郑耀南:与都市丽人之传奇
在中国内衣行业的发展史上，都市丽人无疑是一个极具代表性的案例。从1998年创立至今，这家企业经历了从默默无闻到行业龙头，再到陷入困境，最后绝地重生的完整周期。而贯穿这一历程的核心人物，正是其创始人郑耀南。
郑耀南的人生轨迹本身就是一个传奇。1975年出生于福建古田的他，1995年怀揣500元独闯深圳，第一份工作是在沃尔玛当保安 。谁也不曾想到，这个起点卑微的年轻人，会在20年后成为身家85亿的"内衣大王"，并带领都市丽人成为"中国内衣第一股"。
然而，企业的发展并非一帆风顺。从2016年开始，都市丽人陷入了长达五年的低迷期，2019年更是巨亏12.98亿元，市值蒸发超90% 。直到2021年底郑耀南重新执掌CEO，通过一系列大刀阔斧的改革，才使企业重新走上正轨。2024年，都市丽人实现净利润1.26亿元，同比增长196.96% 。
通过梳理企业27年的发展历程，我们试图回答：一个企业家的个人选择如何影响企业的命运？在不同的发展阶段，企业家需要具备哪些能力？面对行业变革和市场挑战，传统企业的转型之路该如何走？
一、创业初期：从保安到内衣大王的逆袭之路（1998-2014）
1.1 草根创业的起点与转折
郑耀南的创业故事始于1995年的深圳。当时年仅20岁的他，中专学历，身无长物，唯一的资本就是那股不服输的劲头 。在经历了多次求职碰壁后，他终于在沃尔玛谋得一份保安工作。这份看似平凡的工作，却成为他人生的重要转折点。
与其他只想混日子的同事不同，郑耀南展现出了超出常人的学习能力和洞察力。他不仅尽职尽责地完成本职工作，还利用一切机会观察和学习沃尔玛的经营管理之道。在一次偶然的机会中，他看到一瓶小小的化妆品竟然可以卖到300元，这个发现让他意识到，化妆品销售可能是一个更有前途的行业 。
凭借敏锐的商业嗅觉和出色的销售能力，郑耀南很快从保安转为售货员，并在两年内晋升为销售经理。更重要的是，他在沃尔玛结识了未来的妻子吴小丽，两人志同道合，共同孕育了创业的梦想。
1998年，郑耀南做出了人生中最重要的决定——辞职创业。他和妻子用积攒的2万元，在深圳布吉租了一间仅12平方米的车库，开了一家化妆品店，取名"都市丽人"，以妻子的名字命名 。这个简陋的小店，就是日后内衣帝国的起点。
1.2 精准定位：填补市场空白的商业智慧
创业初期，郑耀南展现出了非凡的市场洞察力。在经营化妆品店的过程中，他经常观察周边的商业环境。一天，他注意到一个卖文胸的地摊生意异常火爆，一群女人围着挑选，不到一小时的营业额就接近1000元 。这个场景引起了他的深思。
通过深入调研，郑耀南发现了中国内衣市场的一个巨大空白：市场上的内衣品牌呈现严重的两极分化——要么是百货商场里价格昂贵的进口品牌，要么是地摊上质量低劣的廉价产品，而适合普通消费者的"好而不贵"的内衣品牌几乎没有 。
这个发现让郑耀南兴奋不已。他意识到，这是一个巨大的商业机会。1999年，在赚到人生第一个100万元后，他果断决定将化妆品店转型为内衣店，主打"贴身衣物一站式采购"模式 。这种创新的商业模式，将文胸、内裤、袜子、家居服等品类集中在一个门店销售，极大地提升了购物便利性，客单价直接翻倍。
郑耀南的商业智慧还体现在他对消费者需求的精准把握上。通过细致观察，他发现90%的男性内衣由女性购买，于是立即在每间门店辟出10%的区域销售男装，这一举措当年就为公司增收超过1.2亿元。这种基于市场洞察的快速反应能力，成为都市丽人早期成功的关键。
1.3 逆势扩张：危机中的战略眼光
郑耀南最令人称道的特质之一，就是他的逆周期思维。在他看来，"当对手收缩战线时是自己扩张的最佳时机" 。这种独特的战略眼光，在两次重大危机中得到了充分体现。
第一次是2003年的"非典"时期。当整个零售业陷入恐慌，大量门店关门歇业时，郑耀南却看到了机会。他带领团队穿梭在深圳的大街小巷，以极低的租金接手了50多家优质店铺，将都市丽人的门店数量从十几家扩张到近50家 。他的判断是："危机中必有转机，非典只是暂时的，中国消费市场的长期增长趋势不会改变"。
