Rocket Lab CEO深度访谈：如果你把一件东西做得很美，说明你对自己的作品感到自豪
访谈第一部分：太空民主化与“火箭实验室”的起源
Peter Beck：我父母唯一对我说过的话就是：“我们不在乎你做什么，只要你能产生影响力就行。” 对我而言，那就是太空。我们是群非常务实的孩子。如果你做了个粗糙的东西，你自己心里清楚。 全家人都会说：“那简直是件垃圾，你怎么会做成这样？” 大家有一种期望，那就是从车库里捣鼓出来的每一件东西都必须是精美的。 就发射节奏而言，电子号（Electron）火箭的扩展速度比猎鹰9号（Falcon 9）还要快。我们的团队完全是不知疲倦的，如果有人只想朝九晚五地上班、摸鱼然后回家，那他在这里是待不下去的。
主持人：你曾提到，你人生中压力最大的时刻就是发射日。我甚至都不确定你是否享受发射日。
Peter Beck：不，我确实享受。哦不，我完全不享受发射日。
主持人：今天，我非常荣幸能和火箭实验室（Rocket Lab）的创始人彼得·贝克坐在一起交流，这家公司成立于2006年。在过去的5年左右的时间里，你们基本上从大概6次发射，增加到了去年的21次发射。SpaceX也是如此。 我想SpaceX在2021年大概是31次发射。现在他们达到了大约160次。是的。差不多是这样。 事物扩张的速度非常快。那么，增加发射频率和入轨质量的最大限制因素是什么呢？
Peter Beck：嗯，对于电子号来说，通常是客户的准备情况。 你看，我们外面的工厂就目前而言，完全有能力实现大概每周一次的生产和发射。 所以一年能发射50次以上，但这取决于客户是否准备就绪，而且专用小型发射市场也在持续增长。
主持人：过去两三年里，我看到很多初创公司如雨后春笋般涌现，他们都在期待星舰（Starship）的规模化。 这是否也是基本上会让你们非常受益的事情？
Peter Beck：其实，自从我进入这个行业以来就一直是这样了，对吧？ 所以总是会有巨大的增长，而且平心而论，它有点像周期性的阵发或者波动，你会看到大量的风险资本涌入太空初创公司，然后又有所回落。 随后又出现了SPAC（特殊目的收购公司）的兴起，一大批风险资本家收回了资金，并认为“嘿，太空这个领域很不错”。 因此，又迎来了新一波风投进入太空领域的投资热潮。 我想说的一件始终如一的事情是，人们总是憧憬着太空的民主化。 所以，在很长一段时间里，我记得每个人都在说，“太空即将民主化”，意思是过去总是由政府来制造火箭，由政府来制造卫星。 而且，我想说在过去十年里，我们其实真正见证了太空的完全民主化。 所以你看，现在有几家运载火箭公司在进行定期发射。事实上，发射次数远超政府。 你知道，火箭实验室自身的发射次数就超过了多数政府，我想除了中国之外。 在航天器方面也是同样的情况。我的意思是，我们把航天器送到了月球。 我们有两艘航天器此刻正在飞往火星的途中。 要知道，至少在历史上，这些通常是政府主导的领域。 所以在过去的十年里，很多事情都发生了改变。
主持人：你认为政府在建设太空项目以及大规模制造火箭方面变得相对不那么有效率的主要原因是什么？
Peter Beck：是的，我认为有几个原因。 就像任何极其困难的事情一样，它需要举国之力的顶尖人才和精力，而且你无法从中赚钱。 这些才是政府真正擅长的事情。一旦其中一些前提不成立了，比如你开始能从中赚到钱了。 并且不再需要举国之力去实现它时，那么它自然就会民主化并向商业实体转移。 而你知道，这正是太空领域正在发生的事情。比如，现在制造一颗卫星不再需要一个国家的力量了。 几个在宿舍里的大学生就能造出一颗小卫星。
主持人：我记得在听你的另一个播客时，你基本提到新西兰有一种不太希望看到成功人士的文化，或者是类似的意思。 这是否是一种严重的枪打出头鸟的情况？
Peter Beck：是的，我的意思是，新西兰确实存在那种所谓的枪打出头鸟。 但我想说，随着时间的推移，我意识到这其实只是新西兰媒体构建出来的一种现象。 现实中家里的父母都是希望每个人都能成功的。 我认为在大多数国家都是这样，如果是那些成功的实体或人，他们往往会受到某种程度的打压。 总的来说，家里的父母看到有人获得成功时，内心都是非常高兴的。 就像我说的，我觉得这在很大程度上是媒体炒作出来的。
主持人：埃隆创办SpaceX时，启动资金肯定有大约1亿美元。 而你并没有那么多现成的现金放在银行账户里。只有100美元。 100美元。对，对。嗯，甚至在2017年后面那堵墙上，我想你们在达到十亿美元估值之前就进入了轨道，这太疯狂了。 因为没有那一大笔现金，你在建立公司的方式上有何不同？
