关于差异化竞争的一些思考
这场大战太精彩了，如此引人入胜和惊心动魄，以至于让我花了可能过多的时间和精力去观赏这场大戏。。。让我感到震撼的是，一个拥有三边网络效应的强大生意模式，居然可以在两个月内就被撕开一条裂缝，两个季度就可以被打成严重亏损。作为一个在生活中就不喜欢Confrontation的人，碰到竞争我一般思考的都是怎么回避正面冲突，试着去差异化竞争，或者合作竞争，即所谓"Coopetition"。就像Peter Thiel在"网页链接{Competition is for losers}"中说的，经济学家们热衷于讨论完美竞争市场(Perfectly Competitive Market)，而”所有幸福的生意都是不同的，他们每一个都在各自领域的垄断中解决一个独特的商业问题。所有失败的生意都是类似的 -- 他们终不能逃离竞争“。我们作为希望长期陪伴企业成长的投资人，应当总是希望去绑定幸福的生意的吧。
从某种意义上，我觉得美团也不冤。作为一个”斗鸡般的文化”的企业，他崇尚无限战争，无边界地去竞争，不停地“战斗”，可战斗了这么多年，上市以来除了年化5.9%的股东回报，他又为那些在背后支持他的股东创造了些什么？诚然，在这次的Call Back中，美团有意思地两次提到了“差异化竞争”，他试图向阿里传递一个信息 -- 我们能不能一起把派做大，然后利用各自的优势去切其中自己具有比较优势的那一部分。如果除了腾讯等少数几个优秀的互联网巨头之外的企业们从来都有这样的默契，并思考着如何以ROI最大化的方式去差异化地攻占和垄断某一个细分，那么恐怕许多中概股也不再仅是交易的工具，而是切实地具有像FANG那样的长期复利能力的投资标的。而美团在Call Back中的所作所为，算是一种略带违心的权宜之计，还是一种被兵临城下时发自内心的领悟呢？在这之前，王莆中罕有的公开采访，回头看更像是一次对阿里的“求和”，只不过在“求和”中，美团依然放不下自己的身段。自然而然，阿里采用的回应方式，就是不搭理，打。
What goes around comes around. 求仁得仁，又何怨。
这不由让我想到最近读的一本名叫网页链接{Strong Ties}的书，讲述巴菲特觊觎，芒格盛赞的长期复利机器$辛普森配件制造(SSD)$ 的故事。辛普森配件制造的是屋梁连接件，这本是一种高度同质化，在价格元素上血拼的产品。可就是这样一个看上不起眼的生意，却在上市以来的31年间，为股东创造了年化21.6%的出色回报。
在同质化的红海市场中，辛普森执意走一条差异化的路线。通过一个为员工赋能的去中心化企业文化，他把公司的使命定义为，在地震频发的加州，用心去制造最可靠的连接件。他们的生产流程并不是简单的流水线作业，而是用心去打造每一个家庭可以依赖的支柱性原件。当客户/合同商发现他们的产品是如此可靠，便逐渐把他们的产品与最精良的质量挂钩，形成了强大的品牌认知，甚至让辛普森如谷歌一样成为连接件的代名词。然后辛普森再逐渐把产品的范围不断扩大，从铁连接件到木质连接件，到后置式锚栓，等等。也就是说，辛普森想到的竞争方式，是通过对产品的倾心聚焦，在客户心中建立一个极其细小的细分领域（这一点很重要，因为从这块出发）的品牌心智，而不是上来就说我要用最便宜的产品在每一个细分板块征服你们所有人；在这个基础上，逐渐去扩大产品类别和企业规模。
中国也并不是没有这样的板块。董明珠有我很多不喜欢的地方，但她至少有一点我很欣赏，就是把产品做好，然后起到龙头的带头作用，不打价格战，把赚到的资本投入去做更好的产品，同时在规模化的过程中也可以自然地将生产成本的下降传导到价格端，由此形成一个良性循环。加上理性的竞争对手和寡头竞争格局，造就了很不错的长期股东回报（格力和美的因为股息率一直都不错，因此如果除权的话，相信长期回报更是远胜于阿里，京东，和美团）。
反观阿里和京东，上市的时候市场给予了很高的估值水平，这本质上是市场对于电商在中国的渗透潜能与长坡厚雪，一群中国最优秀且具有企业家野心的年轻人，以及平台性的强网络效应自我加强飞轮式商业模式的一种背书和殷切的期待。然而快要12年过去了，这两个公司为股东创造的长期年化回报，甚至还不如把钱存在银行。一次又一次的战役，打掉的数以百亿计的宝贵股东资本；一回又一回的再投入，却无法真的为股东创造长期财富。当我听到半个季度三家公司在一个外卖赛道上的投入，140亿，100亿，220亿这些天文数字代表的巨额财富就这样被付之一炬 — 资本，在哭泣。
烧钱大战依然在昂首阔步，股东资本依然在被践踏。芒格生前曾经说过，当一个市场的竞争格局是双寡头的时候，这两个寡头，总是能够最终寻找到一种共存发展的均衡态，譬如可口可乐与百事可乐，波音与空客，Visa和Mastercard等等。
那这一次，会不会不一样？