宝洁：摩根士丹利 2025 全球消费与零售会议访谈纪要
2025 年 12 月 2 日 上午 8:45 EST
参会人员
– 公司代表: Andre Schulten 、John Chevalier
– 电话会议分析师: Dara Mohsenian
问答环节
Dara MohsenianAndre，我想我们或许可以从短期消费者前景开始，因为市场波动性很大，大环境是品类增长低迷 。我们先从美国市场开始吧 ，这包括消费者层面——那里围绕政府停摆等事件存在一些波动性 ——以及竞争层面，你在市场上看到了什么 。我们来谈谈未来几个季度美国市场的发展速度 。本季度你们将迎来艰难的比较基期 。到下半年情况会缓解 。考虑到美国市场的规模 ，你们的指引暗示公司层面的增长将加速，这显然也会延伸到美国 。因此，请谈谈您对美国近期趋势的看法，以及对未来几个季度潜在复苏步伐的展望 。
Andre Schulten是的，大家早上好 。很高兴来到这里。让我先说一些积极的方面 。我们在某些领域确实表现强劲 。我们谈过拉丁美洲 ，谈过中国 ，西欧也恢复了市场份额增长 。但正如你所说，尤其在美国，市场环境更加波动 ，可能是我们很长一段时间以来见过波动最大的 。
从上次财报电话会议进入第二季度时，我们已经知道了一些因素 ：我们知道消费者更加紧张和谨慎 ，我们知道竞争环境更加激烈 ，而且我们知道基期较高 ——因为基期内有两次港口罢工，消费者担心产品配给而囤积了商品 。所有这些都是已知的 。我们不知道的是政府停摆、SNAP 福利等带来的额外情况 。
你可以在第二季度我们品类的宏观增长中看到这一点 。我们最新的数据显示，10 月份品类在销量和价值上都大幅下降 。我不认为 11 月份会有实质性的不同 。因此，正如你所说，这对美国业务设定了一个更艰难的环境 。
尽管如此，这都在我们提供的指导范围之内 。我们在指导范围内考虑了全年预期的部分波动性 。但这更多地会在第二季度体现出来 ，而不是全年 。对于全年，我们对提供的指导范围感到非常满意 。
这对美国意味着什么呢？如果说美国业务占了很大一部分 ，那么美国市场的复苏将在我们最终处于指导范围的哪个位置上发挥重要作用 。我们目前最好的看法是，我们在美国的消费运行率将保持在当前水平 。因此，我们的基本计划表明，我们上半年看到的消费和出货量将与下半年完全一致 。考虑到基期比较容易，这将使美国市场的有机销售额增长达到低个位数 。
除了我们假设将保持出货量不变之外，我们看到强劲的创新计划是应对宏观环境进一步波动的上行空间或保护 。我们已经实施了一些很有前景的新品发布 。我们对 Tide Liquid (汰渍洗衣液) 进行了升级 ，这是 20 年来最大的配方升级，即 Tide Boost 。它已在市场上推出，业务正在做出反应 。我们已经恢复了 Tide 洗衣业务的市场份额增长，这令人欣喜 。我们的所有产品组合都有创新 。
让我感到兴奋的不是创新的数量 ，而是我们即将推出的创新质量 。我和 Shailesh 审查了美国业务的每个部分，与每位总经理一起 ，仔细研究了我们要解决的消费者洞察和痛点是什么 。我们是否拥有即将推出的产品创新 ？你如何通过所有正确的媒体渠道以正确的宣传点将其变为现实 ，以及从为消费者创造价值的角度来看它是否成立 ？
如果我看看护肤、织物护理、家庭护理、婴儿护理，它们下半年都有非常强劲的计划 。因此，基本计划是：是的，市场波动，保持运行率将带来更好的指数 ；保护或上行空间在于强劲的创新计划 。
Dara Mohsenian太棒了 。很有帮助 。就创新而言，您如何将其与典型年份进行比较 ？过去几年，创新过程发生了哪些变化 ？我们稍后会谈到人工智能（AI） ，但我很好奇推动创新加速的原因是什么，以及它可持续性如何 ？