第二次是2008年的全球金融危机。当众多企业忙于收缩规模、削减投资时，郑耀南却做出了一个惊人的决定——斥资1.2亿元收购东莞三家大型制衣厂，而这个价格仅为危机前估值的40% 。他的逻辑很简单："国内内衣市场并没有受到太大冲击，但收购成本却降低了一半" 。这次收购不仅为都市丽人建立了完整的供应链体系，还奠定了其在产业链上的竞争优势。
1.4 资本助力与上市辉煌
2011年，今日资本向都市丽人投资2亿元，这是公司发展史上的重要里程碑 。有了资本的支持，郑耀南提出了雄心勃勃的"万店计划"，目标是到2015年将门店数量从4000家扩张到8000家，冲刺百亿销售额 。
为了提升品牌形象，2012年，郑耀南做出了另一个重要决策——以天价签约林志玲。这位"台湾第一美女"不仅担任代言人，还兼任设计总监，为品牌注入了时尚基因 。"新的内衣新的你，我是都市丽人，你呢？"这句广告语迅速走红，都市丽人一举成为家喻户晓的品牌 。
在郑耀南的领导下，都市丽人进入了高速发展期。2013年，公司营收接近30亿元，门店数量达到6272家。2014年6月26日，都市丽人在香港联交所成功上市，成为"中国内衣第一股"，上市首日市值一度突破200亿港元 。郑耀南本人也以85亿元身家登上胡润富豪榜，完成了从保安到亿万富翁的华丽转身。
从1998年到2014年，郑耀南用16年时间创造了一个商业奇迹。他的成功源于几个关键因素：敏锐的市场洞察力让他准确捕捉到了市场空白；独特的逆周期思维使他能够在危机中发现机会；创新的商业模式满足了消费者的需求；强大的执行力确保了战略的有效落地。这些特质共同塑造了都市丽人早期的辉煌。
二、巅峰转折：战略失误与企业陷入困境（2015-2021）
2.1 盲目扩张："万店计划"的隐患
2015年，在资本的推动和成功的光环下，郑耀南的野心开始膨胀。他不仅将"万店计划"的目标从8000家提升到10000家，还制定了更加激进的财务目标：市值达到200亿、营收超过100亿、利润超过10亿 。这种盲目追求规模的做法，为企业埋下了巨大的隐患。
"万店计划"的执行过程中暴露出了严重的管理问题。为了完成开店目标，都市丽人大量吸纳三四线城市的小加盟商，门店极度分散，管理极其松散 。许多门店的选址缺乏科学论证，只是简单地"像撒豆子一样"铺满全国 。这种粗放式的扩张模式导致了一系列恶果：
首先是门店质量严重下降。为了凑数，许多位置偏僻、客流稀少的店面也被纳入体系。这些门店不仅无法盈利，还成为了吞噬现金流的黑洞。其次是管理失控。当门店数量从4000家急速扩张到8000家时，总部的管理能力已经远远跟不上。加盟商各自为战，品牌形象混乱，产品质量参差不齐。第三是库存积压严重。为了向加盟商压货，公司忽视了终端的实际销售情况，导致大量库存积压在渠道中。
2016年，问题开始集中爆发。都市丽人出现了上市以来的首次业绩下滑：营收45.12亿元，同比下降8.9%；净利润2.42亿元，同比暴跌55.2%；库存达到创纪录的11.51亿元，占资产总值的30% 。更令人担忧的是，存货周转天数从2015年的92天飙升至142天，应收账款也从29.4天上升至39.2天 。
2.2 品牌迷失：对标维密的战略误判
如果说"万店计划"的失败还只是战术层面的失误，那么2016年开始的高端化转型则是战略方向的根本性错误。看着维多利亚的秘密在中国市场的火爆，郑耀南萌生了将都市丽人打造成"中国版维密"的想法 。
这一转型的标志性事件是2016年6月在东莞举办的"中国版维多利亚的秘密"内衣秀。郑耀南雄心勃勃地宣布："我相信今年是品牌升级的第一个元年，未来的5年、10年，你们会看到一场真正的中国的大秀，以后大家不用跑到美国去看大秀了" 。
为了实现高端化目标，都市丽人采取了一系列措施：