Peter Beck：嗯，正是这一点造就了公司时至今日的一些魔力——我们深知在资金上永远无法拼得过竞争对手。 那绝对是不可能发生的事。 你们知道为什么电子号火箭上的卢瑟福（Rutherford）发动机要取这个名字吗？ 它是以欧内斯特·卢瑟福命名的，但并非出于人们普遍认为的那些原因。 它之所以以欧内斯特·卢瑟福命名，是因为他有一句名言：“我们没有钱，所以我们必须思考。”
主持人：我非常认同这个理念。
Peter Beck：是的，没错。 所以，我还能记得在火箭实验室刚起步的时候，我会去汽车拆解厂或废品回收站，爬到旧机器上，把所有的世伟洛克（Swagelok）接头都拧下来。 因为我们买不起全新的世伟洛克接头，我们只能买得起卡套，大概是3美元多一个，但是一个完整的接头要50美元。 因此，前几枚火箭以及部分基础设施使用的全都是二手接头，因为我们就是买不起新的。 而那种艰苦的岁月，我想，真正塑造了这家公司部分核心文化。如果你纵观整个航天领域，尤其是那些上市的公司，大多数都已经完蛋了。而那种作为资本和价值的良好管理者的核心责任感，至今仍存在于我们公司。 在这里，每一块钱、每一秒钟都是宝贵的；而反观其他拥有大量资源的公司，这些东西就显得没那么珍贵了。如果你仔细想想，如果钱能解决太空领域的问题，那早就有很多成功案例了。钱并不能解决这个问题。当我努力为火箭实验室的电子号项目融资时，你看那边有理查德·布兰森和他的维珍轨道公司。要知道，理查德花了12亿美元去做我们用8000万美元做成的事。 而且无论最终花了多少钱，那终究是一次商业和技术上的失败，相反，资源少得多的电子号火箭却取得了相反的成功结果。
访谈第二部分：资源分配与“火箭实验室拼搏精神”
主持人：你如何决定将精力、时间和资源投入到哪里？比如在扩大“电子号”（Electron）规模、研发“中子号”（Neutron）以及打造完全可重复使用的运载火箭之间，你是如何权衡的？
Peter Beck：首先，运载火箭发射业务只占我们公司的三分之一 。另外三分之二其实是空间系统业务 。因此，说到精力分配，发射业务自然只会占用我的一部分时间 。不过我们有一支非常出色的团队，“电子号”团队在工作上简直如同不知疲倦的猛兽 。他们高效地制造并首发火箭，坦白说，我现在极少需要亲自干预“电子号”团队的工作 。就像我说的，他们非常生猛，总能迅速完成任务 。
主持人：在“电子号”刚投入生产时，你参与度很高吗？
Peter Beck：是的，因为我本身就拥有生产制造的背景，所以清楚优秀的生产流程应该是怎样的 。但现在的团队实在太出色了，因此这对我个人而言变成了一项只需轻度干预的业务 。相比之下，对于目前正在深度研发的新项目，在工程层面需要我保持极高的参与度 。同时，在空间系统的其他业务板块，我们拥有一批为卫星提供绝大多数核心零部件的业务部门，他们的表现同样极其优异 。可以说，我们开发出了一套“火箭实验室操作系统”，我们的生产团队极其擅长攻克那些极度复杂的零部件，并总能找到巧妙的方法使其具备高可靠性且易于量产 。
主持人：你们的哪种文化特质，让你们能够高效地解决这些极其困难的问题？
Peter Beck：这是个好问题 。我们经常反思这一点，归根结底在于“火箭实验室的拼搏精神（Rocket Lab hustle）” 。很难用一个词来完美概括它，但通过具体的行为方式来描述会更直观 。几年前，我们的一个卫星项目需要一种超薄壁的钛合金压力容器 。美国大概只有两家公司能生产这种电子束焊接的薄壁钛合金容器，但当时供应商的表现简直是一场灾难 。我想大多数公司遇到这种困境都会停滞不前，但我们自己研发出了一套3D打印薄壁钛合金压力容器的技术，并自主开发了一系列相关焊接工艺 。我们赶在火箭发射前，按时生产出了这些储箱，并顺利通过了验收测试 。结果现在，美国有三家能制造薄壁钛合金储箱的供应商了 。更重要的是，因为我们采用的是3D打印而非传统成型工艺，我们可以随时制造出任何客户想要的形状 。过去遇到这种技术壁垒，人们往往会不知所措甚至停下脚步 。但在我们这里，停滞不前是绝对无法接受的；我们会选择跨越障碍、绕过它，或者直接碾碎它 。
主持人：所以你们内部基本有一种“管他呢，干就完了”的文化？
Peter Beck：百分之百是这样 。有些技术挑战确实令人望而生畏，但我们依然会迎难而上 。世界上之所以只有两家制造商能做这种储箱，正是因为其制造难度极大、风险极高 。大多数人会选择避开这个领域 。但对我们而言，就像你说的，“管他呢，直接上，把它搞定” 。
主持人：当你遇到类似困难时，如果刚好有一大批供应商能满足需求，大幅减轻你们的认知负荷和制造难度，那就太好了。但现实显然并非如此 。
Peter Beck：那当然太棒了，如果能遇到按时、按预算、以合理价格完美交货的供应商，我做梦都会笑醒 。但这种理想情况实在太罕见了 。