Andre Schulten我认为推动创新加速的原因是大约两年前的一个洞察：在一段时间内，整个行业主要通过大量的价格/组合来推动增长 。很明显，这种增长轨迹将无法持续 。因此，我们开始思考如何确保在需要“爬坡”时，即需要通过创新重新刺激销量增长和品类增长时，有足够的“武器”可用 。所以，创新本身的计划是在 2 到 2.5 年前开始制定的 。
我认为我们设计创新的方式与 Shailesh 加入后的不同在于——Shailesh 本质上是一位品牌缔造者 。因此，他真正坚持深入挖掘消费者洞察，这是首要任务 ，比我见过的任何团队成员都要深入 。我认为，这使得我们对创新的看法更加一致 ——从消费者痛点到可以在所有接触点、媒体、宣传点、包装、零售执行中一致激活的消费者想法 。当我们做对这一点时，我们确实看到了绩效的阶梯式变化 。因此，在我看来，这种一致性审查是下半年成功的关键 ，我对我们的进展感到满意 。
Dara Mohsenian好的 。也许我们可以转向中国市场 。你们最近在中国的势头显著增强 ，上个财季增长了 5% 。你们改变了进入市场模式 ，加速了创新 ，在美妆品类复苏的基础上，在电商方面取得了更多成功 。那么，你们认为现在是否回到了持续增长的轨道 ？考虑到这些有利因素，展望未来几年，你们认为能否加速增长 ？此外，鉴于近期中日关系，SK-II 是否会受到短期影响 ？
Andre Schulten中国团队可能完成了我职业生涯中见过的最重大的市场结构调整 。大约 1.5 到 2 年前，他们彻底颠覆了业务模式的每个要素 。
首先是进入市场的方式 ：意识到传统的实体店仍然重要但不如线上重要 ，意识到分销商网络和我们激励分销商的方式与消费者和零售环境的发展方向不符 ，意识到批发在市场中必须发挥与传统不同的作用 ，精简品牌组合 ，改变所有品类的创新方式 ，以及改变媒体模式 。所有这些都奏效了 。
因此，当我们看第一季度时，5% 的增长可能还不是我们结构性的定位 ，但我有信心，团队也有信心，轨迹是向上的 。中国就是中国，所以它会是这样 。但我确实相信，我们已经具备了所有正确的要素 。
你可以看到，我们现在认为我们在中国净销售额的约 60% 具有卓越性 ，只有 60% 。这意味着还有 40% 需要达到明显的卓越性 ，创新计划、营销计划和进入市场计划都已经就位 。因此，随着我们在剩下的 40% 上沿着这五个方向取得进展，我预计会看到持续的加速 。
市场仍然困难 。消费者信心仍远低于过去水平 。正如我之前提到的，零售环境正在发生结构性转变 ，这意味着许多传统上让像我们这样的公司在中国做大的客户正在挣扎 。他们需要重塑自己的模式，这给系统带来了摩擦 。但是，当我把所有这些放在一起时，我对中国团队的发展方向感到非常积极 。
Dara Mohsenian太棒了 。关于中国近期因政治问题导致的品牌波动，您有什么想法吗 ？
Andre Schulten我们显然正在监控有关评论的社交媒体动静 。没有任何特定的品牌被归咎于我们的任何品牌，包括 SK-II 。而且，我认为相关各方之间的语调有望稍有缓和 。
Dara Mohsenian好的，太好了 。从中国有什么经验教训吗 ？它显然是一个非常独特的市场，与世界其他许多市场不同 ，但是你们从那里的成功中吸取了哪些经验，并将其应用于其他市场 ？
Andre Schulten是的 。我认为经验教训是——我想说有两个市场在战略执行和适应新环境方面走在前列 ，一个是拉丁美洲，另一个是中国 。我认为我的经验是，这两个组织都重新调整了团队方向，完全着眼于外部 。因此，这两个地区都减少了内部流程、内部工作 ，并完全专注于非常简单的事情：
– 我能取悦消费者吗 ？我怎么知道我能取悦消费者 ？
– 我是否了解我运营的零售环境 ，我的产品组合中是否有适合该零售环境的正确组合 ？
– 我如何与我的零售环境合作，为他们和我创造竞争优势 ？