产品定位的偏离：从"好而不贵"转向"高端性感"，产品设计越来越偏离实用性，更多地追求视觉效果。林志玲代言的内衣价格普遍在200-500元区间，目标人群锁定在一二线城市的白领阶层。
渠道策略的失误：大规模关闭三四线城市的街边店，转而在一二线城市的高端购物中心开设大店。这种"大店模式"不仅增加了租金成本，还让品牌失去了原有的亲民形象。
营销方向的偏差：过度强调性感元素，忽视了产品的功能性和舒适性。2017年，都市丽人甚至举办了多场内衣秀，试图复制维密的成功 。
然而，这种盲目模仿的结果是灾难性的。都市丽人的核心消费群体是追求性价比的普通女性，她们需要的是舒适、实用、价格合理的内衣，而不是华而不实的"性感"产品。品牌定位的偏离导致了严重的客群流失，老顾客觉得产品不再实惠，新顾客又觉得品牌不够高端。
2.3 错失机遇：电商时代的反应迟缓
在都市丽人忙于高端化转型的同时，中国内衣市场正在发生深刻的变革。2016年，微商渠道异军突起，在内衣销量排行榜中，微商商户近10000家，比都市丽人先一步完成了"万店计划" 。更重要的是，无痕无钢圈内衣成为市场新宠，消费者的需求从"性感"转向"舒适"。
面对这些变化，郑耀南和他的团队表现出了严重的反应迟缓。当微商快速抢占无痕内衣市场时，都市丽人因为缺乏相关技术供应商，导致严重缺货 。当消费者的需求已经改变时，都市丽人还在坚持性感路线，与市场需求渐行渐远。
2019年，郑耀南意识到了问题的严重性，做出了一些调整：换掉林志玲，签约22岁的关晓彤，试图吸引年轻消费者；自己退居二线，聘请职业经理人，希望借助专业团队扭转局面。然而，这些措施已经太晚了。
2019年的财报显示，都市丽人巨亏12.98亿元，其中计提存货减值7.38亿元，市值蒸发超90% 。更糟糕的是，2020年新冠疫情爆发，严重依赖线下渠道的都市丽人遭受重创，营收降至30.57亿元，同比下降25.1%，净亏损1.18亿元 。2021年，亏损进一步扩大至4.94亿元 。
从2015年的巅峰到2021年的谷底，都市丽人经历了一场惨痛的失败。郑耀南的战略失误主要体现在：过度自信导致的盲目扩张，让企业失去了理性；脱离市场的品牌定位，背离了消费者的真实需求；对行业变革的忽视，错失了转型的最佳时机。这些失误不仅让企业付出了沉重的代价，也让郑耀南深刻认识到，企业家的个人决策对企业命运的影响有多大。
三、绝地重生：创始人回归与企业转型（2021-2025）
3.1 临危受命：郑耀南的二次创业
2021年11月30日，在企业最困难的时刻，郑耀南做出了一个重要决定——重新担任CEO，亲自掌舵 。这不是简单的职务回归，而是一场"二次创业"的开始。
回归之前，郑耀南做了充分的准备。他花了3个月时间乔装打扮，暗访全国各地的门店。他时而假扮内衣设计师，与竞争对手交流，了解都市丽人的不足；时而装作普通顾客，观察店员的服务和消费者的反应；甚至多次以投诉者的身份拨打400客服热线，寻找服务流程中的问题。这种深入一线的调研方式，让他真正了解了企业的问题所在。
郑耀南的回归带来了立竿见影的效果。2022年，都市丽人实现扭亏为盈，净利润3302万元 。虽然利润微薄，但对于连续三年亏损的企业来说，这已经是一个巨大的进步。更重要的是，企业的经营质量开始改善：库存减少3亿元，经营活动现金流达到3.83亿元 。
3.2 战略重塑：从高端梦回到"国民内衣"
郑耀南回归后做的第一件事，就是重新审视品牌定位。通过深入调研，他意识到之前的高端化路线是一个严重的错误。"我们在这几年中可能失去了一些初心，我们在追赶时髦的营销潮流，在追赶概念和故事" 。
基于对市场的重新认识，郑耀南提出了"回归国民内衣"的战略。这个战略包含几个核心要素：
产品定位的回归：放弃"高端性感"的定位，重新聚焦"好而不贵"的产品理念。主力价格带从200-500元回落至100-200元，推出大量高性价比产品，如9.9元的内裤、29元的家居服 。