主持人：你遇到过最糟糕的供应商经历是什么？
Peter Beck：我们甚至有一个专门的团队驻扎在供应商那里，专门负责跟进和推动项目进展 。不过，公开点名世界上最糟糕的供应商不太公平 。平心而论，很多问题是由航天行业的特殊性决定的 。如果你审视大多数供应商，就会发现他们做的都是产量极低、高度定制且极其困难的非标产品 。在这种环境下，供应商耗时更长、交付质量未达预期是常态 。对于具备一定规模的火箭实验室来说，自己动手解决反而更容易；因为我们内部就有现成的低温技术专家和电磁专家可以随时调遣 。但如果是一家缺乏这些内部专业知识的小公司，情况就会变得极其困难 。
主持人：其他小团队无法像你们一样行事，这不可能 。
Peter Beck：是的 。这也是我们公司的魔力所在，我们现在拥有一支极具多元化的团队，公司内部几乎涵盖了所有细分领域的顶级专家 。
主持人：我知道你非常专注于尽可能自主制造火箭的每一个零部件 。你是如何考量的？在什么阶段进行垂直整合是合理的？或者如果已有现成的供应商，何时又该选择采购现成产品？
Peter Beck：其实只要能买到现成的可靠产品，我们会毫不犹豫地购买，而不是非要自己造 。垂直整合对我们来说从来不是一种信仰，它纯粹是为了达成目标和完成最终交付的必要手段 。
主持人：你在这个领域已经深耕了大约26年。关于“火箭实验室的拼搏精神”，最经典的例子是什么？
Peter Beck：刚才提到的钛合金储箱就是个很好的例子，但这种拼搏精神更多是由一系列日常的行为准则来定义的 。我们的团队在执行力上绝对是毫不妥协、坚持不懈的 。如果有人只想着朝九晚五，混日子等下班，那他在这里绝对待不下去 。这不是我们的文化。我们承担的是人们真正关心的、极具挑战性且意义重大的硬核任务 。这就是对工程卓越的追求，以及对高效执行力的顽强坚持 。在很多其他公司，如果到了下午5点问题还没解决，大家就直接下班回家了 。但在我们这里绝非如此，无论你深夜还是清晨开车经过我们的工厂，总能看到里面灯火通明 。
访谈第三部分：极限挑战、疯狂的周末与“不可能”的任务
主持人：在过去几年里，有没有什么令人难忘的故事，比如你不得不睡在公司，只为了解决某个棘手的瓶颈问题？
Peter Beck：天哪，太多了。我们的客户休息室里备有床和枕头。 任何人都可以使用，熬夜加班在这里是家常便饭。 我能想到的一件事是，很多年前我们研发了一款非常独特的火箭发动机，当时推进领域的一批重要人物要来视察这款发动机。 我们在那个周五下午进行最后一次测试。 我们当时想：“在封存发动机之前，就做这最后一次测试吧，因为那些专家周一就到了。” 于是我们开始测试，但由于液压管路出现疲劳，我们没意识到，结果管路失效了。 液压管路的故障导致阀门时序错乱，整台发动机直接爆炸了。 那只是一台大约500磅推力的小型发动机，但爆炸的威力极大，甚至把整个测试间里的东西都炸毁了。 现场清理完毕后，我们走进去。 墙上挂满了残骸，简直是一片狼藉。 而与此同时，那些专家刚从美国起飞，正在赶来的路上。
主持人：无论发动机还在不在，他们都会按时降落。
Peter Beck：是的，但现场已经什么都不剩了。 连测试间都没了。我们所有人都站在那里，但没有一个人说“哦，完蛋了”。 也没有人觉得“我们搞砸了”。大家只是说：“好吧，车间里还有些钛合金，我现在就回去开始机加工。” 电工们则说：“好的，我这里还有些超五类网线，我们现在就重新布线。” 所有人立刻投入工作。第二天，我接到了那些来访专家的电话，他们说：“其实我们周六早上就到了，感觉状态不错，不如我们现在就去测试间开始工作吧。” 我们赶紧说：“哦，别，你们还需要倒时差。千万别现在过来，等到周一吧。” “等到周一你们会感觉好很多。相信我，飞新西兰的时差很难熬的。”
主持人：你不想让他们在睡眠不足的情况下来参观。
Peter Beck：是的，完全没错。 所以我们所有人都没有睡觉，不停地工作。我们在重建这台发动机时，知道里面有些部件是我们一直想改进但觉得风险太大的。比如修改喷射器，如果不成功可能就彻底失败了，但当时我们想，既然都到这份上了，干脆放手一搏。 于是我们对发动机进行了大量改装。 我们更换了认为能提升性能的喷射器和一些零件。 周一早上，我们把整台发动机重新组装好，安装到了新建的测试台上。 那些重要的朋友如约而至，问我们：“伙计们，进展如何？” 我们平静地说：“挺好的。准备好看发动机测试了吗？” 然后我们进行了热试车。这是在完全重建的测试台和经过大量改装的全新发动机上的首次热试车。我想大多数公司为了保险起见，只会原封不动地重新造一台一模一样的。
Peter Beck (续)：但我们造出的这台新发动机，性能比上一台提升了13%。在火箭发动机领域，这是一个极其惊人的数字。
