to reason through things all the time."
这不只是谦虚。他的逻辑是：展示推理过程本身就是赋能员工。
你看 GTC 2026 最新的 Financial Analyst Q&A，老黄真的就像老师一样。他把 PPT 上的每一个逻辑一步一步讲给底下的投行分析师听，中间会停下来问："你是不是已经跟上我了？"然后看大家是不是真的理解。
我相信老黄这种思维习惯带动了整个公司。通过从第一性原理出发的推理过程，让所有人充分理解：我们的目标是什么，为什么会有这样的目标，为什么会有这样的工作。
从投资的角度，Think Different 意味着什么
这个问题可以反过来想——如果你不 Think Different，会怎么样？
很多人看新闻，看 KOL 的推荐和看法。在自己并没有完全理解的情况下，就买入或者卖出了。大部分情况应该是亏钱。少部分确实赚了点，但大概率不会赚非常非常多。为什么？因为大家的观点都一致，市场已经充分 price in 了。从底层的原理上说，你就不可能赚取所谓的超额收益。
所以如果你真的想在市场里赚取超额收益，你就必须 Think Different。
不过投资有一个非常有意思的点。市场的疯狂有可能超出你的想象，而且它持续的时间可能非常长。你不一定能活到市场回归"理性"的那一天，或者说，等到验证你正确的那个时间点。
这时候，我会套用老黄的思维框架来去思考。
回到第一性原理。我知道"第一性原理"这个词已经被滥用了，但核心还是老黄问的那个问题——Does gravity change？对于加速计算的需求有没有变？这是最 fundamental 的东西。拿苹果和英伟达来说，市场可能觉得苹果创新能力不足了，但这家公司的文化和它的护城河是不是还在？这些最 fundamental 的东西是不是没变？这是你需要反复去问自己的。
另外，一旦你在验证过程中发现了错误，一定要及时纠正。做错了就改。这一点我是吃了不少亏的。
这篇文章的篇幅已经很长了，我还没来得及深入分析苹果和英伟达的不同点——它们各自护城河的结构差异、AI 时代带来的变量。
这些问题，之后再写文章聊吧。
最后，我用 Peter Thiel 在面试时经常问的一个问题来结束这篇文章。我觉得这也是 Think Different 最好的诠释之一。
"What important truth do very few people agree with you on?"
这句话有很多种翻译。中文版《从零到一》里把它翻译成"在什么重要问题上你与其他人有不同看法"，其他人翻译成"你知道但是很少有人赞同的真理是什么"。
但我仔细想了一下，这句话其实有三个关键点：
Truth——它需要是事实，是真相。观点和事实是两个完全不同的东西——观点人人都有，但事实不以你的意志为转移。
Important——这个事实不能是一个 trivial 的、细枝末节的事实，它应该是一个重要的事实。
Very few people agree with you on——只有少数人同意你。
所以我给出的翻译是：有哪些重要的事实，是没几个人同意你的？
球友们也可以在评论区留言你的答案。
利益相关声明： 本人持有$英伟达(NVDA)$ 八年，是苹果产品重度用户，也持有少量$苹果(AAPL)$ 。以上内容仅代表个人思考过程的记录，不构成任何投资建议。
免责声明： 本文所有观点均为个人独立思考，基于公开信息。投资有风险，请独立判断。