目标人群的重新聚焦：将重心转向三四线城市和县城市场。郑耀南明确指出："三四线城市才是都市丽人的核心市场，县城里的社会精英群体，如医生、老师、护士、商人等，既追求品质，也注重价格，是公司最重要的消费群体"。
品牌形象的年轻化：在保留"国民内衣"基本定位的同时，通过更换代言人、创新营销方式等手段吸引年轻消费者。2024年签约关晓彤、古力娜扎等90后明星，2025年更是邀请了兼具东方美学气质与国民影响力的娜扎担任全球代言人。
3.3 渠道革新："大省强县"与电商突破
在渠道策略上，郑耀南提出了"大省强县"战略。这个战略的核心是：聚焦河南、山东、四川、重庆、湖北、广东六个人口大省，在这些省份的县城和地级市密集开店，形成区域优势 。
"大省强县"战略的实施带来了显著成效：
2024年，都市丽人逆势新开850家门店，总数突破4500家，其中94%为都市丽人主品牌门店 。更重要的是，这些新店主要集中在下沉市场，单店盈利能力明显提升。2025年的目标是新增500家门店，总数达到5000家 。
在电商渠道方面，郑耀南推出了革命性的"联营电商"模式。这种模式的特点是：公司只收取4-6个点的服务费，不承担库存风险，所有的库存和平台费用都由联营商承担 。郑耀南将这种模式称为"招大商、扶大商" 。
这种创新模式带来了惊人的效果：
2024年，电商GMV达到15.7亿元，同比增长超100%。2025年上半年，电商GMV更是达到16亿元，同比增长243%，半年时间就超过了2024年全年的GMV 。郑耀南对未来充满信心，他表示："2025年全年电商GMV应该可以达到甚至超过34亿元，我们的目标是2026年达到50亿元" 。
3.4 组织变革：扁平化管理与供应链优化
为了支撑战略转型，郑耀南对公司的组织架构进行了大刀阔斧的改革：
扁平化管理：取消了分公司层级，全面赋能省总；直营体系取消营运主管层级，提高决策效率 。产品中心并入供应链事业群，智慧零售并入市场中心，强化了部门间的协同作战能力 。
供应链革新：将订货模式从"期货制"改为"期现货结合"，常规品占60%，剩余40%根据市场反馈动态调整。引入15分钟快反生产线，从投料到成品仅需26分钟。这些措施使库存周转天数从2019年的187天降至2024年的128天。
加盟商赋能：改变过去的"压货式"管理，建立"无忧式保姆计划"，提供选址、培训、库存管理等全流程支持。2024年，加盟商库存周转率提升20%，单店平均营收增长15%。
3.5 文化重塑：从规模导向到价值导向
郑耀南深刻认识到，企业的问题不仅在于战略和管理，更在于文化。因此，他主导了企业文化的全面重塑：
核心价值观的回归：重新强调"当责·创新·拼搏·共赢·高效"的价值观，将"遇见更好的自己"作为品牌主张 。
经营理念的转变：从追求规模增长转向追求质量和效益。郑耀南明确表示："公司现在更看重'里子'而非'面子'，不能只见规模增长不见利润增长" 。
人才培养体系：推出零售管培生计划，目标是1年成长为店长，3年成长为主管，5年成长为经理，建立了清晰的职业发展通道。
通过这些改革措施，都市丽人在2024年交出了一份亮眼的成绩单：营收30.1亿元，同比增长9.18%；净利润1.26亿元，同比增长196.96%；经营活动现金流达到4.31亿元 。更重要的是，企业的发展质量明显提升，主营业务的盈利能力在改善。
从2021年底回归到2025年，郑耀南用不到4年的时间，带领都市丽人完成了从巨亏到盈利、从低谷到复苏的华丽转身。他的成功转型源于几个关键因素：自我反思的勇气让他能够承认错误、重新出发；深入一线的作风让他真正了解市场和消费者；务实的战略选择让企业回归初心、聚焦核心；创新的商业模式让企业在新的市场环境中找到了突破口。
四、个人特质与企业兴衰的深层关联
4.1 企业家精神的多面性
郑耀南与都市丽人的兴衰历程，充分展现了企业家精神的复杂性和多面性。他身上既有成功企业家的优秀品质，也有导致失败的性格缺陷。