主持人：而且这一切仅仅发生在一个周末里。 Peter Beck：是的。这台完全重建的发动机在接下来的近一个月里，每天都在进行连续不断的热试车，我们在上面微调部件，完成大家想做的各种实验。 这就是火箭实验室的拼搏精神。我想很多人面对那种情况都会直接放弃。
主持人：这种事件发生后，公司内部会有什么变化？大家对于克服这种看似不可逾越或不可能的困难有何反应？
Peter Beck：这是个好问题。通常情况下，我们马上就会迎来下一个重大挑战。所以大家会直接投入到下一项任务中。 我们经历过好几次这类重大事件，比如“顶点（Capstone）”任务就是非常典型的一个。 那是一个完全不可能完成的项目。直到今天，我都不知道我们当时是怎么做到的，但那确实是一个几乎不可能的任务。
主持人：你能简单讲讲那是什么任务吗？为什么它……
Peter Beck：那是我们的探月任务。 我们签下了Capstone任务，必须将航天器送往月球，而且使用的是小型电子号火箭。
主持人：用这么小的火箭去月球……预算是7900万美元？
Peter Beck：不，其实是1000万美元。 纸面上看方案是可行的，但在实际操作中，它是极其荒谬且困难的。我们在火箭上必须以“克”为单位来斤斤计较。甚至有过一场长达三个小时的辩论，只为了讨论火箭侧面NASA贴纸的重量会不会让我们超载。 所以那是一个极其困难的工程项目，但我们最终以完美的精度将航天器送达了月球。 这简直不可思议。在那次任务中我们创造了许多个“第一次”。 比如，那个将小型航天器推向月球的火箭发动机。 那是我们建造过的性能最高的发动机。 我们甚至有一个独立的特殊添加剂储箱，用来将其注入发动机，使其在极高温度下运行。 那绝对是我们做过最疯狂的项目。 即使在今天，你问公司里的员工，他们在火箭实验室最棒的时刻是什么。 任何参与过Capstone任务的人都会选它，尽管那也是我们做过最折磨人、最残酷的任务。
主持人：你对于这种“嚼玻璃”般承受痛苦，并享受迎接结果未知、极度困难的挑战，有什么哲学看法？
Peter Beck：我认为这正是一家优秀初创公司的定义。 但我也要补充一点，承受痛苦是一回事，你不能在完全不知结果的情况下盲目前进，有时候你必须强行把结果导向成功。 事实上，我们承担的每一项任务，都是我们真心认为自己有能力做到的。 虽然有时候这种信念可能毫无根据，但通常情况下，如果我们对如何实现目标毫无头绪，我们是不会接下这项任务的。
主持人：所以，迎接挑战的说法是合理的，但切忌鲁莽行事。这就像是你在与共事的人建立信任，如果你搞砸了，信任也就破裂了。
Peter Beck：是的。我希望如果你去业界打听，火箭实验室以什么闻名或者代表了什么？ 答案会是：我们的硬件不仅精美，而且永远可靠运行。这听起来理所当然，但在航天行业，这绝非常态。 所以，当我们承接任务时，我们绝对会致力于成功交付。 就拿Capstone项目来说，NASA支付了1000万美元，但我们的预算超支了三倍。 我想其他公司可能早就退出了，觉得这不划算。但我们已经做出了承诺。 我们必须交付它，而且必须成功，最终那次任务也确实完美无瑕。
主持人：这是否也为你们未来的任务积累了大量的信誉？
Peter Beck：是的。 无论是在星际任务还是常规发射方面，NASA都知道，只要交给我们，事情就一定能圆满完成。 就像EscaPade任务一样，那是两艘前往火星的极其复杂的航天器，而不是一艘，我们都在预算内按时交付给了NASA。
访谈第四部分：与马斯克的共鸣、时间线管理与“工程美学”
主持人：我知道埃隆·马斯克（Elon Musk）大部分时间都在试图找出他公司里最大的瓶颈在哪里，然后他会死磕那个瓶颈，直到问题解决才离开，接着再去扑灭下一场“火” 。他基本上说过，如果一切顺利，你可能都见不到他。你觉得你和埃隆在经营哲学、管理风格以及行事方式上有哪些异同 ？
Peter Beck：我认为这方面我们大概很相似 。对于运转良好的业务，我是提供不了什么附加值的 。虽然看着一切顺利感觉很好，但我确实帮不上什么忙 。如果只是去现场竖个大拇指就走，那纯粹是浪费时间 。
显然，我的注意力会集中在那些进展不顺，或者需要做出重大决策的领域 。我认为，很多时候CEO的作用就是去做那些没人愿意做的决定 。比如，我确保自己亲自在场观看了阿基米德（Archimedes）发动机的首次热试车，因为我知道当时需要做出一些承担风险的决断 。你可以无止境地进行分析，但到了某个时刻，你总得按下那个启动按钮 。
我觉得把按下按钮、承担爆炸风险的责任推给底下的工程师们是非常不公平的 。所以，我不需要说什么，只需坐在那里 。大家都知道，如果需要做出风险决断——比如“我们到底行不行？”——我会给他们肯定的答复 。正是在这些关键时刻，你必须在场 。哪怕你帮不上什么具体的技术忙，你也必须在那里承担责任 。面对出错的环节和需要在信息不全时做出的重大决策，同时引导公司朝着正确的方向前进，这就是我的工作 。