他们一直都在这样做 。我认为这是我们现在正在美国、欧洲应用的策略 。这两个市场可能走在前面 。
John Chevalier我认为支持这一点的证据是整个品牌组合的增长广度 ，以及在拉丁美洲，跨越不同市场组合的增长广度 ——无论是分销商市场、墨西哥还是巴西 。如果只是单一创新在推动，那就会非常不同 。这是更广泛的市场增长 。
Andre Schulten是的 ，你说得对 。这是广泛的市场份额增长，巴西、墨西哥、分销商市场，完全正确 。
Dara Mohsenian太好了 。也许我们可以转向西欧 。那里的宏观经济一直有点疲软 。在过去几年定价超过长期趋势的一段时期之后，定价讨论可能变得更加困难 。那么，你们在那里的业务表现如何 ？能否提供一些关于销量增长与定价增长的背景信息 ？在当前环境下，在西欧实现任何定价是否现实 ？或者说困难吗 ？
Andre Schulten在这一点上，我将西欧与美国进行比较，就消费者情绪而言 ，但波动性较小 ，因为一些宏观背景不如美国当前那么波动 。看看我们的市场 ，它们在过去 3 到 6 个月通常增长 1% 到 2% 。现在大约是 1% 。所以略有放缓，但不是急剧下降 。
令人鼓舞的是，价格/组合实际上保持在略微正向的水平 ，正向 10 个基点，20 个基点，不算实质性 。但这很高兴看到，因为西欧可能会在零售商竞争和制造商竞争之间陷入通缩周期 。这种情况没有发生 。我们看到双方都有建设性的行为 ，这对品类有帮助 。
欧洲是我们产品组合的一部分，我们在其中也开始比美国更早地实施我们在拉丁美洲和中国谈到的一些结构性变革 ，仅仅是因为当时的市场更具挑战性 。我们刚刚恢复了在西欧的市场份额增长 ，这非常棒 。这还是在竞争加剧的背景下 。汉高（Henkel）显然回来了 ，联合利华（Unilever）也回来了 。尽管如此，市场价格/组合仍然保持稳定 。因此，竞争是建设性的，我们能够实现份额增长 。
我们下半年也有一个非常强劲的创新计划，就像我们在美国一样 。所以我对我们的发展方向感觉良好 。你说得对 。当欧洲环境更艰难时，零售谈判往往会变得更加困难 。我们正在进入大多数欧洲市场的年度谈判周期 。因此，像往常一样，我预计会有一定程度的对话、讨论，甚至可能出现中断 ，但没有什么不寻常的，也没有什么我认为我们没有在指导范围内以适当水平纳入考量的 。
Dara Mohsenian好的 。鉴于我们在美国以及某种程度上在西欧讨论的消费者疲软 ，您看到了自有品牌份额有什么变化 ？此外，从竞争角度来看，您看到了行业促销活动的哪些变化 ？随着促销的增加，这是否是一个显著的变化 ？是你们预期之中的吗 ？您如何描述竞争水平 ？
Andre Schulten是的，这很有趣 。自有品牌份额在欧洲没有变化 。如果说有什么变化，那就是自有品牌的销量和价值份额略有下降 。我认为这说明了品牌制造商进入市场并与零售合作伙伴建立建设性创新和进入市场计划的实力 。随着成本基础的增加，零售合作伙伴不得不投入大量资金在自有品牌上 。因此，推动自有品牌对他们来说吸引力较小 。目前，推动品牌业务增长对他们来说更有吸引力 。所以我们会保持这种状态 。
就自有品牌创新而言，那里没有太多动静 。因此，我认为最重要的是一个建设性的促销环境 ，我们继续看到它相对稳定 。我们看到了频率的增加 ，我们差不多回到了 COVID 之前的水平 ，但促销力度没有增加 。促销频率如果与创新结合起来 ，对市场来说是一件好事 ，因为它会推动试用 ，并最终提高净销售额或单位销售额项目的重复购买 。因此，我们目前看到一个相对建设性的环境 。
Dara Mohsenian好的 。当我们考虑时，这些评论在美国和西欧是否一致 ？当然，你看到了局部情况 。