敏锐的市场洞察力是郑耀南最突出的特质。从发现内衣市场的空白，到首创"一站式购物"模式，再到精准把握下沉市场的机会，他始终展现出超越常人的商业直觉。他的笔记本里记录着许多基于观察的商业洞察："女性买内衣要跑3-4家店"、"90%男性内衣由女性购买"等，这些看似简单的发现，却创造了巨大的商业价值。
强大的执行力是他的另一个优势。无论是非典时期的逆势扩张，还是金融危机时的产业链整合，郑耀南都展现出了雷厉风行的执行能力。他给管理层制定了严格的规定："高管们不能长期坐在办公室制定战略，一半的工作时间必须在门店" 。这种深入一线的工作作风，确保了决策的准确性和执行的有效性。
然而，郑耀南也有明显的性格缺陷。过度自信导致了他在2015-2021年间的一系列战略失误。当企业达到巅峰时，他开始相信自己无所不能，盲目追求"百亿营收、十亿利润"的目标，忽视了市场规律和企业能力的边界 。
对新趋势的忽视是另一个致命弱点。当电商崛起、消费者需求发生变化时，他还沉浸在过去的成功模式中，反应迟缓。直到2021年，都市丽人的电商占比还不足15%，而竞争对手蕉内的线上销售占比已达73%。
4.2 决策模式的演变
郑耀南的决策模式经历了明显的演变过程：
早期的直觉型决策（1998-2014）：这个阶段，他主要依靠敏锐的商业直觉和对市场的直接观察做出决策。无论是创业方向的选择，还是危机中的扩张，都体现了这种基于经验和直觉的决策模式。这种模式在创业初期非常有效，帮助企业快速抓住了市场机会。
中期的盲目型决策（2015-2021）：随着企业规模的扩大和成功的积累，郑耀南的决策越来越脱离市场实际。"万店计划"、对标维密的高端化转型，都是在缺乏深入调研和理性分析的情况下做出的。这种决策模式导致企业陷入了严重的困境。
回归后的理性型决策（2021至今）：经历了失败的教训后，郑耀南的决策模式变得更加理性和谨慎。他花3个月时间暗访调研，深入了解市场和消费者；建立数据驱动的决策机制，通过数据分析指导战略制定；广泛听取团队意见，不再独断专行。这种转变是企业成功转型的关键。
4.3 管理风格的影响
郑耀南的管理风格对企业产生了深远影响：
"分享"原则：他坚持"分享"的管理原则，鼓励不同的声音，要求团队充分沟通。但在决策时，他又强调"执行要快，不拖泥带水"。这种既有民主又有集中的管理风格，在企业快速发展期发挥了重要作用。
家族式管理的利弊：郑耀南的妻子吴小丽担任执行董事兼副总裁，在公司创立初期，这种家族式管理模式有利于快速决策和执行力。但随着企业规模的扩大，这种模式的弊端逐渐显现，限制了职业经理人的发挥空间，也影响了企业的现代化管理 。
从个人英雄到团队协作：早期的郑耀南更像是一个"孤胆英雄"，凭借个人能力推动企业发展。但在二次创业中，他开始重视团队建设，引入专业人才，建立高效的管理团队。2023年，他任命冼顺祥为COO，朱洪波为副总裁，形成了更加专业的管理架构 。
4.4 学习能力与自我迭代
郑耀南最可贵的品质之一是他的持续学习能力。尽管只有中专学历，但他始终保持着强烈的学习欲望：
他坚持每年上课时间不少于40天，每月必须阅读一本书，每天晚上坚持记笔记。即使在企业最困难的时期，他也没有放弃学习。2024年，他还作为首席合作伙伴参与了清华大学"水木之声"毕业音乐节，展现了与年轻群体沟通的努力。
更重要的是，他具备自我反思和自我迭代的能力。从盲目自信到理性谨慎，从个人决策到团队协作，从传统思维到拥抱数字化，郑耀南都在不断地改变和提升自己。这种能力使他能够在失败后重新站起来，带领企业走向新的成功。
郑耀南的故事告诉我们，企业家的个人特质与企业兴衰有着密切的关联。成功时的谦逊、失败时的坚韧、顺境中的危机感、逆境中的学习力，这些品质共同决定了企业家和企业的命运。郑耀南用27年的时间，书写了一个关于成长、失败与重生的故事，这个故事还在继续。
五、未来展望：挑战与机遇并存
5.1 内部挑战：盈利模式的可持续性