主持人：过去人们经常开玩笑说“埃隆时间（Elon time）”，有些项目甚至会迟到好几年 。随着时间的推移，他给出的时间表大概有50%的准确率；因为他大幅压缩了时间线，反而促成了更多事情的发生 。那么在执行像把探测器送往火星或月球这样的任务时，你如何设定时间表，以确保最终能够按时交付呢 ？
Peter Beck：我想你必须保持50%的企业家精神和50%的工程师严谨。作为一家上市公司，你不能随便在台上画大饼 。那样会惹上麻烦，行不通的 。你必须尊重股东和投资者，因为他们是根据你的时间表来做决策的 。有时候我们确实会估算错误，这很遗憾，但通常我们对外公布的日期都力求准确 。
我们一直采用的是“绿灯时间表（green light schedules）” 。意思是我们在制定计划时，不会预留大量的缓冲时间 。因为工程师的特点是，你给他们分配多少时间，他们就会花多少时间 。如果你把所有的缓冲时间都算进去，那这就成了你默认的“最佳”时间表 。从第一天起，我们就坚持绿灯时间表，也就是假设一切顺利的情况下你能达到的最快时间 。当然，不可能所有事情都一帆风顺 。但可以肯定的是，你预留缓冲时间的地方，往往不是真正出问题的地方 。所以，这种方法对火箭实验室非常有效 。确实，有时候我们也会延期，但不会迟得离谱 。而且即便延期，也依然比采用传统方法要快得多 。
主持人：如果遇到项目确实延期的情况，你会怎么做来确保新的时间表能够落实，或者尽可能快地完成 ？
Peter Beck：在火箭实验室，如果事情进展不顺利，每个人都会感到焦虑 。这里的员工都是超级高绩效者，按时交付精美的产品对他们的自我认同感至关重要 。所以，在这方面其实是自我监督的 。此外，我们做的事情极其困难，有些甚至前无古人，所以不可避免地会遇到问题 。
我们公司最棒的一点在于，当有人搞砸了，大家不会避之不及、指指点点说“幸好不是我” 。恰恰相反，所有人都会迎难而上，主动提供帮助 。在某些公司文化中，人们为了上位可能会互相踩踏 ；但在这里绝不是这样，每个人都会冲向那个“着火”的问题，努力去扑灭它 。
主持人：你是如何培养出这种文化的 ？
Peter Beck：我倒希望我能拿出一份什么企业宣言来解释它 。但这其实就是公司本来的样子，一直如此 。就像我之前给你举的那个发动机爆炸的例子，没有人惊慌失措地尖叫，大家只是默默地开始干活、解决问题 。
主持人：我记得你说过，你们制造的是火箭中的法拉利，你非常在乎设计和美感，同时也很注重功能性 。打造既美观又实用的卓越产品，你的理念是什么？创造伟大事物为什么如此重要 ？
Peter Beck：这源于我的一个信念：如果你把一件东西做得很美，说明你对自己的作品感到自豪 。如果你为之自豪，通常意味着你对这项工作的思考深度已经超越了工作本身 。如果有谁做出的东西不够完美，那就会显得极其刺眼 。而且通常来说，美观的东西往往是好用的 。你很少会看到一个经过深思熟虑、执行完美的漂亮物件，结果却是个垃圾 。相反，如果你东拼西凑出一个丑陋的东西，它能起作用简直就是个奇迹 。
我真诚地认为，花时间做一件漂亮精致的东西，并不比凑合出一个垃圾耗时更长 。尤其是当你不得不花大量时间返工，去修复那些因为间隙不对或代码错误导致的瑕疵时 。过去我们墙上贴过一句话：“让你做的每一件事都成为艺术品” 。因为如果一件东西既不能用又丑陋，那你就一无所有 。但如果它不能用但至少很美观，那你还能得到一件艺术品 。这是一种根深蒂固的文化，不仅仅适用于硬件，也适用于代码、软件以及我们所在的办公设施 。我们在这里是为了创造美的事物，而不是制造垃圾 。
主持人：在这种理念和打造精美产品方面，有哪些人或事启发了你 ？
Peter Beck：大概就是我的成长环境吧。从小我们就受到这样的期望 。我们是群非常务实的孩子，常常自己造卡丁车之类的东西。无论是对我父亲还是兄弟而言，如果你做出来的东西很粗糙，全家人都会说：“那简直是件垃圾，你怎么会做成那样？” 。所以我们有一种期望和自豪感，那就是从贝克家车库里捣鼓出来的每一件东西，都必须是精美的 。
主持人：你如何将这两种看似矛盾的理念结合起来？一方面，你要去废品回收站翻找几个几百块钱的廉价零件来制作最初的原型；另一方面，你又深知最终成品必须是一件极其华丽的杰作 。
Peter Beck：其实，如果你把一个旧接头清洗干净，它看起来就和全新的一模一样 。你在这方面并没有妥协任何东西 。而且我们在里面换上了新的卡套，那才是真正起作用的核心部件 。所以我认为这两者并不冲突。一件艺术家创作的艺术品，无论是卖500美元还是500万美元，它们依然是美的 。你不需要把价格标签等同于美感和工程质量 。