Andre Schulten你看到局部有尝试在某些品类中推动短期销量增长 ，但它们是暂时的 。通常，我们选择不做出反应 ，它们会在 30 天或甚至一个季度内结束 。但它们并没有真正带来价值份额的增长 。它们带来了短期销量份额的增长 ，但一旦促销结束，这些增长就会迅速消退 。因此，只要我们不认为这是一个结构性工具来驱动我们的主张与正在发生的事情之间的价值差距 ，我们就不做出反应，而且我们还没有看到这种情况 。
Dara Mohsenian好的 。如果我们回顾过去 18 个月 ，历史上你们多年来市场份额增长一直相当稳定 。过去 18 个月没有发生那么频繁 ，甚至出现轻微损失 。在您看来，这种势头放缓的原因是什么 ？您正在采取哪些行动来提升品类增长 ？显然，如果您正在提升品类增长，市场份额将是附带结果 。但是，您今天正在采取哪些增量行动来重振这些份额趋势 ？
Andre Schulten我认为最重要的行动是真正加倍重视业务模式的纪律和执行 。正如我所说，这在于对我们推出的创新类型要更加敏锐 ，对消费者洞察要更加清晰 ，不仅在三个月后，而且在六个月、九个月、十二个月后，与我们的零售合作伙伴在如何在店内和线上将这些创新变为现实方面更加一致 。
我们正面临一个非常不同的媒体环境 ，更加碎片化 ，更难判断你实际被看到的位置 ，以及这如何转化为交易 ，关闭这个循环 ，并让我们更好地了解我们过去几年进行的大量营销投资中哪些部分实际上是有效的 ，然后重新点燃它 。
我认为是组织结构更简单 ，减少内部工作 ，减少内部流程 ，以及整个组织 100% 专注于外部，面向消费者，面向零售商 。如果我必须给你三点，就是这三点 。
最后，通过消除噪音来创造焦点 。这包括通过我们宣布的重组计划来消除 ，它既包括消除小品牌、品类-国家组合甚至国家 ——这些需要不成比例的资源投入，产生大量噪音，但没有创造多少价值 ——也包括缩减组织规模 ，这将迫使组织使用我们可用的工具 ，并将组织集中精力关注重要的地方，即消费者和零售商 。
Dara Mohsenian太棒了 。这是一个很好的过渡到重组计划 。你们宣布了一项重大重组 。您能带我们了解一下该计划的起源 、它旨在做什么 、关键行动点 吗？然后，当您考虑节省时 ，考虑到我们谈到的全球范围内因消费者环境导致的顶线波动 ，您是否认为这让您对有足够的资金投入到业务中有了清晰的认识 ，从盈利角度来看，让您对今年和未来几年实现目标有了清晰的认识 ？它是如何适应顶线动态的 ？
Andre Schulten是的 。重组计划的起源是对增长的渴望 。我提到我们大约在 2 到 2.5 年前开始创建创新管道 ，知道当品类减速，我们必须刺激增长时，这个“爬坡”的时刻会到来 。现在，我们需要组织能力和财务能力来投资于这些创新，推动试用 。这正是重组计划背后的理念以及它推出的时机 。
所以，整个想法都是关于增长 ，通过三种方式实现增长：
1. 创造财务灵活性，以便在创造可接受的每股收益（EPS）结果所需的基础上进行额外投资 。口号是：我们产生的重组节省将回流到增长投资中 。它们不是用来提高 EPS 的 ，它们是用来创造未来增长的 。我们需要能够从我们的核心业务和基础业务增长中实现 EPS 结果 。
2. 简化组织结构 。正如我所说 ，我们是一家职能导向的公司 。当你拥有九个职能部门时，每个团队默认就有九个团队成员 。九个团队成员都想贡献 ，九个团队成员总是必须通过他们的职能部门汇报、获得一致意见并汇报回去 。这很复杂 ，人很多 ，速度很慢 ，我们只是想改变这一点 。因此，对业务的要求是你只需要 3 或 4 个人来运营这些业务团队 。所以，每个团队都在缩减到 3 或 4 个人 ，他们拥有更大的角色 ，可以作为一个团队做出决策 ，拥有做出这些决定的权限和决策权 ，并最终对一个品牌或子品牌的成果负责 。这是数字化实现的 。因此，有很多流程简化、自动化以及我们投资的数据工具，使这些团队能够运作 。我们不必再有进行数据提取的财务分析师 。我们不必再有人整理数据表 。这可以通过高度自动化的方式发生 。分析可以发生，并且可以由 AI 赋能 。所以这是实现机制 。