尽管都市丽人已经实现了扭亏为盈，但盈利质量仍是一个需要关注的问题。2024年1.26亿元的净利润中，产业项目贡献了6000-7000万元，占比近50% 。这意味着主营业务的盈利能力仍然偏弱，2024年主营业务利润率仅为4.2% 。
更令人担忧的是，2025年上半年的业绩已经出现了下滑迹象：营收14.36亿元，同比下降5%；净利润5779.6万元，同比下降30% 。虽然主营业务贴身衣物营收12.89亿元，环比增长2.3%，但增速明显放缓。
郑耀南已经意识到了这个问题。他明确表示："公司现在更看重'里子'而非'面子'，不能只见规模增长不见利润增长" 。未来，如何提升主营业务的盈利能力，降低对副业的依赖，将是都市丽人面临的首要挑战。
5.2 外部挑战：激烈的市场竞争
中国内衣市场正在经历深刻的变革，都市丽人面临着来自多个维度的竞争压力：
新品牌的冲击：蕉内、Ubras、内外等新兴品牌凭借创新的产品设计和精准的市场定位，快速抢占市场份额。这些品牌更懂年轻消费者，在线上渠道的布局也更加领先。2021年，都市丽人的电商占比不足15%，而蕉内的线上销售占比已达73%。
下沉市场的争夺：随着消费分级的加剧，拼多多、抖音电商等平台通过低价策略正在快速渗透下沉市场。都市丽人虽然在下沉市场有一定优势，但面临着越来越激烈的价格竞争。如何在保持价格优势的同时提升产品品质，是一个难题。
消费趋势的变化：消费者对内衣的需求越来越多元化、个性化。从"性感"到"舒适"，从"功能"到"颜值"，消费者的需求在不断演变。都市丽人需要不断创新，才能跟上这种变化。
5.3 战略机遇：数字化转型与品牌年轻化
尽管挑战重重，但都市丽人也面临着一些重要的发展机遇：
数字化转型的红利：通过与京东科技的战略合作，都市丽人正在构建全链条数字化经营体系。2024年，公司与京东科技合作打造的智能供应链系统已经能够实时监控132项经营指标。这种数字化能力将成为企业未来竞争的重要优势。
品牌年轻化的突破：通过签约关晓彤、娜扎等年轻明星，以及在小红书、抖音等平台的营销投入，都市丽人正在逐步改变"妈妈辈品牌"的刻板印象。2025年签约的娜扎，兼具东方美学气质与国民影响力，有望帮助品牌进一步破圈。
下沉市场的潜力：中国的下沉市场仍然有巨大的增长空间。随着三四线城市消费升级，这个市场对高性价比内衣的需求还在增长。都市丽人的"大省强县"战略正好契合了这个趋势。
5.4 郑耀南的战略布局
面对挑战和机遇，郑耀南已经制定了清晰的战略规划。2024年8月，他首次披露了都市丽人的"重塑辉煌五部曲"：
2022年：筑基起势，奠定基础
2023年：渐入佳境，持续优化
2024年：大省强县，深耕重点市场
2025年：全面突破，实现跨越式发展
2026年：重塑辉煌，达到新高度
这个五年规划体现了郑耀南的战略思维：稳健发展、重点突破、全面复兴。
在具体执行上，郑耀南提出了几个重点方向：
产品创新：加大研发投入，推出更多满足消费者需求的创新产品。2024年，软尺码内衣销量达到27万件，成为爆款。未来，公司将继续在功能性、舒适性、时尚性等方面进行创新。
渠道优化：坚持"大省强县"战略，2025年目标新增500家门店，总数达到5000家。同时，继续推进"联营电商"模式，2025年电商GMV目标34亿元，2026年达到50亿元 。
国际化布局：郑耀南透露，公司已经在东南亚进行了多次调研，计划通过跨境电商的方式进军海外市场 。这将为企业打开新的增长空间。
5.5 结语：企业家精神的启示
郑耀南与都市丽人的故事，是中国民营企业发展的一个缩影。从1998年的12平方米车库，到2014年的香港上市，再到2021年的危机重生，这个历程充满了跌宕起伏。
正如郑耀南所说："再给我们一点时间"。对于一个经历了辉煌、失败与重生的企业来说，时间会证明一切。而对于中国的企业家群体来说，郑耀南的故事提醒我们：真正的企业家，是那些能够从失败中学习、在困境中成长、于变革中创新的人。这，或许就是企业家精神的真谛。
以上内容不作为投资建议。