访谈第五部分：发射日的重压与跨越“产能地狱”
主持人：我记得你曾提过，你人生中压力最大的时刻就是发射日。你甚至说过你讨厌发射日，我都不确定你是否能从中感受到乐趣 。
Peter Beck：不，我完全无法享受发射日 。
主持人：2009年你们进行第一次火箭测试，以及2017年首次尝试轨道发射时，感觉如何 ？
Peter Beck：首飞的感觉有些不同。你当然希望一切顺利，并且尽了一切努力去确保成功，但在理智上你明白，它很可能不会顺利 。
主持人：甚至很可能会失败 。
Peter Beck：没错。所以首飞的心理压力其实没那么大，因为那本质上是一次测试 。反而是后来越来越糟，你发射得越多，压力就越大 。即使是最优秀的团队，也是会出差错的，甚至举国之力研发的火箭有时也会失败 。但我对我们的客户和股东有着极强的责任感。人们买火箭是为了把载荷送入轨道，而不是送进海里 。因此，我感到肩负着巨大的责任，必须确保他们的任务被精准无误地执行 。
这也是火箭实验室文化的一部分：这里的每个人都极其看重最终的交付结果 。当我们把卫星部署到轨道后，大多数人可能会觉得我们的工作结束了，大家可以回家了。但事实上，所有人都会悬着一颗心，等待客户发来成功与航天器取得联系的消息。虽然那已经不是我们负责的任务环节，但我们太渴望整个任务取得成功了 。直到客户回复说“是的，我们已经与航天器取得联系”，任务控制中心里的所有人才能真正松一口气 。
主持人：过去20年里，哪一天是你压力最大的 ？
Peter Beck：天哪，对我来说，通常是出状况的时候。比如发生发射异常时，公司里简直就像太平间一样死寂 。失败后大家真的非常痛苦，因为每个人都对这一切倾注了太多心血 。
主持人：有一句很棒的话：创业的最高境界，就是从一个失败走向另一个失败，却依然不失热情。我觉得每一家能够长期成功的公司，都非常擅长经历失败、快速学习，然后翻篇去专注于下一件事 。
Peter Beck：绝对如此。失败有各种形式，有众所周知的重大公开失败，也有像某人辛苦研发了三个月的硬件，一上振动台就散架了的那种内部挫折，你还是得回家接受现实 。如果不是为了航天行业独有的那种“奖赏”，恐怕没人会干这行。我说的“奖赏”，是指当你看到一枚自己参与制造的火箭腾空而起时，那种巨大的肾上腺素飙升，会让大家兴奋地喊道：“太棒了，我们再来一次！” 。正是这种成就感在支撑着所有人继续前进。否则，这份工作真的太艰难了 。
主持人：公司成立的前12年，你们基本上是一个研发机构，只需设计出能用的东西并证明它可行。而在2018年首次成功入轨后，情况变了。一旦产品跑通，任务就变成了销售、获取客户并扩大规模。从纯粹的设计研发，过渡到扩大火箭产能并交付，这种文化转变是怎样的 ？
Peter Beck：在此之前，我曾是一名生产设计工程师，所以我很清楚优秀的生产流程该是什么样。将一个产品从研发阶段推向大规模量产，需要的是一套截然不同的技能，也会面临全新的痛苦 。在扩大“电子号”产能的过程中，确实有一段时期极其极其痛苦。但在如今，这已经成为整个组织的核心优势 。任何初创公司都要经历这种从研发数字原型到实体规模化的挑战。这就是所谓的“产能地狱（production hell）” 。
主持人：火箭的“产能地狱”是什么样的 ？
Peter Beck：就像字面意思那样，简直就是地狱 。但情况本来可能会更糟，因为我们从设计这枚火箭的第一天起，就是奔着量产去的 。我们不是一群工程师聚在一起说“看看我们能不能造出一枚火箭”，而是“看看我们能不能造出一枚易于量产的火箭” 。因此，就发射频率的增长速度而言，“电子号”实际上比“猎鹰9号”（Falcon 9）还要快。而且只要我们保持现在的节奏，从第50次到第100次发射的速度也会更快 。
主持人：你们起初设计的是一次性火箭，那么后来是何时决定投入巨大精力去研发“中子号”（Neutron）这样的可重复使用火箭的？这是否需要公司再次切换回初创研发的档位 ？
Peter Beck：其实没那么难。因为我们一直在不断研发新东西 。我们在“电子号”的可重复使用项目中投入了大量时间，学到了很多经验 。所以这种研发的肌肉记忆已经非常深刻了。我们将“电子号”积累的大量经验和团队成员直接移植到了“中子号”上 。“电子号”是一款优秀的产品，但单从生产制造的角度来看，“中子号”要出色得多 。
主持人：具体好在哪里 ？