3. 改变产品组合并部分改变进入市场模式 。我们宣布了阿根廷进入市场模式的改变 。我们已经改变或正在改变巴基斯坦的进入市场模式 。是的，从消费者数量的角度来看，这些是有吸引力的市场 。但是，要在这些市场中，以组织和生产在当地的方式，创造以美元计价的价值是非常困难的 。所以我们简单地决定，如果我们将这些资源投入到更大、更有前途的品类-国家组合中，我们的资源分配会更好 ，而在那些市场中，我们简单地使用基于分销商的进口模式来竞争 。我们剥离了小品牌 。我们在其他市场关闭了一些 SKU 和品类组合 ，所有这些都是为了聚焦组织 。
对于我们这样规模的企业来说，让我感到惊讶的是，一旦业务的一小部分在记分卡上持续显示为红色 ，为了修复记分卡上的那个红色而投入的资源量是惊人的 ，我们只是需要消除记分卡上的红色 。
Dara Mohsenian好的 。也许可以把生产力与盈利目标以及您看到的顶线波动联系起来 。
Andre Schulten是的 。我认为，你看，你已经看到了我们重组之外的生产力进展 。我们在商品成本、媒体、间接费用结构方面持续实现约 20 亿美元的毛生产力 ，这仍然是完好无损的 。因此，这 20 亿到 22 亿美元仍在流入 。我对我们拥有的清晰度感到非常满意 。这已嵌入在我们今年的指导范围内 。这已嵌入在我们未来几年更接近算法的愿望中 。因此，我们一直说每年和每个季度都在算法上不是目标 。目标是在 2 到 3 年的滚动基础上处于算法上 。凭借生产力计划，以及我们对顶线的预期轨迹 ，我认为我们处于一个有利位置 。
Dara Mohsenian好的 。很有帮助 。也许我们可以转向 AI（人工智能）和技术 ，以及你们如何利用它们来发挥优势 ，特别是在营销和创新方面 。您认为它更多是顶线机会还是生产力机会 ？或许您也可以具体谈谈代理式 AI（Agentic AI） 。理论上，随着您转向代理或提示等 ，对于在几十年甚至几个世纪内与消费者建立了品牌资产的品牌来说，可能会面临一些压力 。那么，您如何看待代理式 AI ，以及您如何看待 AI 和技术进步 ，以推动宝洁的生产力、收益和顶线收益 ？
Andre Schulten我认为 AI 以及更广泛意义上的底层技术，对于公司和您所描述的所有方面都具有巨大的潜力 。
我们一直在谈论 供应链 3.0，即全自动制造运营 。我们谈到了我们的柏林工厂正在运行一个无人值守的夜班 ，这是由技术实现的，AI 是该工具箱的一部分 。这项技术现在正在多个地点、多个品类推广 。因此，我们将在世界各地看到更多无人值守的制造运营 。我们正在转向黑暗仓库 ，无人值守的仓库运营，包括卸载和装载 。
我们在线上实现了自动化和完全数字化的质量控制 。因此，线上所有传感器、所有图像都被输入到 AI 工具中 ，该工具确定产品质量是否达标 ，这反过来又会影响制造设备的中心线 。
我们正在建设物流控制中心 ，这些中心由 AI 赋能 ，可以优化我们与零售合作伙伴之间的物流流程，以最小化成本，最大化货架可用性 。
所以我可以继续说下去 。因此，制造方面、物流方面非常令人兴奋和真实 ，因为我们相信在未来 3 到 4 年内可以全面实施这些项目中的大部分 。
我谈到了管理方面 。因此，我们正在全面自动化和数字化我们的需求预测（使用 AI）、财务预测（使用 AI）、我们所有的营销计划，包括我们如何安排媒体、如何优化媒体 ，都是由技术赋能的 ，随着零售商和零售商平台与制造商之间的数据集成的进行，这将只会增加 。因此，那里有巨大的自动化潜力 。
创意方面 。我们使用 AI 进行概念开发、概念想法、概念验证、文案测试、内容测试和优化、图像创建、视频创建 。再说一次，这还处于起步阶段 。我们在创意方面也有大量的发展空间 。
然后是 R&D（研发）和消费者理解，这是我要给你的第三个方面 。分子研究是使用 AI 完成的 ，这减少了我们确定我们想要的特定特性并找到合适的分子来满足该特性所需的时间 。香水开发今天是用 AI 完成的 ，我只能看到随着我们可用数据的增多，这种情况会增加 。我认为我们是该行业中数据最丰富的公司之一 。
Dara，所有这一切中最大的挑战是数据 ，因为大部分数据都是可用的 ，它需要结构化 。它需要适合使用 。因此，这是我们正在大力投资的地方，即底层数据基础设施 。这样，当我们使用越来越多的这些工具时 ，就可以利用我们拥有的底层数据的全部力量来完成 。但我看到了显著的上行空间 。我认为它以更一致的方式体现在供应链 3.0 中 。我们正在与我们的技术领导者和首席技术官 Seth 合作，以更具建设性的方式阐明这一点 ，我们将在下一次演示中展示 。
John ChevalierDara，我想补充的一点是，Andre 提到了结构化数据的重要性 。早在任何人能拼出 ChatGPT 之前 5、6 年，我们就开始挖掘我们的数据湖了 。这很重要，因为它让我们有机会稍微领先一步 ，以一种更可用的方式将所有数据导入数据湖并进行结构化 ，这样我们就可以更快地应用这些工具 ，从而创造一些竞争优势 。
Andre Schulten您问到了代理式 AI 和购买行为 。这是一个非常重要的发展，我们都需要了解代理会买什么，它们会如何购买 ？决策标准是什么 ？最重要的是，我们如何满足这些决策标准 ？所以这是正在进行的积极工作 。对我来说，这与亚马逊按钮或语音控制的 Siri 没有什么不同 。这是一种不同的购买途径 ，我们需要理解，这也是我们正在做的工作 。
Dara Mohsenian太棒了 。我们即将迎来首席执行官（CEO）的过渡 。尽管 Jon 的领导表现出色 ，但在新的领导层下，总有机会重振组织 ，更积极地推动某些方面 。那么，您正在向组织强调哪些增量机会 ？对于你们两位来说，关于 Shailesh 的领导力以及未来的道路，有什么看法 ？
Andre Schulten他在听 。不，我认为 Shailesh 的到来对组织来说将是令人兴奋的 。Jon 为公司留下了巨大的遗产 ，而 Shailesh 带来了不同的视角，这将非常有帮助 。Shailesh 本质上是品牌缔造者 。他坚信这个战略 。他坚信底层战略正是我们需要去的方向 。但他也清楚，昨天的胜利并不能保证我们今天或明天也能赢 。
因此，我认为他给组织带来的第一件事是紧迫感 。紧迫感去做我们早些时候在谈话中谈到的事情 ，紧迫感要从消费者开始，并将消费者坚定地置于我们所做一切的中心 。深入挖掘消费者洞察 。我和 Shailesh 过去两年一直在一起出差 。每一次访问都从消费者家中开始 ，花费 2、3、4 个小时 ，真正了解消费者如何与我们的产品互动 、他们在寻找什么 、痛点是什么 。并教育团队，他们的工作每天都必须从那里开始 ，而不是在办公室，而是在消费者家中 。
他具有高度的知识纪律 。因此，在讨论一个主张是否适合消费者 、是否会在市场中获胜 、是否会战胜竞争对手 、是否会满足我们增长市场的要求时 ，他最喜欢的两个问题是：为什么 ？第二个是，你怎么知道 ？如果你没有以统计学上和知识上结构化的方式做足功课 ，它们在对话中可能会非常令人解除武装 。我认为这对组织来说将是强大的 。
他对紧迫感要求很高 。所以他通常问的下一个问题是，为什么不能更快 ？所以这些事情，我认为只是压力、速度、对消费者的关注、对核心的纪律 。他的口头禅之一是：一个更大的核心，一个更健康的核心是我们首先需要建立的 。所以你不能不修复核心 。第一要务是确保我们的核心品牌健康并获胜 。是的，你需要有一些可以随着时间增长的想法 ，但它们最好是宏大的 。所以不要迷失在小想法中 ，不要迷失在侧翼品牌中 ，不要迷失在那些随着时间推移不会产生任何影响的元素中 。他对产品组合管理非常有纪律 。