Peter Beck：首先，它对重量没那么敏感。“电子号”必须锱铢必较，在生产中不得不做出一些对制造极其不友好但在减重上至关重要的妥协 。而“中子号”没有这种限制。所有的流体系统都可以完全在火箭外部组装好，然后再像搭积木一样整体安装进去。不像在“电子号”上，你还得在火箭内部费力地弯折管路。电气系统也是如此，整个电气系统可以在火箭外建好，最后一天再整体安装进火箭 。这大大提升了生产效率 。
访谈第六部分：人才门槛与硅谷的美国梦
主持人：2017年你和埃隆·马斯克共进了晚餐。当时的晚餐怎么样？我记得你在采访中提到，让埃隆知道你们有多认真，可能对你们并没有好处 。
Peter Beck：那次晚餐让我意识到，这些公司本质上是一样的：面临相同的问题，相似的一切 。他的火箭大，我的火箭小，但烦恼都差不多 。不过确实，有时候保持低调、不被雷达盯上才是上策 。
主持人：看看今天，你认为你们面临的最大瓶颈是什么 ？
Peter Beck：持续为这台“机器”输送顶尖人才。进入火箭实验室的门槛极高 。业界很多其他太空公司的优秀人才，在这里可能都无法达到标准 。即使你进来了，这里的期望值也是极高的，这家公司并不适合所有人 。我们发展得太快了，保持优秀人才的持续供给是我们面临的最大限制之一 。
主持人：对于Peter Beck来说，完美的一天是什么样的 ？
Peter Beck：根本不存在所谓完美的一天。作为首席工程师兼CEO，我的工作就是去解决各种烂摊子 。如果非要说，完美的一天就是成功解决了一大堆棘手的问题。那是我下班回家时最开心的时刻，比如“太棒了，我们终于搞定了这个”或者“这是个好主意，我们就按这个方向做” 。最难熬的日子，就是你在一个问题上死磕却依然找不到解决方案的时候 。
主持人：到目前为止，哪一天是你最难忘的 ？
Peter Beck：我不是个喜欢回顾过去的人。我更关心明天会带来什么挑战 。不过，首次为NASA执行发射任务确实对我意义重大。我从小就梦想在NASA工作 。我桌上一直摆着一个航天飞机模型，从家里的书桌，到我职业生涯起步时的电脑显示器上，直到今天它依然摆在我在火箭实验室的办公桌上 。当我们真正成功发射NASA的任务，看到任务控制中心里一群穿着NASA T恤的人和我们击掌庆祝时，那感觉真的太棒了，这算是一个巨大的圆梦时刻 。
主持人：你第一次去美国找风投时，从一场非常成功的会议（应该是和维诺德·科斯拉 Vinod Khosla）出来后，直接跑去买了一面美国国旗 。
Peter Beck：是的，我去了全食超市（Whole Foods），那是当时我能找到的最近的超市 。
主持人：初次来到美国的硅谷是什么感觉 ？
Peter Beck：非常振奋人心。美国最棒的地方在于，一切皆有可能 。只要你有梦想并愿意为之努力，你就能实现它。想想看，一个来自偏远小国角落里的家伙，跑到美国就能融到一大笔钱去造火箭，这太疯狂了！而这正是美国的魔力所在。世界上没有任何其他地方的风险投资界能让你做到这一点 。
访谈第七部分：硅谷的魔力与维诺德的投资
Peter Beck：如果你看看欧洲，为什么它不如美国那样具有企业家精神？因为那里不是那种相信“我们能尝试并取得成功”的文化，而是一种“别把事情搞砸了”的压抑文化 。如果你回顾历史上的技术突破为何总是源于美国，因为这里的人敢于尝试 。哪怕最后搞砸了，最疯狂的是，你还能找同一个人为完全不同的项目再次寻求支持，他们依然会投资你 。那就是美国的魔力 。
主持人：当你在飞往美国的航班上时，你在想什么？
Peter Beck：当时我对风投的运作方式一无所知 。我给了自己三周时间，要么带着支票回家，要么就被赶出城 。在新西兰时，每个人都对我说：“硅谷的风投界就像一个鲨鱼池，你会被吃干抹净。” 但实际上完全相反 。我花了第一周时间去拜访初创公司弄懂游戏规则，第二周确定我想和谁谈，到了第三周，我最终只向三家风投做了推介 。只有这三家风投让我觉得想要合作并能懂我们在做什么，最后我们带着支票回家了 。
主持人：维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）在那次会议上对你说了什么？
Peter Beck：维诺德曾投资过后来被谷歌以5亿美元收购的成像公司 Skybox 。他们当时使用俄罗斯洲际导弹发射，深切体会过发射的痛苦 。所以，当我说我要造一枚火箭时，他们对庞大市场的存在毫无疑问，唯一的问题是我能不能把它造出来 。我不仅仅是带着梦想去的 。我已经有了一次探空火箭的太空飞行记录，我把一整套十分之一比例的火箭蓝图铺在了他们合伙人的桌子上 。我手里拿着一个泵，对他们说：“伙计们，这就是我们要实现它的方式。” 最终我很幸运地说服了维诺德 。
主持人：有没有某个时刻你不确定资金是否会到位，或者这是否是一个可以被解决的问题？
Peter Beck：冒着听起来有些傲慢的风险，没有 。我认为一个成功的企业家骨子里必定是个乐观主义者，因为如果其他人都告诉你这不可能，而你也随声附和，那事情永远也做不成 。当然，你必须用现实来调和这种乐观 。我一半的大脑是完全的企业家思维，只想放手去干；而另一半则是保守的工程师思维 。将这两者融合在一起，就是现在的我 。
访谈第八部分：拒绝安逸，打造跨越时代的上市公司
主持人：SpaceX 决定不上市，在公司成立的头20多年里，埃隆甚至不知道 SpaceX 会不会上市，因为他不知道公开市场的投资者能否承受失败 。你们当初是如何做出上市决定的？
Peter Beck：这始终是计划的一部分 。这其中有一个自私的理由：我父母对我说过，我们不在乎你做什么，只要你能产生影响力 。我衡量影响力的标准不仅是历史长河中的一瞬间，而是一项极其持久的、长期的事业 。如果运作得当，上市公司就是一个可以超越时代的机构，它可以经历好几代人长久地成功下去，从而自然而然地产生影响力 。同时，上市公司强制要求了成功所需的勤勉和严谨 。私人公司（如果融资无忧）会在很长一段时间里安逸享乐，没有极端的压力去实现盈利或可持续发展 。而上市公司有制衡机制去确保这些目标达成，从而造就公司的长寿并创造价值 。我有点自私地想建立一家远远超越我个人寿命的公司 。
主持人：你看现在的很多太空公司，如果创始人去世，你不得不怀疑公司还能否存活 。我觉得这些公司的灵魂守护者就是埃隆 。
Peter Beck：是的，不止这一家公司是这样 。我只是不想成为那样的公司之一，我希望这个事业能永远延续下去 。我也是个现实主义者，总有一天，会有比我更适合管理这家公司的人 。每个员工的任期都是有限的，包括我；当那一天到来时，我想确保这项事业不会停止 。
主持人：你希望什么时候成为一家盈利企业？这样就可以依靠已有资金流去做大胆的投资？
Peter Beck：越快越好，因为盈利确保生存 。不过必须谨慎权衡：如果火箭实验室现在停止研发“中子号”，我们可以立刻盈利 。但“中子号”能让我们建立自己的星座和基础设施 。我们对这些事情的看法非常冷静，不被情绪左右 。我们努力创造决定公司寿命的价值，但也乐于承担风险，进行像“中子号”这样能带来公司规模数量级跃升的大型投资 。
访谈第九部分：未来太空霸权与“中子号”的工程妥协
主持人：埃隆利用不断降低的发射成本建立星链（Starlink），填满了自己的运载能力 。当你们吸纳了自己所有的运载能力时，你们打算在太空中建立什么业务？
Peter Beck：未来，大型太空公司和非太空公司的界限将变得非常模糊 。如果你有能力在轨道上部署并制造基础设施，那么你在地球上提供服务的能力将远超任何人 。如果10年后我们再做一次访谈，将会出现少数几家在轨道上提供关键基础设施的超大型太空公司，而且他们100%都会拥有自己专属的火箭 。
主持人：预测5到10年后，你们发射的大部分载荷会是什么？
Peter Beck：我们现在还不谈论这个，因为为时过早 。我做事很有条理，最重要的是先让“中子号”入轨并规模化 。我们已经建好了所有的“积木”，从火星到最精密的国家安全项目，现在没有任何我们无法在轨道上建造的东西 。我们唯一剩下的就是造出“中子号”，然后我们再谈基础设施的事 。
主持人：马克·扎克伯格曾说他喜欢被低估。你最喜欢哪种状态？
Peter Beck：我喜欢一切都在100%顺利运转。去他的被低估，我不需要被当成弱者 。
主持人：“中子号”的规模化会是什么样？ 星舰起初想用碳纤维，后来换成了不锈钢，你们在材料上有新突破吗？ Peter Beck：“中子号”首次发射溅落后，若顺利就会尝试精准着陆 。它规模化的速度会比“电子号”更快 。火箭本身是一个巨大的工程妥协产物 。碳纤维的强度重量比是首选不锈钢的四倍 。我们利用自动铺丝机（AFP）解决了碳纤维的制造挑战，极大降低了成本并提高了速度 。因为结构极其轻巧，我们的火箭发动机就不需要像手榴弹那样被逼到极限，可以降低负荷平稳运行 。
访谈第十部分：资本的力量与对太空神明的乐观
主持人：过去20年里，最大的破局点是什么？
Peter Beck：资本。我们在资源远少于竞争对手的情况下实现了破局 。上市解锁了资本，让我们不仅实现了内生性增长，还通过收购完成了跨越式的垂直扩张 。从最初的一款产品，到现在成百上千款，甚至成为了美国政府的国家安全项目主承包商 。
主持人：我从你身上感受到了一种压倒性的乐观主义，这有多重要？
Peter Beck：这绝对是关键的。谁会愿意和一个总是关注阴暗面的人共事呢？ 我们正在做有趣且重要的大事 。在这个行业里，你必须是一个乐观主义者，因为“火箭之神”一有机会就会试图碾碎你。所以你必须让自己始终保持阳光积极的一面 。
翻译自Relentless对Peter Beck的访谈