我想我要告诉你的最后一件事 ，然后 Chevalier 你可以插话 ，我认为他是一个优秀人才的伯乐 ，这也会很好 。所以我很高兴他能加入 。我很高兴 Jon 留下了他所留下的遗产 ，我认为他会做出伟大的事情 。
John Chevalier我只想补充一点，Jon 作为 CFO 和 COO、CFO 以及 CEO ，花大量时间将平衡顶线和底线增长的重要性 以及将推动市场增长作为优先事项的重要性 ，深深地灌输到组织中 。Shailesh 正在接过 Jon 递过的接力棒 。所以这让我感到安心，我们不会看到策略上的巨大分歧 ，而是对执行的更加纪律和紧迫的关注 。
Dara Mohsenian太棒了 。很有帮助 。也许我们可以转向资本配置 。最近在消费品领域发生了一些大型交易 。理论上，在顶线环境困难时，会有更多的机会 。我们谈到了品类增长低迷 ，特别是在发达市场 。那么，您对并购（M&A）意愿有什么看法 ？您如何看待交易规模 ——附加收购还是大型交易 ？实际上，当您从并购的战略角度考虑时，您最关注哪些机会 ——无论是产品品类、地理位置等等 ？
Andre Schulten我们总是希望处于一个不需要并购也能实现我们想要的增长轨迹的位置 。我认为情况仍然如此 。在所有品类中提高家庭渗透率、推动采用、推动升级、更多消费者、更多使用以及完成更高价值的工作的机会仍然是巨大的 。这没有改变 。我们看到新兴市场未来 5 年有 100 亿到 150 亿美元的增长机会 。我们看到在美国，通过服务我们品类中未得到充分服务的消费者有 50 亿美元的机会 ，在欧洲有 100 亿美元 。因此，我们所处的增长轨迹仍然足以使我们在可预见的未来在 2 到 3 年的滚动基础上实现算法 。所以我们绝不希望处于必须通过收购来刺激增长的境地 。
话虽如此，我们将始终关注出色的附加收购机会 。我们取得的成功 ——并非所有都奏效 ——但例如 Native 表现出色 。我们还有其他一些例子 ，它们还没有增长到那个规模 ，但它们显示出在品类中增长并成为十亿美元品牌的相同能力 。因此，这是我们的首要关注点 ：找到那些价值 5000 万到 1.5 亿美元的品牌 ，我们可以扩大规模 ，我们可以扩展 。它们拥有一个独特的想法 ，我们可以在我们所处的品类中加以发展 。
我们受到限制 。我们实际上只能在医疗保健和美容护理领域进行实质性收购 。所以这就是我们将重点关注的地方 。我认为我们在任何变革性交易方面都处于有利地位 ——这样的交易肯定会找到我们 。所以我们会关注 。如果它以正确的价值和正确的战略一致性出现 ，我们肯定会考虑 ，但它不是我们未来增长的核心组成部分 。
Dara Mohsenian好的 。当您考虑收购时，您如何看待品牌组合 ？您在寻找什么 ？我知道这是一个广泛的、整体的问题 。但是，当您考察潜在目标时，真正能为宝洁带来价值的是什么 ？
Andre Schulten嗯，我认为为我们带来价值的是，我们必须确保品牌建立在性能之上 。品牌是建立在卓越性之上的 ，而不是建立在与其他人的名人、沙龙等相关或借用的资产之上的 。所以我们想确保这是一个可以通过改进其产品性能 、在我们谈论的各个方面提高卓越性 来建立的品牌 。它必须在一个我们可以扩大消费的品类中 。它必须符合我们的活动和生态系统以及我们的优势 。因此，我们必须能够在我们拥有的能力和能力范围内进行创新 ，以及我们拥有的进入市场能力 。当涉及到更大的收购时 ，我们必须确保大多数品牌都符合这些标准 。否则，尾部会带来太多的复杂性 。
Dara Mohsenian好的 。太棒了 。那么，我们的时间就到了 。所以，非常感谢您再次来参加会议 。这非常有帮助 。